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1、精选优质文档-倾情为你奉上论企业战略多元化与专业化之关系 【作 者】管益忻/韩继志 【作者简介】作者：管益忻系中国发展战略学研究会副理事长北京市 韩继志，国内贸易局北京市企业发展以“多元化”战略为好，还是“专业化”战略为重，这是一段时间以来人们热烈讨论的一大热点问题。而在本人看来（事实上已有不少学者指出），作简单地“肯定一个，否定一个”式的研判是不科学的，也是无济于事的。最浅显的理由是：两种战略均有成功的案例，也均不乏失败的教训。问题不止于此，若再稍稍深究一步，我们便不难发现，“多元化”也好，“专业化”也罢，这都仅仅涉及企业发展战略的形式问题（更况且，即使是“战略形式”仅仅归结为两种也是有问题
2、的），而本质的内涵，则是企业的核心竞争力问题。韩国搞大集团、大公司多元化经营，失败的原因，正在于：它分散了资金，瓦解了已有的实力，肢解了（或者未曾形成）核心竞争力机制。西方发达国家，一些企业现在大搞合并，集中资金、人才，扩充实力，旨在为上新的产业平台而大搞专业化经营，而其最直接、最现实的目标也是核心竞争力能力的强化和新机制的构建。作为正处在由计划经济向市场经济过渡中的中国，不少企业这些年来盲目搞的（如果说也可以叫做）“多元化”经营战略，之所以纷纷受挫，除了体制、制度和宏观上的原因外，就微观运行、发展来说，要害在于未能真正形成企业核心竞争力。而反过来说，像海尔、长虹、春兰、科龙、康佳、联想、东大
3、阿派等少数正在成熟起来的强势企业，其成功，最根本的缘由也正在于其核心竞争力强，初步形成了自己特定的核心竞争力机制，不管他们是实行了“多元化”战略，还是“专业化”战略。 （一） 1.韩国企业多元化经营，受挫于核心竞争力方面 现在，大多数学者似乎都赞同了如下的观点：从企业、微观上说，韩国大企业、大公司的失利在于采取了“多元化”经营战略，盲目地、超负荷地海外扩张。可是，为什么实行多元化战略就会盲目扩张，使企业如此严重地丧失竞争力尤其是核心竞争力呢？要回答这一问题，还应当更主要的是从核心竞争力机制的视角给以深层次地、更为科学地认识与界定。对这种政府主导型体制下，带有浓重企业“办社会”色彩，准产业资本化
4、的所谓多元化经营进行全面、深入地考察，便会发现，在核心竞争力机理上，存在如下几个特点和问题。 （1）实行“章鱼战略”，大大地分散了已有的实力， 造成了企业“三高”（高利率、高负债、高外债），挖空了企业核心竞争力的实力（财力）基础。首先，由于实行“多元化”（多到若干个毫无关联产业领域）战略，企业要同时跨越十几、二十几个产业“门槛”，大大加重了资金负担。其次，在融资上又多半采取了债务性资金，使问题更严重。再次，由于金融全球化，外资债务性资金（高达96.1）的大量涌入，最终使企业陷入困境。这里，需要强调的是，必须严格区分不同于贸易型（重点以流通机制为纽带）、制造业型（不同产品甚至产业因有内在关联可以
5、节约交易费用）的金融型多元化战略，它把重担集中压到了资金供给上，使其核心竞争能力被瓦解了，或者说极大地增多了负竞争力部分。 （2）“企业办社会”，是核心竞争力生成、 发育的极大障碍和破坏力。韩国的大企业、大公司的“多元化”经营战略是同类似我们大搞“企业办社会”之举联在一起的。以大宇公司为例，总共189个公司， 还有2所大学；各种非生产型企业达40个之多，每年开支在30 亿美元左右，这怎么能不从资金实力乃至企业运作目标、机制上制约甚至阻碍、破坏企业的核心竞争力呢？ （3）政府主导，扭曲企业市场（即资本）化行为， 必定严重地扭曲核心竞争力机制。由于财政、金融、企业“三位一体”，企业在融资上过多地依
6、赖外源形式（为7080的低息贷款给大企业，前10位大企业中上市公司资产占其财团总资产的70以上，直接允许大企业办金融等等），大大弱化了企业内源融资的能力，再加上在鼓励出口上允许大企业向外大量举债，从19801986年的17年间，全国对外资产由75.39亿美元上升到700亿美元（增长8.29倍），其中外债占到23，还有税收、财政方面的种种优惠大大制约了企业自主竞争力的成长，使之害了“软骨病”。由于所谓有大量的资金支持，盲目搞多元扩张，不注重本国的新技术研究开发，更多地是吃“现成饭”，注重直接引进国外的技术和设备，使“后发优势”变成了“后发劣势”。 2.近年来发达国家大批企业之转向专业化，旨在构建
7、新的、更高层次的核心竞争力 最典型的案例为波音兼并麦道，完全是为了在企业核心竞争力上大大超过欧洲空中客车，成为飞机制造业的“全球霸王”。钢铁、电子、商贸、金融等等领域发生的战略兼并，其主要目的，无不在使核心竞争力实力的迅速增大；而在机制方面则要登上高新技术产业，知识经济所要求的新的“产业平台”。诚如人们所了解的那样，19世纪末以来的“电气革命”所创造的产业平台，20世纪中叶的“电子革命”所创造的新的产业平台，使一批又一批，一群又一群新产业、新产品生成和发育起来。当然，与此同时，也有不少的产业、产品走向衰败。至80年代末，世界经济的发展又开始向新产业平台演进，传统（或模拟式）的电子及其在此一产业
