《员工职业发展》PPT课件.ppt

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1、员工的职业发展员工的职业发展 共建利益分享的平台共建利益分享的平台共建利益分享的平台共建利益分享的平台管理网址导航提供管理网址导航提供管理网址导航提供管理网址导航提供人才战争人才战争再次告诉我们：再次告诉我们：为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？为什么优秀的人才愿意加盟您的公司？您将如何长久的留住他们？您将如何长久的留住他们？是的，金钱的确很重要是的，金钱的确很重要但是但是 关于激励和满意度的调查关于激励和满意度的调查一、发展与分享一、发展与分享员工的价值依赖与企业的发展员工的价值依赖与企业的发展在企业发展的不同阶段员工的职业能力表现出在企业发展的不同阶段员工的职业能力表现出相应的适宜性发展相应

2、的适宜性发展 成长特征：成长特征：阶段阶段 1：创造力成长：创造力成长阶段阶段 2：服从性成长：服从性成长阶段阶段 3：自主管理性成长：自主管理性成长阶段阶段 4：人际能力成长：人际能力成长阶段阶段 5：团队意识成长：团队意识成长组织与个人的需要组织与个人的需要在下一个在下一个23年内年内组织的战略问题是组织的战略问题是什么？什么？在下一个在下一个23年内组年内组织将面临的最关键的织将面临的最关键的需求和挑战是什么？需求和挑战是什么？为了满足这些挑战所为了满足这些挑战所需要的关键的技能、知需要的关键的技能、知识和经历是什么？识和经历是什么？将需要什么水平的将需要什么水平的人员配置？人员配置？组

3、织有必要为满足组织有必要为满足这些关键性的挑战这些关键性的挑战而提供工作舞台吗？而提供工作舞台吗？在组织内，我是如在组织内，我是如何发现职业机会的何发现职业机会的发挥我的力量发挥我的力量提出我的发展需要提出我的发展需要提供挑战提供挑战满足我的兴趣满足我的兴趣满足我的价值观满足我的价值观与我的个人风格与我的个人风格相配相配员工正在用这种将个人员工正在用这种将个人的效率和满意度同组织的效率和满意度同组织的战略目标成就联系在的战略目标成就联系在一起的方法来发展自我一起的方法来发展自我吗？吗？组织的需要组织的需要问题问题 个人职业的需要个人职业的需要员工的心理和社会化成长员工的心理和社会化成长人的成长

4、是一个逐步完成的社会化过程人的成长是一个逐步完成的社会化过程职业发展是人的心理健康发展的重要组成部分职业发展是人的心理健康发展的重要组成部分心理学为职业发展的研究和应用提供了理论和心理学为职业发展的研究和应用提供了理论和实践基础实践基础 管理警句：管理警句：人力资源管理的有效性会因员工的性格有偏差和品人力资源管理的有效性会因员工的性格有偏差和品质有问题而显的无能为力质有问题而显的无能为力几个相关的概念几个相关的概念几个相关的概念几个相关的概念职业：职业：一个人在其工作生涯中选择从事的一个一个人在其工作生涯中选择从事的一个 总的行为过程。总的行为过程。一个人一生（或一生中突出时期）中的一个人一生

5、（或一生中突出时期）中的历程或进步：具有发展机会的专业职务。历程或进步：具有发展机会的专业职务。职业计划：职业计划：是指一个人制定职业目标、确定实是指一个人制定职业目标、确定实 现目标的方法、手段和不断发展的过程。现目标的方法、手段和不断发展的过程。管理警句：管理警句：职业计划不仅仅集中在晋升机会上，应着重于实职业计划不仅仅集中在晋升机会上，应着重于实 现心理上的成功。因为，组织中从来都没有足够现心理上的成功。因为，组织中从来都没有足够 的职位使每个人的升迁成为现实。的职位使每个人的升迁成为现实。职业道路：职业道路：是指个人成长过程中职位变换的柔是指个人成长过程中职位变换的柔性路线。通过它，员

6、工可以沿着一条已经确定性路线。通过它，员工可以沿着一条已经确定的职业发展方向获得职业发展的职业发展方向获得职业发展。职业发展：职业发展：一是指一个人在一生当中所经历的一是指一个人在一生当中所经历的职业过程。二是指组织为确保在需要时可以得职业过程。二是指组织为确保在需要时可以得到具备合格资历和经历而采取的正常措施。到具备合格资历和经历而采取的正常措施。职业发展的范围很广，其中包括：职业的完成情况、职业发展的范围很广，其中包括：职业的完成情况、职业调动、职业能力的发展、职业收入、职业地位职业调动、职业能力的发展、职业收入、职业地位等多方面内容等多方面内容人格发展与职业性向人格发展与职业性向艾里克森

