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1、第一章 绩效与绩效考核1、绩效的含义（不同视角）（p4）绩效是多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也不同、管理学角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面.、经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺.、社会学角度：绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责.2、目前对绩效界定的三种基本认识 (p5)、绩效是结果 绩效是行为 、绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展3、绩效考核的含义：归纳起来，绩效考核是指
2、考评主体对照工作目标成绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。(p9)第二章 从绩效考核到绩效管理1、绩效管理：是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有具有战略意义的、整合的管理方法 (p18)2、绩效考核与绩效管理的区别：(p19)、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。、绩效绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个
3、阶段的成果，不具备前瞻性。、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。3、绩效管理对于企业的重要意义：、提高公司绩效、发现企业运作过程中的问题、改善上级与员工之间的沟通、作出正确的人事决策。1、绩效管理的基本流程：(p36)绩效管理的过程通常被看做是一循环，这个循环份为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效结果的应用、绩效计划与指标体系构建、绩
4、效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈：、绩效考核结果的应用、制订绩效改进计划 、组织培训 、薪酬奖金的分配 、职务调整 、员工职业发展开发 、人力资源规划 、正确处理内部员工关系1、绩效计划：是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。2、绩效指标：是指企业要从哪些方面对工作产出进行衡量或评估 (p59)3、绩效标准：是指企业在各个指标上应该分别达到什么样的水平 (p59)4绩效沟通：管理者与员工共同工作，以分享有关信息的过程。(p75) 第六章 绩效考核与评价、行为锚定等级评定表法 行为锚定等级评定表法是传统业绩评定表和关键事件法的结合。是通过一张行为定位等级评价的表格将
5、各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。行为导向评估方法 (p103)、行为观察评价法（BOS） 行为观察法是指包含特定的工作绩效所要求的一系列合乎希望的行为的表单。 （通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估方法。、关键事件法 关键事件法利用一些从一线管理者或员工那里收集到有关工作表现的特别事例进行考核。是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。包含了三个重点： 第一，观察，第二，书面记录员工所做的事情，第三
6、，有关工作成败的关键性的事实。 关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按时记录下来。等到最后考评打分时，把工作日志拿出来，会很清晰、很明了这个员工所做的好事和不好的事情，有助于最后打分作出判断。关键事件法有三种方法：1年度报告法 2.关键事件清单法 3.行为定为评级表第七章 绩效反馈1、绩效反馈的定义：绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节，主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行反馈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。(p128) 2、绩效反馈的形式 (p129)（1、）按照反馈方式分类语言沟通；暗示方式；奖惩
7、方式；（2、）按照反馈中被考核者的参与程度分类指令式；指导式：以教与问相结合为特点，同时以管理者和员工为中心，管理者对所反馈的内容更感兴趣；授权式：以问为主，以教为辅，完全以员工为中心。管理者主要对员工回答的内容感兴趣。（3、）按反馈的内容和形式分类正式反馈；非正式反馈：如闲聊、走动式交谈等。3、绩效反馈两种类型： “批评”的第一个金点子汉堡原理（Hamburger Approach）先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束“批评”的第二个金点子是：BEST反馈就是行为，意思是第一步先表述干什么事表达后果，干这件事的后果是什么。 问问征求意见，你
8、觉得应该怎么改进呢？征求意见说完了以后，刹车停，把球扔给员工了，员工说怎么着，我就能改进了。 和汉堡原理最底层面包完全一样的意思，以肯定和支持结束，员工说我怎么改进，我以肯定和支持收场，鼓励他。 4、绩效面谈 (p130)（1、）绩效面谈的内容工作业绩行为表现改进措施新的目标（3、）绩效面谈的困惑由于考核标准本身比较模糊，面谈中容易引起争执。员工抵制面谈，认为绩效考核只是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资，并惧怕因吐露实情而遭上级的报复和惩罚。主管没有科学地认识到其在绩效面谈中的角色定位。（4、）绩效面谈困惑的解决办法 第九章 基于目标管理的绩效考核1、目标管理的概念 (p167)目