8、平台上形成（如电话、电传、电视、电影、录音、录像等）的产业，有的已走向成熟，有的已经衰退，而新的产业群落、产品群落必将是建立在由“数字化信息革命”形成的产业平台上，而被誉称之为经济发展将“更美好的20年”（20世纪90年代至21世纪前10年），要求每一个企业都必须倾全力，大攻信息技术难关，真正爬上更新的超越一切历史纪录的产业平台，才有可能达到、形成更新、更优越的核心竞争力机制、核心竞争力实力。这就是为什么西方发达国家诸多企业集中兵力，攻其（高新技术）一点，不及其余，走上（早已非工业化时代那样模式的）知识经济专业化之路的原因。 3.1992年（以至更早）以来中国很多企业（特别是大企业）搞“多元化
9、”经营的核心竞争力认定严格说来，作为由计划经济向市场经济过渡的中国经济，至今还谈不上典型意义（真正具有保值增值功能）的资本化企业主体生成，在这样的背景下，中国企业的发展战略，多元化也好，专业化也好，都只能是过渡性的，都只能是根本机制生成中的发展战略形式。唯其如此，作为发展战略核心的核心竞争力（实力、水平、机制等等）就更只能说过渡性的、不确定性、待生成性的了。从总体上看，改革20年来，在中国大地上先后有多种形式的（如果也可以叫）所谓“多元化”经营战略形式出现。 （1）“办三产”、“福利工厂”型多元化。这是“中国特色”，因为要解决职工子女“就业难”问题，解决富余职工生活着落问题，在“五七”干校、上
10、山下乡等形式行不通的情况下，直接以劳动人事部门或劳动服务公司办的各种充当国企“儿子”的集体企业、“福利工厂”，或纯粹进入饭店、旅馆、小百货店等等服务行业。这在当时，是并不管什么多元化，亦并不谈什么竞争力的，尽管事实上已开始进入这样的“步骤”了。 （2）非市场、半市场型多元化。这多半是1992年以来， 许多企业大搞所谓的“多元化经营”而兴起的。人们普遍的想法是：什么赚钱干什么，或者能干什么行当就上什么项目，或者有什么关系资源就办什么企业，几乎可以说，是纯粹的随机行为，或者有的干脆就是投机行为。从酒店、卡拉OK歌舞厅，到各种加工业，乃至房地产、炒股票，简直成了“全元化”。这其中，部分企业是为了防避
11、风险，有的则是“有枣无枣敲三杆”。这完全是过渡时期，计划与市场双轨转折、胶着时期，卖方市场发展到峰顶，特别是80年代二次“抢购风”的刮起，的确使部分企业的多元化经营赚了点钱，于是，一些人更以为此其“时”也，此其“是”也，高兴地举起了“多元化”这个法宝。但是，几乎可以说，绝大多数企业并没有真正从核心竞争力角度上作一番缜密的思考。 （3）资产重组、上市公司中的多元化。在上市公司中， 因为股东们、社会公众都必然要强烈地关注主业发展状况，因而，企业核心竞争力问题，也就“当然”要为这些上市公司所重视。据1998年中报，深、沪二市284家已出中报的A股上市公司，其中129家营业突出、 业绩高速成长，而另外
12、有113家或因整个行业滑坡（如纺织下降22.16，化工下降12.16，自行车下降248.39）， 或因社会需求不足（这主要指商贸），或受东南亚危机影响（石化、金属材料和进出口业，以及石油采、炼企业等）。此外，另有相当一部分则主要是盲目多元化，大大削弱了企业的核心竞争能力及其此种机制的生成、发育。 （二） 作为决定企业命运的企业核心竞争力机制的生成、发育载体，“专业化”战略，“多元化”战略，都只有相对的、形式的意义。 （1）“专业化”与“多元化”本身的相对性。 不少人大谈特谈“多元化”战略好，还是“专业化”战略好时，似乎没有认真关注一下这样的事实。即：一个企业实行“多元化”战略还是实行“专业化”
13、战略，从企业核心竞争力视角，首先看这个企业所从事产业数目的单一（或多样）化程度，因为产业数目越是集中，趋于单一，人财物力越好集中，技术经济关联度就越高，越易呈强势；反之，越低便越易呈弱势，因而，必须作分类、具体的探索。据国外考察、研究，人们划分了四类。第一类，单项产品销售收入占企业销售额95以上的，这被称作单项业务企业。第二类，单项产品销售收入占企业销售总额的7095，这被称作主导产品企业。第三类，在多元化扩展到其他相关领域后，没有任何单项产品销售额达到企业销售总额70，这被称作相关联多元化企业。第四类，企业进入没有业务，无任何技术、经济关联的业务领域（当然有资金关联），这被称作无关联多元化企
