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1、薪酬体系设计培训薪酬体系设计培训薪酬体系设计培训薪酬体系设计培训薪资体系的基本概念介绍薪资体系的基本概念介绍薪档薪档薪级薪级岗位因价值不同被划分为岗位因价值不同被划分为不同的级别。不同级别对不同的级别。不同级别对应不同的薪资水平应不同的薪资水平一个薪级内部又被划分为一个薪级内部又被划分为多个薪档，处于同一薪级多个薪档，处于同一薪级的不同员工可能处于不同的不同员工可能处于不同的薪档的薪档级差级差 相邻薪级中值的差值相邻薪级中值的差值级幅度级幅度一个薪级最大值与最小一个薪级最大值与最小值差值与最小值的比值值差值与最小值的比值重叠度重叠度相邻薪级重叠部分与较相邻薪级重叠部分与较高级薪级最大值与最小高
2、级薪级最大值与最小值差值的比值值差值的比值中值中值一个薪级的标准报酬水平一个薪级的标准报酬水平最大值最大值一个薪级的最高报酬水平一个薪级的最高报酬水平最小值最小值一个薪级的最低报酬水平一个薪级的最低报酬水平薪酬体系设计培训薪酬体系设计培训薪资体系的基本概念介绍（续）薪资体系的基本概念介绍（续）中中 值：值：b值值1 12 2薪级薪级a1b1c1a2b2c2最大值：最大值：a值值最小值：最小值：c值值级幅度：级幅度：(ai-ci)/ci级级 差：差：b2 b1重叠度：重叠度：(a1 c2)/(a2c2)工资工资数额数额薪档薪档薪酬体系设计培训薪酬体系设计培训薪资体系的基本概念介绍（举例）薪资体系
3、的基本概念介绍（举例）1 12 2100080060020001500800中中 值值(b)：800;1500最大值最大值(a)：1000;2000最小值最小值(c)：600;800级幅度级幅度:(1000 600)/600=67%级级 差差:1500 800 =700重叠度：重叠度：(1000 800)/(2000 800)=17%薪级薪级工资工资数额数额薪酬体系设计培训薪酬体系设计培训薪资设计三个重要指标薪资设计三个重要指标薪酬设计薪酬设计三个重要三个重要指标指标级差级差级幅度级幅度重叠度重叠度薪酬体系设计培训薪酬体系设计培训0500100015002000250030003500MLKJ
4、IHGFEDCBA薪资曲线图薪资曲线图1KJIHGFEDCBA级别级别LM5750445042464135221311级幅度级幅度80601608080120160120360240520240400级差级差40507575606067295705025重叠度重叠度75薪酬体系设计培训薪酬体系设计培训薪资曲线图薪资曲线图1的级差的级差VS科学的级差科学的级差LKJIHGFEDCB0100200300400500600LKJIHGFEDCB薪酬体系设计培训薪酬体系设计培训薪资曲线图薪资曲线图1的级幅度的级幅度VS科学的级幅度科学的级幅度0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%M
5、LKJIHGFEDCBAMLKJIHGFEDCBA薪酬体系设计培训薪酬体系设计培训薪资曲线图薪资曲线图1的重叠度的重叠度VS科学的重叠度科学的重叠度-40%-20%0%20%40%60%80%LKJIHGFEDCBLKJIHGFEDCBA薪酬体系设计培训薪酬体系设计培训薪资曲线图薪资曲线图1 VS科学的薪资曲线科学的薪资曲线MLKJIHGFEDCBA0500100015002000250030003500MLKJIHGFEDCBA薪酬体系设计培训薪酬体系设计培训薪酬体系设计应体现四个原则薪酬体系设计应体现四个原则1234内部公平性内部公平性外部竞争性外部竞争性个体公平性个体公平性业绩导向性业绩
6、导向性薪酬体系设计薪酬体系设计四个原则四个原则薪酬体系设计培训薪酬体系设计培训新华信薪酬体系设计框架新华信薪酬体系设计框架阶段二阶段二阶段一阶段一内部公平性内部公平性外部竞争性外部竞争性岗位分析岗位分析阶段三阶段三个体公平性个体公平性1岗位评估岗位评估2岗位分级岗位分级3外部薪外部薪资曲线资曲线4内部薪内部薪资曲线资曲线5确定个确定个人工资人工资薪档薪档7阶段四阶段四业绩导向性业绩导向性设定浮设定浮动固定动固定比例比例8设定级设定级幅度和幅度和薪档薪档6薪酬体系设计培训薪酬体系设计培训主要主要“产出产出”岗位说明书岗位说明书基本信息基本信息任职条件任职条件沟通关系沟通关系 工作目的工作目的阶段