7、的人格发展理论艾里克森的人格发展理论阿吉里斯的不成熟阿吉里斯的不成熟 成熟理论成熟理论CPI人格理论人格理论霍兰德的人格性向理论霍兰德的人格性向理论艾里克森的人格发展理论艾里克森的人格发展理论 阿吉里斯不成熟阿吉里斯不成熟成熟理论成熟理论 不成熟不成熟 成熟成熟1、被动状态被动状态 主动状态主动状态2、依赖性依赖性 独立性独立性3、少量的行为少量的行为 复杂的行为复杂的行为4、兴趣浅薄、低兴趣浅薄、低 兴趣深刻、高兴趣深刻、高5、目光短浅目光短浅 远见卓识远见卓识6、从属的地位、服从从属的地位、服从 平等与优越的地位平等与优越的地位7、缺乏自我意识缺乏自我意识 具有自我意识具有自我意识 无自知

8、之明无自知之明 自我控制自我控制 作为管理者，不但要掌握下属的性格，同时，更重作为管理者，不但要掌握下属的性格，同时，更重要的是创造条件，使其性格健康、成熟地发展要的是创造条件，使其性格健康、成熟地发展 CPI人格理论人格理论支配性（支配性（DO）进取能力（进取能力（CS）社交能力（社交能力（SY）社交表现风度（社交表现风度（SP）自我接受（自我接受（SA）自我良好感（自我良好感（WB）责任感（责任感（RE）社会化（社会化（SO）自我控制（自我控制（SC）容忍性（容忍性（TO）重印象性（重印象性（GI）同众性（同众性（CM）从众性成就（从众性成就（AC）独立性成就（独立性成就（AI）智力效能（

9、智力效能（IE）心理倾向（心理倾向（PY）灵活性（灵活性（FX）女性化（女性化（FE）霍兰德的人格性向理论霍兰德的人格性向理论 职业性向分为六类：职业性向分为六类：现实型现实型调研型调研型艺术型艺术型社会型社会型创新型创新型常规型常规型二、人力资源规划为员工的二、人力资源规划为员工的职业发展提供可能职业发展提供可能员工的职业发展服从于企业的发展员工的职业发展服从于企业的发展人力资源规划是员工职业发展的组织保障人力资源规划是员工职业发展的组织保障人力资源管理的体系建设是员工职业发展的必人力资源管理的体系建设是员工职业发展的必要支持和基本前途要支持和基本前途个人的职业发展是组织和管理者支持的结果个

10、人的职业发展是组织和管理者支持的结果人力资源和战略管理的整合人力资源和战略管理的整合建建立立联联系系 阐阐明明业业绩绩期期望望和和未未来来 达达到到预预期期结结果果的的实实施施过过程程 管理的方法管理的方法经营目标经营目标 价值观与指导原则价值观与指导原则 组织的变革组织的变革公司的优势公司的优势 经营任务经营任务 人员配置战略人员配置战略外部机遇与威胁外部机遇与威胁 目标与优势目标与优势 学习与发展学习与发展竞争优势的来源竞争优势的来源 行动计划行动计划 员工关系员工关系 资源分配资源分配确定与人员有关确定与人员有关 定义人力资源的战略定义人力资源的战略 施人力资源管理的过程施人力资源管理的

11、过程 的经营问题的经营问题 目标和行动计划目标和行动计划战略分析战略分析 战略陈述战略陈述 战略实施战略实施人力资源是企业竞争潜在的重要来源，人力资源是企业竞争潜在的重要来源，因此，有效的人力资源规划必须和战因此，有效的人力资源规划必须和战 略规划相互依赖，相互作用，整合成为略规划相互依赖，相互作用，整合成为一个有效的战略计划一个有效的战略计划人力资源规划的模式人力资源规划的模式 需求预测需求预测考虑的因素考虑的因素生产生产/服务需求服务需求经济经济技术技术财务资源财务资源营业额营业额组织成长组织成长管理哲学管理哲学管理技巧管理技巧趋势分析趋势分析管理预测管理预测德尔菲技巧德尔菲技巧 需求与供

12、给的平衡需求与供给的平衡招聘（短缺）招聘（短缺）考虑的因素考虑的因素全职全职兼职兼职返聘返聘减员（冗余）减员（冗余）临时聘用临时聘用临时解雇临时解雇降职降职退休退休 供给预测供给预测 内部内部提供雇员的表格提供雇员的表格市场分析市场分析技能详细量表技能详细量表管理详细量表管理详细量表更换图表更换图表连续计划连续计划 外部外部人口变化人口变化劳动力教育情况劳动力教育情况劳动力流动性劳动力流动性政府政策政府政策失业比率失业比率对一家公司假设的马可夫分析对一家公司假设的马可夫分析20%28874 10666 86销售协会销售协会（n1440）16%462 672 20710 29部门管理部门管理者（

13、者（n288）15%148 866 6311%11地区管理地区管理者（者（n96）6%283 3011 4商店管理商店管理者助理（者助理（n36）10%190 11商店管理商店管理者（者（n12）图例图例 调动的百分比调动的百分比 员工的员工的 实际数量实际数量 1999 商店商店 商店管理商店管理 地区地区 部门部门 销售销售 退出退出1998 管理者管理者 者助理者助理 管理者管理者 管理者管理者 协会协会人员替换表人员替换表格林格林 A/2管理者管理者马丁马丁 B/1辅助管理者辅助管理者戈顿戈顿 A/2布朗布朗 B/3管理助理管理助理德里德里 A/1地区人力资源管理者地区人力资源管理者谢