14、业。首先，这四类哪一类为专业化，哪一类为多元化？从核心竞争力上看，第一类，即单一专业化战略，它的核心竞争力节点肯定均分布在一个产业（甚至产品带）上，但是，它仍然是由包括整个产业（产品）带体系内的市场预测、产品开发、市场营销、加工制作、售后服务等若干个关键程序，必须予以整合，才能成为优越的核心竞争力机制；另一方面，这几个子系统，面对竞争对手，虽然一般为企业以整合能力取胜，但又多数是在其一二个不会太多的关键程序（技能）远远高于对方，其他方面不相伯仲的。第二类，即主导关联化战略。其核心竞争力的主体构成部分当然在主营业务上，因为它占了7095的销售额，它的核心竞争力系统与第一类是一样的。当然，另外占5
15、30 销售额的业务也包含有部分核心能力，可它的机制能力与第一类的生成亦是一样。第三类，即产业相关多元化战略，二、三类都有二个以上或多个的核心竞争力系统。质上是相同的，只有量的区别。只有第四类绝然不同，第四类是无产业相关的多元化。再者，还要看到，采取不同战略形式，因而核心竞争力机制（本质相同而只是）形式上的不同，在企业演进史的不同阶段上，也是不同的。如1949年，美国财富杂志列出的前500家美国企业中一、二、 三、四类分别为28、38.7、29.2、2.9，到1969 年即变成分别为7、35.8、44.5、12.4。而在德国，1970年前100家一、二、三、四类（家数）分别为22、22、46、1
16、0。 （2）部分上市公司“专业化”主导成功者的非经营性。从1998 年中报材料可见，部分上市公司以主营业优异而表现出其核心竞争力之强，实际上是有缘由，并非因经营战略的“专业化”而形成的。如，因国家基础产业投资力度加大，推动电力、供水、交通运输等业的发展，又兼之人民群众生活水平提高，居民对水、电、交通的消费量稳步增长。还有，此类公司往往背后有大集团、大公司作母公司给以优质项目、资产的支持，使其业绩优异。如销售收入增加1805万元的明星电力，1998年上半年电价同比上调了38.02；利润增加6384 万元的内蒙华电，每度电的上网价格同比提高0.011元。 （3 ）一些企业（特别是名牌企业）多元化经
17、营之核心能力在某个时点上其具体产业载体的相对性。一个实行多元化经营战略的大的集团公司，其核心能力（特别是其盈利率最高的能力机制），在其长程运行、发展中，是可以，甚至必然发生由A（B）产业到B（A）产业的变换的，或者上升到比A、B都高的C产业领域去，这可以看作是自然的。 有的学者谈到，近几年海尔在空调节节上升，至1997年占到国内市场份额第一位，而与此同时，它的冰箱市场却失去了老大地位；谈到春兰由于过分倾力于四冲程摩托车和无氟冰箱等，而导致其最强项春兰空调的市场占有率由30降到67。论者认为这是片面搞多元化所致。本文认为，第一，要算总账，核心竞争力归根到底是看总的赢利能力与水平的，海尔、春兰，在
18、总赢利能力、水平上并未因此下降。第二，多元化要分清是同一产业内的不同产品变动（如白色家电内的冰箱与空调的多元化重心调整），还是多元化扩张到产品带之外的关联产业变动，这对核心竞争力的影响程度、性质、特点是不一样的。第三，每个企业，只要对总的核心竞争力赖以发挥的程序、系统无大的影响，应该，甚至有时是必须在同一产品带内相机行事，作不同产品调整的，在紧密相关联产业（如白色、黑色家电）之间相机行事，及时地作不同产业（产品）调整的。【摘要】企业究竟应该采取多元化还是专业化，这一直是目前企业所困扰的问题。其实，多元化与专业化本身并没有明确的分界，它们都是企业发展过程中一种试错的过程，它们是企业内在知识及能力
19、的外在表现，如果企业内在知识及能力与其外在表现相符，那么不论是多元化还是专业化，企业都会取得成功，反之则必定失败。 【关键词】多元化 专业化 知识演化 动态能力1 【Abstract】 Enterprises should adopt the pluralism or specialized on earth, this has been a question that enterprises perplex at present all the time . In fact, pluralism have clear boundary with specialized itself, the
20、y enterprise evolution one try on course by mistake, They enterprise inherent knowledge and external manifestation of ability, if enterprise inherent knowledge, ability and external manifestation agree, It is pluralism or specialized, enterprises can achieve success, Certainly fail on the contrary.