7、目标阶段目标q对公司现有岗位的职责和工对公司现有岗位的职责和工 作内容进行准确、简明的描述作内容进行准确、简明的描述主要工作步骤主要工作步骤岗位分析的步骤岗位分析的步骤：1.1.岗位分析调查问卷岗位分析调查问卷2.2.岗位分析访谈岗位分析访谈3.3.岗位说明书撰写岗位说明书撰写4.4.人力资源部修改确认人力资源部修改确认5.5.主管领导修改确认主管领导修改确认工作职责工作职责工作依据工作依据责任程度责任程度衡量标准衡量标准第一阶段：模块第一阶段：模块1 1岗位分析岗位分析薪酬体系设计培训薪酬体系设计培训第一阶段：模块第一阶段：模块2 2岗位评估岗位评估岗位评估的步骤：岗位评估的步骤：1.1.选
8、择目标岗位选择目标岗位2.2.选择评估因素选择评估因素 3.3.制定打分量表制定打分量表4.4.组建评估小组组建评估小组5.5.组织打分组织打分6.6.对打分结果进行修正对打分结果进行修正主要工作步骤主要工作步骤主要主要“产出产出”岗位评估结果岗位评估结果阶段目标阶段目标q 对岗位进行公正、客观的对岗位进行公正、客观的评价评价薪酬体系设计培训薪酬体系设计培训任职任职条件条件工作工作责任责任123 工作工作 难度难度评估因素组成评估因素组成教育背景教育背景知识技能知识技能工作年限工作年限问题解决难度问题解决难度沟通难度沟通难度组织影响力组织影响力行动自由度行动自由度下属人数下属人数新华信岗位评估
9、系统新华信岗位评估系统工作工作条件条件4工作稳定性工作稳定性环境风险环境风险薪酬体系设计培训薪酬体系设计培训主要工作步骤主要工作步骤岗位分级的步骤：岗位分级的步骤：1.1.将将各各岗位评分结果按从低到高岗位评分结果按从低到高的顺序制成散点图，观察分数的顺序制成散点图，观察分数分布情况分布情况2.2.确定评估得分的最低值和最高确定评估得分的最低值和最高值值3.3.确定一级级差、级差变化率确定一级级差、级差变化率4.4.得出相应的级别数和各级区间得出相应的级别数和各级区间跨度跨度5.5.依据各岗位评估得分确定所处依据各岗位评估得分确定所处薪级薪级主要主要“产出产出”岗位分级方法岗位分级方法 各岗位
10、所处薪级各岗位所处薪级 阶段目标阶段目标q 制定适于公司文化、现状、制定适于公司文化、现状、便于管理的岗位分级方法，确便于管理的岗位分级方法，确定各岗位所定各岗位所处处薪级薪级第一阶段：模块第一阶段：模块3 3岗位分级岗位分级薪酬体系设计培训薪酬体系设计培训岗位分级举例岗位分级举例薪级薪级1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010级差变化率级差变化率30%30%级差级差2020262634344444575774749797125125163163212212276276区间区间200200220220246246280280324324381381455455552552
11、67767784084010001000薪级薪级1 12 23 34 45 56 67 78 89 910101111121213131414级差变化率级差变化率15%15%级差级差202023232626303035354040464653536161707081819393107107 123123 142142区间区间 200200 220220 243243 269269 300300 335335 375375 421421 475475 536536 606606 687687 780780 887887 10001000最大值最小值一级级差级差变化率薪酬体系设计培训薪酬体系设计培