14、伯德谢伯德 C/2地区会计管理者地区会计管理者维克维克 A/1特纳特纳 B/1地区的计划管理者地区的计划管理者莱曼莱曼 B/3技术顾问技术顾问格林格林 A/2塔帕塔帕 C/4西北地区管理者西北地区管理者戈德戈德 A/1中心地区管理者中心地区管理者里姆里姆 B/2北部中心地区管理者北部中心地区管理者莫里斯莫里斯 B/3东部地区管理者东部地区管理者 要素要素所提供的名单是可替换的候选人所提供的名单是可替换的候选人A、目前可能提升、目前可能提升B、有潜力进一步发展、有潜力进一步发展C、并没有固定的职位、并没有固定的职位1、最优业绩、最优业绩2、平均业绩之上、平均业绩之上3、认可的业绩、认可的业绩4、

15、糟糕的业绩、糟糕的业绩支持的两种途径：职业发展支持的两种途径：职业发展/人力资源管理人力资源管理 人力资源结构人力资源结构人力资源结构人力资源结构业绩评估业绩评估职业成长道路职业成长道路个人的信息个人的信息和计划和计划职业发展职业发展过程过程发展和回报发展和回报组组织织的的信信息息和和计计划划战战略略规规划划、预预测测接接任任计计划划、技技能能工工作作描描述述、工工作作招招贴贴招招聘聘/掉掉换换职职位位/晋晋升升工工作作获获得得和和调调动动培训、开发和教育培训、开发和教育报酬和福利报酬和福利三、员工与企业的契约三、员工与企业的契约员工与企业存在三种契约关系员工与企业存在三种契约关系：经济的契约

16、：经济的契约：基于相互间利益互换的关系。基于相互间利益互换的关系。社会的契约：社会的契约：基于社会责任、义务和交往需基于社会责任、义务和交往需 要的关系。要的关系。心理的契约：心理的契约：基于个人与组织、个人与个人基于个人与组织、个人与个人 之间无形的心理期望和承诺之间无形的心理期望和承诺。员工与组织的契约模型员工与组织的契约模型企企业业的的利利益益员员工工的的利利益益社会的契约社会的契约经济的契约经济的契约心理的契约心理的契约员工与组织的心理和经济契约员工与组织的心理和经济契约 心理契约：心理契约：心理契约：心理契约：员工对组织的投入（包括贡献和期望）的员工对组织的投入（包括贡献和期望）的员

17、工对组织的投入（包括贡献和期望）的员工对组织的投入（包括贡献和期望）的条件。员工同意给予一定的忠诚、创造力、和额外的条件。员工同意给予一定的忠诚、创造力、和额外的条件。员工同意给予一定的忠诚、创造力、和额外的条件。员工同意给予一定的忠诚、创造力、和额外的工作努力，作为交换，员工除了对组织有经济报偿的工作努力，作为交换，员工除了对组织有经济报偿的工作努力，作为交换，员工除了对组织有经济报偿的工作努力，作为交换，员工除了对组织有经济报偿的期望以外，他们还希望得到工作安全感、公平合理的期望以外，他们还希望得到工作安全感、公平合理的期望以外，他们还希望得到工作安全感、公平合理的期望以外，他们还希望得到

18、工作安全感、公平合理的待遇（人的尊严）、良好的人际关系、以及组织支持待遇（人的尊严）、良好的人际关系、以及组织支持待遇（人的尊严）、良好的人际关系、以及组织支持待遇（人的尊严）、良好的人际关系、以及组织支持他们实现发展的愿望。他们实现发展的愿望。他们实现发展的愿望。他们实现发展的愿望。经济契约：经济契约：经济契约：经济契约：员工以时间、才智、能力和努力工作换取员工以时间、才智、能力和努力工作换取员工以时间、才智、能力和努力工作换取员工以时间、才智、能力和努力工作换取 薪酬、休息和适当的工作条件。薪酬、休息和适当的工作条件。薪酬、休息和适当的工作条件。薪酬、休息和适当的工作条件。员工与组织的契约

19、模型员工与组织的契约模型四、员工的职业生涯设计四、员工的职业生涯设计1 1、职业生涯管理的重要性、职业生涯管理的重要性、职业生涯管理的重要性、职业生涯管理的重要性通过职业生涯管理，员工可以：通过职业生涯管理，员工可以：认识到自身的兴趣、价值、优势和不足认识到自身的兴趣、价值、优势和不足获取公司内部有关工作机会的信息获取公司内部有关工作机会的信息确定职业发展目标确定职业发展目标制定行动计划，以实现职业发展目标制定行动计划，以实现职业发展目标企业可以：企业可以：提高员工对企业的忠诚度提高员工对企业的忠诚度在使用培训和开发项目资金上有针对性在使用培训和开发项目资金上有针对性在出现职位空缺时能够及时从