21、【Key words】Pluralism; Specialized; Knowledge evolve; 【文献综述】 【正文】 一、中西方企业多元化经营的发展历程 （一）西方企业多元化发展的历程 关于企业多元化发展的历史进程，迄今为止，学术界大多以发达国家的企业成长模式为研究对象。其中，美国企业的发展历程被人们普遍认为最具代表性。所以，我这里就美国企业为主要研究对象得出多元化发展历程的主线。 1、早期专业化时期 19世纪中叶，人类社会中企业制度创新的中心从英国转移到了美国，以需要大量内部管理和复杂组织形式的铁路公司为先导的现代企业逐步兴盛起来。据统计，1917年美国最大的278家公司中绝大多
22、数是单一产品型企业，只有7%左右为主导产品型企业。另据一项对1909年美国最大工业企业的调查，产品多元化很明显的只有4家：通用电器公司、西屋电器公司、美国钢铁公司、坎布亚公司。这也就是说，在美国企业发展的早期，绝大多数是高度专业化的企业，只有极少数呈现出较为“自然”的多元化发展趋势。 这是因为当时企业还处于初级分工阶段，生产技术比较落后，生产效率比较低，资源较贫乏，企业还没有形成自己的核心能力，所以企业必须专注于某一领域，加大投入力度，加快研发速度，争取在本行业取得竞争优势。 2、专业化向多元化转变时期 根据美国经济史学家钱德勒、高特等人的研究，美国企业的多元化经营是从20世纪20年代开始起步
23、的。二战以后，多元化经营成为大公司迅速扩张的重要方式；进入50年代初美国企业出现了多元化发展的热潮，且越来越猛；在60年代末70年代初，随着美国第三次兼并浪潮的出现，美国企业多元化发展达到高潮。 最典型的是ITT公司，该公司从1960年起的20年里混合兼并了300家公司，进入美国最大工业公司十强之列。 在多元化经营发展的道路上又经历了以资产组合为基础的不相关多元化向以协同效应为基础的相关多元化至以核心能力为基础的相关多元化发展的历程。 20世纪中叶的“电子革命”使企业创造了新的产业平台，使一批批，一群群新产业，新产品生成和发展起来。企业技术飞速进步，每个企业一般都拥有了一项或几项核心技术，资源
24、极大丰富，甚至出现了富余资源等待开发利用；企业经营者们积累了丰富的经营管理经验，管理能力也极大提高。且那时还处于市场经济的自由放任时期，市场上供不应求，从总体上看正处于卖方市场态势，许多行业存在着极大的行业吸引力。因此，众多企业积极向外扩张，增加生产或提供商品或服务的数量，以满足市场的需求，以促进企业的发展壮大。到了20世纪中后期，世界经济的发展又开始向新产业平台演进，传统（或模拟式）的电子及其在此一产业平台上形成的产业，有的已走向成熟，有的已经衰退。因此，有些企业的主营业务开始亏损，顾客不断流失，至此这些企业不得不向新产业挺进以寻求企业的发展。另外，在本行业已经占据有利地位的企业面对极具吸引
25、力的新兴产业，他们也在考虑寻求新的经济增长点。或是企业规模壮大到一定程度时也必然欲追求范围经济效应，此时企业也会选择多元化经营。 20世纪60到70年代，市场竞争的激烈程度已达白炽化，为了分散经营风险，取得“东方不亮西方亮”的经营效果，大多数企业比较理想的选择就是采用多元化经营。 最后，是因为多元化经营也有利于经营者追求职业稳定、升迁及其自身效用的最大化，多元化经营也能使管理者避免遭受解雇。 3、新型专业化时期 从19世纪80年代开始，在美国及西欧就出现了一股反多元化经营的势头，并出现了“反混合兼并”“反多元化”的呼声，逐渐形成了“归核化”（refocusing）或“范围紧缩”（dounsiz
26、ing）的新浪潮。大公司们纷纷以多种手段清理非核心业务并加强核心业务，形成适度的多元化状态，企业开始注意核心竞争力的培养。进入90年代以后，受美国学者C?K?帕汉拉德和哈默学的著名论文公司核心能力的影响，回归产业又一次成为众多企业明智的选择。波音公司兼并麦道公司成为飞机制造业的“巨无霸”，正是波音公司提高自身核心竞争力的举措。 七八十年代通过兼并、收购实现了多元化经营的大公司在随后的几年里发现多数公司并没有达到多元化经营的预期效果，有的甚至发现自己进入了一个完全陌生的行业，既做不好新行业的经营，又耗费了资源和时间。就像美国著名战略学家迈克尔?波特教授所说的“管理者发现他们永远不能管理野兽”。而