9、标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门、个人绩效产出对组织贡献的标准。2、目标管理的核心思想 (p169)目标管理是一个反复循环、螺旋上升的管理方式，因而它的基本内容具有一定的周期性，目标管理正是通过其管理内容的周而复始，实现了管理效果的不断提高。究其每一个周期而言，它的基本内容有：制定和分解目标，实施目标过程中的管理，目标成果评价制定和分解目标实施目标过程中的管理目标设定之后，各级主管就要按照目标，制定工作计划，自己负责推行。目标的完成，不仅仅是目标责任人自己的
10、事，也需要上级的协助完成，上级协助下级应做到以下几点：、要有适当的放权 、给予下级支援和协调 、适时适地地交换意见 目标成果评价期末进行目标成果评价，主要是检查目标实现的情况，根据不同的情况对执行者给予相应的奖励、表彰、批评与惩罚目标管理考核法德推进步骤：（详见书p175）第一步：绩效目标设定 明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标 上下级共同确定各层级绩效目标 上下级就绩效标准及如何测量达成共识第二步：确定目标达成的时间框架 确定各项绩效目标的重要程度 确定各项绩效指标的重要程度 上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认第三步：实际绩效水平和绩效目标 发现异常的绩效水平并分析产生的原因
11、上下级就绩效改进达成共识 制定解决办法和矫正方案 为目标修正提供反馈信息第四步：设定新的绩效目标 根据组织战略及考核结果，调整绩效目标 为新一轮绩效循环设立绩效标准 上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识 第十章 基于KPI的绩效考核1、KPI概念：是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础2、KPI设计的基本思路：第一步：企业的战略是什么？我们要首先明确企业的愿景和战略，回答如何去实现，并且形成企业的战略方针第二步：根据岗位业务标准，哪些
12、是重要的导致企业成功的因素？如何去抓住它（关键成功因素指公司擅长的、对成功七决定作用的某个战略要素的定性描述）第三步：确定关键绩效指标、绩效标准与实际要素的关系。在提取KPI的过程中，不仅要包含财务KPI，还应该包含非财务KPI第四步：关键绩效指标的分解。关键绩效指标由以下几个层级构成：一是公司级关键绩效指标，它由公司战略演化而来 二是不分级关键绩效指标，它是根据公司级和部门职责来确定 三是由部门关键绩效指标落实到工作岗位的业绩衡量指标3、如何提取绩效指标：（提取绩效指标的方法）、用“纵向分解”法提取部门绩效指标：“纵向分解法”是沿着指标的内在驱动关系，按层层推进的原则为相关部门提取绩效考核指
13、标的方法。按照指标所对应的一级驱动流程的数量是否唯一，这种分解法可分为两种，一种是“指标一流程分析法”，另一种为“价值树分析法”。、利用“指标一流程分析法”来提取绩效指标：基于”单责流程指标”的特点，需要对实现该类指标的驱动流程进行分析与研究，对相关部门的职责与工作标准进行梳理与界定，从而确定出上游关联部门对目标部门在实现该绩效指标时应做出的绩效，此类绩效指标即为“内部客户绩效指标、其次，根据业务流程中工作输入与工作输出的标准提取部门绩效指标：A车间在完成“品种生产计划完成率”这个关键指标时，需要其他部门为其提供合格的工作输出，这时A车间可以对各关联部门的工作输出(如新品计划审核、水电气供应、
14、产品检验）按时间、数量、质量、成本四个维度提出一定标准，并将这些指标列入各部门的考核指标、利用价值树分析法提取部门绩效指标：对于“多责流程驱动绩效指标”，可采取价值分析法进行提取，核心是追溯指标之间的因果驱动关系，突出强调指标之间的逻辑性欲关联性。4、KPI的设计原则：设立关键绩效目标着重贯彻以下四大原则、目标导向原则：依据公司总体目标及上级目标设立部分或个人具体目标。KPI是对公司及组织运作过程中显现战略的关键成功要素的提炼和归纳，是把公司的战略目标分解为可运作的远景和量化指标的有效工具、SMART原则：指标要少而精，可控、可测，具体明确，并且要有有效的业务计划及目标设置程序的支持。具体来说
15、要遵循SMART原则。（详见下）、执行原则：KPI考核能否成功关键在于执行，所以，企业应该形成强有力的执行文化，不断消除和实施KPI考核过程中的各种困难和障碍，是其考核真正成为推动企业管理创新和提升效益的有效手段、客户导向原则：强调市场标准与最终成果责任，对于使用关键绩效指标体系的人来说，应该有意义，并且对其进行测量与控制。“如何为客户创造价值”是公司的首要任务。所以企业应该明确目标，把目标转化为关键绩效指标 此外，在设定KPI过程中，应该明确责任，强调各部门的连带责任，促进各部门的协调，不迁就部门的可控性和权限。主线明确，重点突出，简洁使用。第十一章 基于平衡记分卡的绩效考核1、 平衡计分卡
16、的概念：平衡计分卡是指一种绩效管理的方法，它通过四个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度。这四个角度是：财务、顾客、内部流程、学习和发展。2、 平衡计分卡的四个方面及其联系、财务：财务指标在平衡计分卡中不仅占一席之地，而且是其他角度的出发点和落脚点。、顾客：在顾客方面，核心的衡量指标包括市场份额、老客户回头率、新顾客获得率、客户满意度和从客户处所得的利润率。、内部流程：在内部流程管理方面，应本着满足客户需要来制订业绩衡量指标。早期的内部流程是以产定销式的，重视的是改善已有的流程；现在的流程却是以销定产的，常常要创造全新的流程。它循着“调研、寻找市场产品设计开发生产制造销售与售后服务”的轨迹进行。、学习和发展：在学习和发展方面，最关键的因素是人才、信息系统和组织程序。、四个角度之间的逻辑联系：公司的目标是为股东创造价值（财务角度），财务（收入）的增长取决于顾客购买量和满意度（顾客角度），为使顾客满意公司必须具备一定的技能和能力（内部流程角度），公司的技能和能力归根到底取决于公司管理制度和人力资本（学习和发展角度）。