20、公司内部进行补充在出现职位空缺时能够及时从公司内部进行补充 企业帮助员工管理好职业生涯可以激发其企业帮助员工管理好职业生涯可以激发其最大的职业动机。职业动机包括：最大的职业动机。职业动机包括：职业弹性：职业弹性：员工处理某些影响工作的问题的能员工处理某些影响工作的问题的能力的大小力的大小职业洞察力：职业洞察力：员工对自己的兴趣、优势和不足员工对自己的兴趣、优势和不足有多大程度的认识，以及这些认识如何与职业有多大程度的认识，以及这些认识如何与职业目标相联系目标相联系职业认同感：职业认同感：员工对其工作中个人价值的认可员工对其工作中个人价值的认可程度程度图：职业动机的意义图：职业动机的意义职业动机

21、的构成职业动机的构成 对公司的意义对公司的意义 组织变革组织变革职业弹性职业弹性 员工对不确定性变化的适应能力员工对不确定性变化的适应能力 对公司的认同感对公司的认同感 工作工作 中的自豪感中的自豪感职业洞察力职业洞察力 对员工的意义对员工的意义 了解自身的技能优势和不足了解自身的技能优势和不足职业认同感职业认同感 参与学习活动参与学习活动 适应不尽人意的学习环境适应不尽人意的学习环境 防止技能老化防止技能老化 职业动机的影响因素职业动机的影响因素企业在多大程度上提供了发展空间企业在多大程度上提供了发展空间人员开发的鼓励政策人员开发的鼓励政策与职业发展机会相关的信息与职业发展机会相关的信息2

22、2、职业生涯的概念、职业生涯的概念、职业生涯的概念、职业生涯的概念传统意义上，职业生涯被定义为传统意义上，职业生涯被定义为在某种职业中的一系列职位；在某种职业中的一系列职位；在组织内工作的历程；在组织内工作的历程；员工的一个生涯特征。员工的一个生涯特征。职业生涯的新理念职业生涯的新理念-易变性职业生涯易变性职业生涯指由于个人的兴趣、能力、价值观以及工作环指由于个人的兴趣、能力、价值观以及工作环境的变化而经常发生的职业生涯境的变化而经常发生的职业生涯由员工对自己职业生涯管理负主要责任由员工对自己职业生涯管理负主要责任表：传统职业生涯和易变性职业生涯的比较表：传统职业生涯和易变性职业生涯的比较纬度

23、纬度 传统的职业生涯传统的职业生涯 易变性职业生涯易变性职业生涯目标目标 晋升晋升 心理成就感心理成就感 加薪加薪 心理契约心理契约 工作安全感工作安全感 灵活的受聘能力灵活的受聘能力运动运动 垂直运动垂直运动 水平运动水平运动管理责任管理责任 公司承担公司承担 员工承担员工承担方式方式 直线式、专家型直线式、专家型 短暂性、螺旋型短暂性、螺旋型专业知识专业知识 知道怎么做知道怎么做 学习怎么做学习怎么做发展发展 很大程度上依赖于正式培训很大程度上依赖于正式培训 更依赖人际互助和在职体验更依赖人际互助和在职体验3 3、职业生涯的发展模式、职业生涯的发展模式、职业生涯的发展模式、职业生涯的发展模

24、式职业生涯发展：职业生涯发展：员工发展经历一系列阶段的过员工发展经历一系列阶段的过程，每个阶段都有不同的开发任务、开发活动程，每个阶段都有不同的开发任务、开发活动和开发关系。和开发关系。唐纳德唐纳德.休伯的休伯的(Donald Supur)职业生涯理论职业生涯理论成长期（出生成长期（出生 14岁）：岁）：个体通过的家庭和学个体通过的家庭和学校中一些关键特征的如同，使自我概念得到发展。校中一些关键特征的如同，使自我概念得到发展。儿童的角色扮演阶段；儿童的角色扮演阶段；个体爱好和兴趣发展阶段；个体爱好和兴趣发展阶段；在生活和学习中所需要的能力被赋予较大的发展。在生活和学习中所需要的能力被赋予较大的

25、发展。探索期（探索期（15 24岁）：岁）：对自我的检查和对自我的检查和职业的探索阶段。职业的探索阶段。试验期：试验期：个体的兴趣、能力和机会都是在幻想中个体的兴趣、能力和机会都是在幻想中进行思考和尝试；进行思考和尝试；转变期：转变期：强调现实性，个体开始接受工作和训练；强调现实性，个体开始接受工作和训练；尝试期：尝试期：选择一个适宜的职业，并着手去做一个选择一个适宜的职业，并着手去做一个工作，为今后真正的职业活动做潜在的实验。工作，为今后真正的职业活动做潜在的实验。确定期（确定期（25 44岁）：岁）：在选择的职业领在选择的职业领域，开始努力谋求一个位置。此时，也会存域，开始努力谋求一个位置