27、且经营者们发现多元化经营非但未能分散企业经营风险，反而在一定程度上加大了经营风险及财务风险。 在当今经济社会里，新的产业群落、产品群落必将是建立在由“数字化信息革命”形成的产业平台上，而被誉称之为经济发展将“更美好”的20年（20世纪90年代至21世纪前10年），要求每一个企业都必须倾全力，大攻信息技术难关，才有可能达到形成更新、更优越的核心竞争力机制及核心竞争力实力。 这就是为什么西方发达国家诸多企业集中兵力，攻其（高新技术）一点，不及其余，走上知识经济专业化之路的原因。 在这里值得说明的一点是，此时的专业化经营早已不是工业化时代的那种专业化经营模式。工业化时代的专业化是指只生产或提供单一品
28、种的专业化，而当前的专业化经营战略则与适当产业化相类似，它是指公司为将自己的经营业务集中，在某一个确实的行业而进行总体谋划，它强调企业要有核心业务。 （二）中国企业多元化发展历程 1、 专业化时期 大多数企业都是依靠某一种技术生产或提供某一种产品/服务开始创业的。所以可以说此时企业经历了一段极其短暂的专业化经营时期。另外，计划经济时期，很多企业根据政府的行政命令决定生产什么类型的产品，企业无权自己根据市场需求决定其产品类型及产品组合，因此，那时企业基本上都处于专业化经营阶段。 2、 多元化时期 但是改革开放后，计划经济向市场经济过渡，现代经济意义上的企业才开始产生和发展。他们拥有自主权，而且那
29、时商品短缺，作为消费者，不管是个人、团体或企业，即使有钱也很难买到所需要的东西。这时，对有些人来讲，只要有钱办企业，不管办什么企业，办多少企业，几乎都能赚钱。正是这个时代逐步在企业家的头脑里形成了一种观念：胆大赚大钱，胆小赚小钱，没有胆不赚钱。与此同时，由于新旧体制交替或并存，权力进入市场参与产品和利益分配，助长了这些暴利行为的发生和发展。企业既然有暴利可图，它们就不会安下心来，苦心经营，并在改进技术、加强管理、提高效率等方面狠下功夫，而只是一味地重视横向扩张，搞多元化，粗放经营。另外，我国企业，尤其是国营企业实行多元化经营，除了追求企业成长的目的，往往还考虑行政的（很多兼并行为往往是政府安排
30、的），社会的（安置富余人员和开拓新的管理岗位）和体制的（国营企业优先上市等并获得一定的“剩余资金”）因素。 从总体上看，改革20年来，在中国大地上先后有多种形式的（如果也可以叫）所谓“多元化”经营战略形式出现1。 （1）“办三产”、“福利工厂”型多元化。这是“中国特色”，因为要解决职工子女 “就业难”问题，解决富余职工生活着落问题。在“五七”干校、上山下乡等形式行不通的情况下，直接以劳动人事部门或劳动服务公司办的各种充当国企“儿子”的集体企业、“福利工厂”，或纯粹进入饭店、旅馆、小百货店等等服务行业。这在当时，是并不管什么多元化，亦并不谈什么竞争力的，尽管事实上已开始进入这样的“步骤”了。 （
31、2）非市场、半市场型多元化。这多半是1992年以来，许多企业大搞所谓的“多元化经营”而兴起的。人们普遍的想法是：什么赚钱干什么，或者能干什么行当就上什么项目，或者有什么关系资源就办什么企业，几乎可以说，是纯粹的随机行为，或者有的干脆就是投机行为。从酒店、卡拉OK歌舞厅，到各种加工业，乃至房地产、炒股票，简直成了“全元化”。这其中，部分企业是为了防避风险，有的则是“有枣无枣敲三杆”。这完全是过渡时期，计划与市场双轨转折、胶着时期，卖方市场发展到顶峰。特别是80年代二次“抢购风”的刮起，的确使部分企业的多元化经营赚了点钱，于是，一些人更以此其“时”也，引其“是”也，高兴地举起了“多元化”这个法宝。
32、但是，几乎可以说，绝大多数企业并没有真正从核心竞争力角度上作一番缜密的思考。 （3）资产重组、上市公司中的多元化。在上市公司中，因为股东们、社会公众都必然要强烈地关注主业发展状况，因而，企业核心竞争力问题，也就“当然”要为这些上市公司所重视。据1998年中报，深、沪二市284家已出申报的A股上市公司，其中129家营业突出、业绩高速成长，而另外有113家或因整个行业滑坡（如纺织下降22.16%，化工下降12.16%），自行车下降248.39%），或因社会需求不足（这主要指商贸），或受东南亚危机影响（石化、金属材料和进出口业，以及石油采、炼企业等）。此外，另有相当一部分则主要是盲目多元化，大大削弱
33、了企业的核心竞争能力及其此种机制的生成、发育。 国外企业在实行多元化经营时，往往是为了规避单一市场的风险，寻求到新的利润来源，重视多元化经营中产业间的关联程度，而中国的企业在实行多元化经营时，往往过多地服从于公司扩大规模和低成本扩张的目标，加上我国企业领导人在经营和管理上有一种独特的“心态”，急于把企业规模做大，怀有一种明显的“大公司情结”，当原有产业和原有市场满足不了这种特殊“情结”的时候，就会迅速向其他产业和其他市场渗透，而不管这些产业与原产业之间的关联程度如何，导致企业盲目多元化。巨人集团正是吃了盲目多元化的苦果，它盲目向与软件毫无关联的保健品业以及房地产业进军，最终兵败78层巨人大厦。
34、3、适度多元化时期 巨人集团的陨落给企业多元化敲响了警钟。众多学者对此加以研究，认为企业多元化经营仍然是大公司或公司集团发展的必由之路，但是绝不能搞盲目多元化，在大公司的多元化经营战略中，多元产业之间的关联性是企业成功实施多元化经营的一个重要选择标准。更有学者研究认为多元化根本不适合中国企业，只有专业化才能在强手如林的世界竞争格局中立于不败之地。 从以上的原因分析中可见，企业的发展大体上经历了三个阶段，从表现形式上看是专业化向多元化又向专业化的转变。而我们从各阶段为什么会选择专业化或多元化的发展模式的分析中可以看出，其实，专业化与多元化的变化只是表面现象，而变化的本质应该是企业内部知识及能力的
35、演化，在20世纪初企业发展处于初期阶段，它们的知识及能力还处于积累阶段，此时，企业的知识及能力，只能用于维持企业的正常发展。但到了20世纪中后期，企业经过半个多世纪的发展，积累了丰富的经营经验及管理能力，很多企业也已在本行业占据了有利的竞争地位，企业的各种资源极大丰富，还出现了大量的富余资源，很多企业已初步形成了基于知识的核心能力，此时企业基于发展状态的目标，就会选择多元化经营。但是到了90年代，很多企业发现适用于专业化经营的某些知识或能力到了多元化领域，不一定就能适用，有的甚至成为多元化经营发展的障碍，结果非但未能在新的行业占据有利地位，反而连本行业的优势地位也失去了，或者还有一些企业本身的
36、多元化行为就是盲目性的，专业化没做好就跟风搞多元化，结果可想而知。因此，很多企业回归专业化，集中力量构建企业的核心竞争力。从而，我们可以从中西方企业的多元化发展历程中得出一个结论：多元化与专业化只是企业发展的外在表现形式，而成功企业的内在知识及能力与其外在表现是相符一致的。二、企业专业化与多元化路径的本质分析 （一）GE的多元化道路 几乎所有优秀的中国公司都或多或少地进行着多元化的努力，而几乎所有优秀公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。国内大部分公司在学GE走多元化的发展道路。实际上我们学GE多元化，却忽视了GE多元化背后真正伟大的东西。 GE在为自己多元化发展做论证时，曾经制定了三
37、条基本的原则： 其一，必须在本行业扩张，要坚持专业化基础上的多元化。 其二，投资回报率必须高于是2%。 其三，未来的多元化产品一定要在市场份额的排列中占所前3名的位置。 从战略层面上讲，GE多元化成功的原因主要有： 1、多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。GE著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体的业务有关的。 2、多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力，从而使公司的核心竞争力能够支撑多业务的扩张。譬如，GE拥有“活化”组织结构层级与激发组织创
38、新、将业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，从而保证了多元化背后的持续支撑动力。 3、多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，从而使公司业务“多而不乱”。譬如GE拥有著名的业务筛选模型，GE公司在80年代设定的远景是：“我们要在从事的每一个行业都成为第一名或者第二名，我们将通过革命性的变革，既具有大公司的强势，又具有小公司的敏捷。”多元化的公司必须拥有强势凝聚力和控制力的企业文化，以使公司能够通过共同的理念减少管理成本。譬如，GE的企业文化中强烈要求价值观上的认同要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则，GE恐怕是全世界对员工职业道德要求最严的公司之一。 从GE