26、。此时，也会存在一定的持续性尝试和转换职业。在一定的持续性尝试和转换职业。试验期：试验期：对工作做更深入的探索和转换职业；对工作做更深入的探索和转换职业；稳定期：稳定期：谋求在一个领域获得稳固的地位。谋求在一个领域获得稳固的地位。保持期（保持期（45 64岁）：岁）：加强职业地位。加强职业地位。个体不再需要新的发展，而只是进一步继续个体不再需要新的发展，而只是进一步继续已有的模式。已有的模式。衰退期（衰退期（65岁以上）：岁以上）：个体开始从参与者过个体开始从参与者过渡到观察者。渡到观察者。衰减期：衰减期：工作节奏防慢；工作节奏防慢；退休期：退休期：工作停止。工作停止。表：职业生涯发展模式表：

27、职业生涯发展模式开发任务：开发任务：了解个人兴趣、技能了解个人兴趣、技能 进步、成长、安全感，进步、成长、安全感，继续作出成绩、更新继续作出成绩、更新 退休计划，在工作和退休计划，在工作和 使自己与工作相匹配使自己与工作相匹配 探索生活方式探索生活方式 技能技能 非工作计划中找到平衡非工作计划中找到平衡活动：活动：帮忙帮忙 做出独立的贡献做出独立的贡献 培训培训 逐步结束工作逐步结束工作 学习学习 制定政策帮助他人制定政策帮助他人 按指导行事按指导行事与其他员与其他员 学徒学徒 同事同事 导师导师 元老元老工的关系：工的关系：年龄：年龄：低于低于30年年 3045岁岁 4560岁岁 60岁以上

28、岁以上工作年限：工作年限：少于少于2年年 210年年 10年以上年以上 10年以上年以上 探索阶段探索阶段 立业阶段立业阶段 维持阶段维持阶段 离职阶段离职阶段职业生涯阶段职业生涯阶段职业发展阶段职业发展阶段阶段阶段1：准备阶段：准备阶段典型的年龄范围：典型的年龄范围：025主要任务：发展职业的自我设计，评价可供选择的职业，发展最初的职业选择，追求主要任务：发展职业的自我设计，评价可供选择的职业，发展最初的职业选择，追求 必要的教育必要的教育阶段阶段2：进入组织阶段：进入组织阶段典型的年龄范围：典型的年龄范围：1825主要任务：从希望的组织中获得工作建议，并在准确的信息基础上选择合适的工作主要

29、任务：从希望的组织中获得工作建议，并在准确的信息基础上选择合适的工作阶段阶段3：职业生涯早期阶段：职业生涯早期阶段典型的年龄范围：典型的年龄范围：2540主要任务：学会工作，学习组织的规章制度，适应所选择的职业和组织，增强能力，主要任务：学会工作，学习组织的规章制度，适应所选择的职业和组织，增强能力，追求目标追求目标阶段阶段4：职业生涯中期阶段：职业生涯中期阶段典型的年龄范围：典型的年龄范围：4055主要任务：重新评价早期的职业生涯和早期的成人阶段，重新肯定或修改目标，做出主要任务：重新评价早期的职业生涯和早期的成人阶段，重新肯定或修改目标，做出 适合于中年阶段的决策，在工作中保持高的生产率适

30、合于中年阶段的决策，在工作中保持高的生产率阶段阶段4：职业生涯晚期阶段：职业生涯晚期阶段典型的年龄范围：典型的年龄范围：55退休退休主要任务：在工作中保持高的生产效率，为有效的退休做准备主要任务：在工作中保持高的生产效率，为有效的退休做准备4 4、职业生涯发展途径的类型、职业生涯发展途径的类型、职业生涯发展途径的类型、职业生涯发展途径的类型德夫林的研究：德夫林的研究：德夫林的研究：德夫林的研究：稳定型：稳定型：稳定型：稳定型：个体选择一个职业，并在一生中都稳个体选择一个职业，并在一生中都稳个体选择一个职业，并在一生中都稳个体选择一个职业，并在一生中都稳定在这个职业上，表现出对某一职业领域较高定

31、在这个职业上，表现出对某一职业领域较高定在这个职业上，表现出对某一职业领域较高定在这个职业上，表现出对某一职业领域较高的归属和认同。的归属和认同。的归属和认同。的归属和认同。直线型：直线型：直线型：直线型：个体在某一职业中获得稳定的发展，个体在某一职业中获得稳定的发展，个体在某一职业中获得稳定的发展，个体在某一职业中获得稳定的发展，如管理者在组织中的阶梯式成长。如管理者在组织中的阶梯式成长。如管理者在组织中的阶梯式成长。如管理者在组织中的阶梯式成长。螺旋型：螺旋型：螺旋型：螺旋型：个体从一个职业换到另一个职业，但个体从一个职业换到另一个职业，但个体从一个职业换到另一个职业，但个体从一个职业换到

32、另一个职业，但每一阶段都以前一阶段的技术和经验为基础。每一阶段都以前一阶段的技术和经验为基础。每一阶段都以前一阶段的技术和经验为基础。每一阶段都以前一阶段的技术和经验为基础。转换型：转换型：转换型：转换型：个体频繁的变动工作，而工作间很少个体频繁的变动工作，而工作间很少个体频繁的变动工作，而工作间很少个体频繁的变动工作，而工作间很少有联系。有联系。有联系。有联系。谢恩的研究：职业分为五类。谢恩的研究：职业分为五类。管理者：管理者：沿着企业的成长阶梯发展。沿着企业的成长阶梯发展。技术专家：技术专家：集中于技术领域的发展。集中于技术领域的发展。安全倾向：安全倾向：只考虑工作的稳定。只考虑工作的稳定

33、。自主需求：自主需求：看重工作的自由。看重工作的自由。创业者：创业者：甘愿冒险，寻求创业。甘愿冒险，寻求创业。“职业支撑点职业支撑点”影响一个人的职业发展方向影响一个人的职业发展方向和类型。和类型。5 5、职业生涯管理体系、职业生涯管理体系、职业生涯管理体系、职业生涯管理体系职业生涯管理过程：职业生涯管理过程：自我评估自我评估 实际检验实际检验 目标设置目标设置 行动规划行动规划自我评估：自我评估：员工通过各种信息确定自己的职业兴趣、员工通过各种信息确定自己的职业兴趣、价值观、性向和行为倾向；价值观、性向和行为倾向；实际检验：实际检验：员工从公司获得信息，了解公司如何评价员工从公司获得信息，了

34、解公司如何评价 其技能和知识，及他们该怎样适应公司的其技能和知识，及他们该怎样适应公司的 计划；计划；目标设置：目标设置：员工形成长短期职业生涯目标的过程；员工形成长短期职业生涯目标的过程；行动规划：行动规划：员工为达到长短期职业生涯目标应采取的员工为达到长短期职业生涯目标应采取的 措施。措施。设计有效的职业生涯管理系统时应考虑的因素设计有效的职业生涯管理系统时应考虑的因素系统应根据经营需要而设系统应根据经营需要而设员工和管理者一起参与系统的开发过程员工和管理者一起参与系统的开发过程要鼓励员工积极参与职业生涯管理活动要鼓励员工积极参与职业生涯管理活动评估要有连续性，并要利用评估来改进该系统评估

35、要有连续性，并要利用评估来改进该系统业务部门能够按照自身的目的（受到一定的限制）灵业务部门能够按照自身的目的（受到一定的限制）灵活加以应用活加以应用员工需要了解与职业有关的信息资源（包括可利用的员工需要了解与职业有关的信息资源（包括可利用的咨询者和职位）咨询者和职位）高层管理者要支持该系统高层管理者要支持该系统职业生涯管理要与其他人力资源管理活动相联系职业生涯管理要与其他人力资源管理活动相联系6 6、员工、直线经理人、人力资源经理和公司各、员工、直线经理人、人力资源经理和公司各、员工、直线经理人、人力资源经理和公司各、员工、直线经理人、人力资源经理和公司各 自在职业生涯管理中的角色自在职业生涯

36、管理中的角色自在职业生涯管理中的角色自在职业生涯管理中的角色员工的角色员工的角色主动从直线经理人和同事那里获取有关自身优势及主动从直线经理人和同事那里获取有关自身优势及不足的信息反馈不足的信息反馈明确自身的职业生涯发展阶段和开发需求明确自身的职业生涯发展阶段和开发需求了解存在着哪些学习机会了解存在着哪些学习机会与来自公司内外不同工作群体的员工进行接触与来自公司内外不同工作群体的员工进行接触直线经理人的角色直线经理人的角色教练：教练：发现问题发现问题 倾听倾听 确定需求确定需求 详细界定这些需求详细界定这些需求评估者：评估者：给出反馈给出反馈 明确公司标准明确公司标准 确定工作职责确定工作职责

37、确定公司需求确定公司需求顾问：顾问：提供选择提供选择 协助设置目标协助设置目标 提出建议提出建议推荐人：推荐人：与职业管理资源联系与职业管理资源联系 追踪职业生涯管理计划执行情况追踪职业生涯管理计划执行情况管理者要了解员工的工作目标和兴趣管理者要了解员工的工作目标和兴趣管理者和员工就未来开发行动达成一致意见管理者和员工就未来开发行动达成一致意见员工能够理解管理者对其工作表现、开发需求和见员工能够理解管理者对其工作表现、开发需求和见解的看法解的看法员工和管理者能够就目前的工作如何满足员工需求员工和管理者能够就目前的工作如何满足员工需求这一问题取得共识这一问题取得共识管理者确定该利用哪些资源来帮助

38、员工达到职业生管理者确定该利用哪些资源来帮助员工达到职业生涯面谈中所确定的目标涯面谈中所确定的目标富有成效的职业生涯发展规划面谈的特点：富有成效的职业生涯发展规划面谈的特点：有关职业发展的讨论有关职业发展的讨论这场讨论帮助管理者将问题集中在下面几个方面：这场讨论帮助管理者将问题集中在下面几个方面：我是谁？我是谁？这个计划帮助员工识别他们各自的技能、这个计划帮助员工识别他们各自的技能、价值观和兴趣。价值观和兴趣。我如何被看待？我如何被看待？这个计划提供正在进行的反馈来帮这个计划提供正在进行的反馈来帮助员工了解别人是如何看待他们的贡献的。助员工了解别人是如何看待他们的贡献的。我的职业目标是什么？我