39、多元化成功的经验，我们可以看出，企业知识及能力决定企业的外在表现形式。GE的多元化始终未超出它的核心业务行业，GE的多元化经营是建立在专业化基础上的，GE不会盲目搞多元化，它在进行多元化经营时强调构建基于组织学习和创造性的核心竞争力，GE的多元化业务能够共享GE的核心竞争力，也就是说GE公司的核心竞争力支撑了多业务的扩张。另外，GE还强调对知识的管理，注重企业隐性知识的获取及应用，公司形成了一种具有强势凝聚力和控制力的企业文化，正是这种基于知识的核心能力观才保证了GE多元化经营的成功。 （二）诺基亚的专业化道路 诺基亚作为从多元化向专业化转变的成功企业，其成功的经验在很大程度提示了专业化道路成
40、功的必要条件，在此总结出来希望能给我国企业的专业化建设提供一些参考建议。从战略层面上，可将诺基亚道路成功的经验总结为下面三点： 第一、必须从国际竞争背景与趋势来定义业务选择模型，进而淘汰那些没有发展潜力的业务，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，从而使公司获得持续加速成长的资格，避免日本公司那种“只埋头造车（创造了第一流的效率，不管路线有没有战略，从而被新的产业变革抛弃）”的情况。诺基亚的成功首先是战略的成功。譬如诺基亚在90年代即将自己定义为移动通讯的领导者，从而将沾沾自喜的摩托车托运罗拉下领导位置；而在2000年，诺基亚又将自己定位于“将互联网带给每个人”，此时感到危机的是仍然不可一世的微软
41、。 第二，必须拥有自己的“管理之道”，这个管理之道不仅包括管理的策略，而且要有人性化的文化基点，从而使公司保持一个完整的管理系统，使公司的管理系统能够持续激励员工去勇于承担责任和创新。譬如说诺基亚之道强调管理与领导之间的平衡并在此基础上构造公司文化。 第三，必须强调公司品牌而不是产品品牌，强调消费者而不是产品，强调创新而不是技术优势，从而使公司的竞争优势建立在持续的“资源”上。产品可能衰竭，但只要公司品牌还在，消费者仍然还在，创新精神还在，公司就能够获得再生的能力。 从诺基亚的专业化成功的经验中我们同样可以看出，企业发展的外在表现形式与其企业的知识及能力是相符的。80年代，诺基亚将自己的未来定
42、位于移动通讯，开始收缩战线，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，放弃没有发展潜力的业务，从而使企业得以成长。 三、企业的知识及能力决定企业的外在表现 企业在成长初期，由于其知识与能力尚处积累阶段，企业还未形成自己的核心竞争力，此时，企业只能集中自己有限的资源与能力，投入到核心业务的发展上来，发挥专业化的优势，实现规模经济，降低成本，争取尽快在本行业占据竞争优势地位。 企业发展到一定阶段，主导产业的发展为企业的多元化经营提供了相关条件，取得了相对优势的竞争地位，积累了丰富的管理经验，初步形成了核心竞争力。企业开始力图在原有产业之外寻找新的经济增长点，追求范围经济，扩大经营规模，提高企业竞争优势，企
43、业便会采取多元化的发展战略。企业实行多元化的原因是多方面的，从外部原因分析，主要是市场容量的限制。市场需求与市场容量的有限性会促使企业进入新的产业领域。同时，市场需求的多样性和不确定性，也会诱使企业进行多元化经营以分散风险，寻求新的发展空间。从内部来说，实行多元化的原动力，是为了更充分地利用企业的剩余资源，最大限度地实现“范围经济”。范围经济实质上是指企业多个业务可以共享企业的资源，尤其充分利用企业的剩余资源，既包括有形资源（生产能力、营销、分配与服务系统、技术开发与创新系统等），也包括无形资源（商标、企业商誉、管理技巧、技术知识等）。 下面将以格兰仕为例，说明企业的知识及能力与企业外在表现的
44、关系，得出知识及能力的演化决定了企业的外在表现是专业化还是多元化。 格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者可以说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。 （1）创业阶段：1979年1992年初，格兰化主要从属于轻纺行业，其经营范围具有明显的前向一体化。由此可判断，格兰仕在一体化战略实施方面有一定的经验和能力。这个阶段的产品主要是供外贸公司出口，具产品的加工和生产大多是以合资经营方式进行，这表明，格兰仕人从创业开始就注重利用外部资源，善于与他人合作，通过内外部资源的优化组合来实现企业的目标。 （2）转向阶段的集中一点战略。1992年9月，格兰化引进