39、的职业目标是什么？这个工作将有助于在个人发这个工作将有助于在个人发展中执行这些计划，主要集中于对能否实现其目标展中执行这些计划，主要集中于对能否实现其目标的能力和经验。的能力和经验。在讨论中员工的责任在讨论中员工的责任评价自己的技能、价值观、兴趣和发展的需要评价自己的技能、价值观、兴趣和发展的需要决定长期和短期的职业目标决定长期和短期的职业目标和他们的管理者一起创建职业发展计划来实现其目和他们的管理者一起创建职业发展计划来实现其目标标遵循其计划遵循其计划学会有关的职业管理资源，诸如即时的工作置入系学会有关的职业管理资源，诸如即时的工作置入系统统在一个常规的基础上与管理者一起讨论职业发展在一个常

40、规的基础上与管理者一起讨论职业发展认识到职业讨论并未暗含的承诺或担保认识到职业讨论并未暗含的承诺或担保认识到自己的发展直接取决于公司组织的需要和机认识到自己的发展直接取决于公司组织的需要和机会，以及他们自己的业绩会，以及他们自己的业绩人力资源经理的角色：人力资源经理的角色：提供培训和开发机会的信息或建议提供培训和开发机会的信息或建议提供职业生涯管理和发展的专业服务，包括对员工提供职业生涯管理和发展的专业服务，包括对员工价值观、兴趣、技能进行测评，帮助员工作好寻找价值观、兴趣、技能进行测评，帮助员工作好寻找工作的准备，并经常提供于职业相关问题的咨询工作的准备，并经常提供于职业相关问题的咨询公司的

41、角色公司的角色举办各种职业生涯研讨会举办各种职业生涯研讨会提供关于职业和工作机会的信息提供关于职业和工作机会的信息提供职业生涯规划工作手册提供职业生涯规划工作手册提供职业生涯咨询提供职业生涯咨询提供职业生涯发展路径提供职业生涯发展路径监管职业生涯规划系统监管职业生涯规划系统7、职业生涯管理面临的问题、职业生涯管理面临的问题（1）组织社会化和岗前培训组织社会化和岗前培训组织社会化：组织社会化：使新员工转变为精干的组织成员使新员工转变为精干的组织成员的过程的过程预期社会化阶段预期社会化阶段 进入公司之前的阶段进入公司之前的阶段在招聘和选拔过程中，通过和公司的代表相接触在招聘和选拔过程中，通过和公司

42、的代表相接触而形成的对公司、所从事工作、工作环境和人际而形成的对公司、所从事工作、工作环境和人际关系的预期关系的预期真实工作预示：让申请者准确了解工作、工作环真实工作预示：让申请者准确了解工作、工作环境、公司和工作地点等的有关情况境、公司和工作地点等的有关情况磨合阶段磨合阶段 员工熟悉工作任务、接受适当的培员工熟悉工作任务、接受适当的培训并了解公司的运作程序训并了解公司的运作程序经理和同事是新员工重要的信息来源经理和同事是新员工重要的信息来源适应阶段适应阶段 员工开始胜任工作并建立起良好的员工开始胜任工作并建立起良好的社会关系社会关系员工开始着手解决工作中的各种冲突以及工作活员工开始着手解决工

43、作中的各种冲突以及工作活动和非工作活动之间的矛盾动和非工作活动之间的矛盾岗前培训：岗前培训：在员工社会化过程中起着举足轻重在员工社会化过程中起着举足轻重的作用，其内容包括：的作用，其内容包括：公司方面的信息公司方面的信息公司概况、主要政策和程序规则、报酬、员工福公司概况、主要政策和程序规则、报酬、员工福利和待遇、安全及事故预防措施、员工和工会的利和待遇、安全及事故预防措施、员工和工会的关系、办公设备及总体设施、经济状况、与顾客关系、办公设备及总体设施、经济状况、与顾客的关系的关系部门方面的信息部门方面的信息部门的职能和运作原理、工作职责、政策、程序、部门的职能和运作原理、工作职责、政策、程序、

44、规章制度、工作绩效标准、部门值班和加班情况、规章制度、工作绩效标准、部门值班和加班情况、向该部门的员工作介绍向该部门的员工作介绍其他各种信息其他各种信息社区、住房、家庭应作的调整社区、住房、家庭应作的调整有效岗前培训的特征有效岗前培训的特征鼓励员工提问鼓励员工提问提供与工作相关的技术信息和社会生活信息提供与工作相关的技术信息和社会生活信息培训应由新员工的直线经理人培训应由新员工的直线经理人 负责负责不应贬低新员工，或使新员工处于尴尬境地不应贬低新员工，或使新员工处于尴尬境地让新员工同经理和同事进行正式或非正式的接触让新员工同经理和同事进行正式或非正式的接触协助制定迁移计划协助制定迁移计划为员工

45、提供有关公司的产品、服务和顾客的信息为员工提供有关公司的产品、服务和顾客的信息（2）双重职业生涯路径）双重职业生涯路径职业生涯路径：职业生涯路径：一系列的工作职位，它包括员一系列的工作职位，它包括员工在公司内晋升所需从事的相似工作和拥有的工在公司内晋升所需从事的相似工作和拥有的相关技能相关技能传统职业生涯路径传统职业生涯路径的一个重要问题是技术人员的一个重要问题是技术人员的职业路径比管理人员要窄很多，这就导致技的职业路径比管理人员要窄很多，这就导致技术人员倾向于向管理岗位发展，从而影响公司术人员倾向于向管理岗位发展，从而影响公司技术的发展技术的发展人力资源管理领域中一个典型的晋升路线人力资源管

46、理领域中一个典型的晋升路线HR干事干事HR监督者监督者地区的地区的HR干事干事工厂的工厂的HR助理管理助理管理者者工厂的工厂的HR管理者管理者地区的地区的HR管理者管理者部门的部门的HR助理总监助理总监部门的部门的HR总监总监公司的公司的HR管理者管理者公司的公司的HR总监总监HR的副总的副总裁裁技术人员的双重职业发展路径技术人员的双重职业发展路径助理技术员首席工程师项目经理高级工程师工程师技术员部门经理成功的职业生涯路径的特征成功的职业生涯路径的特征技术人员所获得的薪资、地位和奖励不低于管理人技术人员所获得的薪资、地位和奖励不低于管理人员员技术人员的基本工资可以低于管理人员，但是要通技术人员

47、的基本工资可以低于管理人员，但是要通过奖金的形式使其有机会提高总体收入过奖金的形式使其有机会提高总体收入技术人员职业生涯路径并不能用来纵容哪些缺乏管技术人员职业生涯路径并不能用来纵容哪些缺乏管理才能的员工，它只适用于有卓越技术才能的员工理才能的员工，它只适用于有卓越技术才能的员工要让技术人员有机会选择其职业生涯路径要让技术人员有机会选择其职业生涯路径（3）到达职业生涯顶峰）到达职业生涯顶峰顶峰职位：顶峰职位：员工已不太可能再得到职务晋升或承担更员工已不太可能再得到职务晋升或承担更多的责任的职位多的责任的职位原因原因能力不够能力不够缺乏培训缺乏培训对成就感的需求不强烈对成就感的需求不强烈分配不公

48、或加薪水平不合理分配不公或加薪水平不合理工作责任混淆不清工作责任混淆不清公司的低成长性导致发展机会减少公司的低成长性导致发展机会减少补救措施补救措施员工要真正理解到达职业顶峰的原因员工要真正理解到达职业顶峰的原因鼓励员工参与开发活动鼓励员工参与开发活动鼓励员工获取职业生涯咨询鼓励员工获取职业生涯咨询员工要对解决问题的方案进行实际检验员工要对解决问题的方案进行实际检验（4）技能老化）技能老化 指员工在完成初始教育后，由于缺乏对新的工作指员工在完成初始教育后，由于缺乏对新的工作 流程、技能和知识的了解而导致的能力下降流程、技能和知识的了解而导致的能力下降经理经理 公司的氛围公司的氛围 让员工承担具

49、有让员工承担具有 强调终生学习强调终生学习 挑战性的工作任务挑战性的工作任务 鼓励员工掌握新技能鼓励员工掌握新技能同事同事 报酬体系报酬体系 共同探讨问题，共同探讨问题，带薪休假带薪休假 提出想法提出想法 对创新给予奖励对创新给予奖励 共享信息共享信息 为员工开发活动为员工开发活动 支付费用支付费用技能更新技能更新（5）对工作与生活进行协调）对工作与生活进行协调双职业夫妇和单亲家庭的增加对企业提出新的挑战双职业夫妇和单亲家庭的增加对企业提出新的挑战企业要设法对哪些既要处理工作事务，又要处理家企业要设法对哪些既要处理工作事务，又要处理家庭事务的员工进行有效管理庭事务的员工进行有效管理弹性工作时间

50、和工作地点及相关的支持服务可以有弹性工作时间和工作地点及相关的支持服务可以有效帮助员工缓解压力，减少冲突效帮助员工缓解压力，减少冲突工作和生活冲突的类型：工作和生活冲突的类型：挫折感挫折感 健康状况恶化健康状况恶化 生产效率低下生产效率低下迟到迟到 跳槽跳槽 心理障碍心理障碍时间冲突时间冲突 压力冲突压力冲突 行为冲突行为冲突（6）公司对工作和非工作活动的调节）公司对工作和非工作活动的调节弹性工作时间和工作地点弹性工作时间和工作地点传统方式传统方式 受雇地点受雇地点 5天工作制，每周工作天工作制，每周工作40小时小时弹性工作时间弹性工作时间 受雇地点受雇地点 5天工作制，每周工作天工作制，每周