45、当时最先进的东芝微波炉生产线，毅然向微波炉行业进军，并将从事羽绒服生产十几年来的积累全部投入微波炉项目。这个阶段的格兰仕总体战略是以集中一点为核心的，但其集中一点战略有自身的特点，即在战略性行业转移的背景下的集中一点，这与企业创业初期的集中一点战略有较大的不同：前者是将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“某点”，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”；后者是在创业之初就集中全部资源攻其一点，没有行业转移问题。从这个角度来看，格兰仕的集中一点战略实施的困难度要大，这是因为从原有行业撤出并不是短时间能完成的，再加上原有行业与新选择的微波炉行业两者的相关程度极低（可以说是无相关
46、的），经营资源的转移量小且效率低。因此，格兰仕集中一点战略的成功是一个很值得探讨的问题。 这个阶段的起点1993年，格兰仕集团的产品销售额中，微波炉所占的份额不超过10%，在其后的过程中，格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出，利用积累的资金不断地扩大微波炉的生产规模，到这个阶段的终点1997年底，格兰仕成功地从以轻纺业为主转型为以家电业为主。 集中一点战略的要点是选择一个较合适的“点”，集中全部或几乎全部的经营资源把这个“点”做精、做深、做透、做大，并建立进入壁垒，使竞争者不断退出（主动或被动），潜在竞争者不敢冒然进入，从而实现企业的持续经营目标。 格兰仕集团于1991年选择微波炉为其集中经营“点”
47、是合适的：第一，中国微波炉市场处在发育的初期，与发达国家相比差距很大，因此，其市场前景看好，市场潜力很大。第二，微波炉生产企业并不多，且规模大多在10万台以下，市场竞争程度比其他家电产品要低得多。第三，外国品牌的产品在市场上居主导地位，但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小，因此，微波炉并非这些制造商的战略性或主导性产品。第四，格兰仕所在地广东顺德是中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定。第五，微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。 不仅如此，格兰仕集团在其后的经营中，始终坚持集中一点毫不动摇。格兰仕集团不仅将轻纺行业10多年的经营积累以及撤
48、出的收益全部投入到微波炉的生产与销售上，而且将微波炉产品本身的收益也全部投入，从而导致格兰仕集团的微波炉产销售量以惊人的速度增长，从1993年的试产1万台到1997年的近200万台。 建立进入壁垒是集中一点战略的重要内容。格兰仕集团在这方面的表现也是突出的。主要包括：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产和专有技术。第二，利用总成本领先的优势，向中市场推出质优价廉的产品，扩大市场占有率。1996年8月和1997年10月在全国范围内大规模、大幅度地降低产品价格，其成效非常明显：首先，使不少竞争者退出微波炉行业；其次，扩大了中国微波炉市场的总体容量；再次，极快地提高了格兰仕的市场占有率。第
49、三，关键元器件的开发，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。 （3）新阶段的多元化与国际化战略。1998年开始的格兰仕集团发展的新阶段，其战略重点在多地化与国际化。 多元化是在小家电行业范围内进行的，除微波炉外，格兰仕集团向市场推出电饭煲和电风扇产品。这个阶段的多元化经营有如下特点：第一，以获取范围经济效益、提升企业战略能力为目标；第二，产品的技术、生产尤其是销售存在高度的相关性；第三，在初步形成亚核心能力的基础上进行的；第四，以内部开发为主的战略途径；第五，工业先导/技术主导型的战略模式。 国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术，而且还