12、训岗位分级关键变量的确定岗位分级关键变量的确定一级级差通常取值为最低值的一级级差通常取值为最低值的1010-15-15，根据总体分数分布情况进行适当调整根据总体分数分布情况进行适当调整一级级差一级级差的确定的确定级差变化率一般控制在级差变化率一般控制在15153030左右左右级差变化率级差变化率最基层岗位评价得分最基层岗位评价得分最小值的最小值的确定确定最大值的最大值的确定确定最高级岗位评价得分最高级岗位评价得分薪酬体系设计培训薪酬体系设计培训企业员工人数企业员工人数最大级别数最大级别数MNC2512万2021200030001819100015165006001314200300121310
13、0910100以下67新新华华信信经经验验数数值值岗位级别数与企业员工规模的相关关系岗位级别数与企业员工规模的相关关系薪酬体系设计培训薪酬体系设计培训主要主要“产出产出”阶段目标阶段目标主要工作步骤主要工作步骤绘制外部薪资曲线的步骤：绘制外部薪资曲线的步骤：1.1.做薪资市场调查或直接购买数据做薪资市场调查或直接购买数据2.2.绘制外部薪资曲线绘制外部薪资曲线25P25P、50P50P、75P75P、90P90P 外外部部市市场场各各主主要要分分位位的的薪薪资资曲曲线线q 通过薪资市场调查绘制外部通过薪资市场调查绘制外部薪资曲线，为建立具有外部竞争薪资曲线，为建立具有外部竞争性的薪酬体系做依据
14、。性的薪酬体系做依据。第二阶段：模块第二阶段：模块4 4绘制外部薪资曲线绘制外部薪资曲线薪酬体系设计培训薪酬体系设计培训主要主要“产出产出”阶段目标阶段目标主要工作步骤主要工作步骤绘制绘制内部薪资曲线内部薪资曲线的步骤：的步骤：1.1.公司高层对各级别岗位的薪资市公司高层对各级别岗位的薪资市场竞争性定位达成一致意见场竞争性定位达成一致意见2.2.根据公司对各级别岗位的薪资市根据公司对各级别岗位的薪资市场定位确定各薪级的中值；场定位确定各薪级的中值；3.3.绘制绘制内部薪资曲线内部薪资曲线，计算各薪级，计算各薪级间的级差间的级差 内部薪资曲线内部薪资曲线 各薪级中值各薪级中值 各薪级间级差各薪级
15、间级差q 依据公司对各级别岗位薪依据公司对各级别岗位薪资的市场竞争性定位，确定内资的市场竞争性定位，确定内部薪资曲线部薪资曲线第二阶段：模块第二阶段：模块5 5绘制内部薪资曲线绘制内部薪资曲线薪酬体系设计培训薪酬体系设计培训 n 初级岗位 1015n 中级岗位 2025n 高级岗位 3040 级差设定的经验性原则级差设定的经验性原则 初级岗位的考核周期较短，调级相对频繁，适宜使用“小步快跑”的激励方式 级别越高的岗位考核周期越长，所以每次调整的幅度也越大设定级差的科学依据设定级差的科学依据第二阶段：模块第二阶段：模块5 5绘制内部薪资曲线绘制内部薪资曲线薪酬体系设计培训薪酬体系设计培训主要主要
16、“产出产出”阶段目标阶段目标q 在同一薪级内部为员工的在同一薪级内部为员工的涨薪设定足够的空间，使薪资涨薪设定足够的空间，使薪资体系具备激励作用。体系具备激励作用。主要工作步骤主要工作步骤设定级幅度和薪档的步骤：设定级幅度和薪档的步骤：1.1.根据公司文化、岗位级别数量和根据公司文化、岗位级别数量和经验值初设各薪级的级幅度经验值初设各薪级的级幅度2.2.计算各级别间的重叠度计算各级别间的重叠度3.3.参照重叠度变化原则，调整、确参照重叠度变化原则，调整、确定级幅度定级幅度4.4.在薪级内划分出薪档在薪级内划分出薪档 各各薪薪级级级级幅幅度度（最最大大值值、最小值）最小值）各薪级重叠度各薪级重叠
17、度 各薪级内的薪档各薪级内的薪档第三阶段：模块第三阶段：模块6 6设定级幅度和薪档设定级幅度和薪档薪酬体系设计培训薪酬体系设计培训级幅度级幅度薪档薪档设置原则设置原则各岗位合理各岗位合理的从事年限的从事年限经验性原则：经验性原则：初级岗位初级岗位 15 152525（生产、支持性岗位）（生产、支持性岗位）中级岗位中级岗位 25 254040 （管理、专业岗位）（管理、专业岗位）高级岗位高级岗位 40 406060 （高管）（高管）级级别别越越高高，业业绩绩差差别别越越大大级级别别越越高高从从事事的的年年头头要要越越长长、晋晋升升的的空空间间越越小小第三阶段：模块第三阶段：模块6 6设定级幅度和
18、薪档设定级幅度和薪档薪酬体系设计培训薪酬体系设计培训第三阶段：模块第三阶段：模块7 7确定个人工资薪档确定个人工资薪档主要主要“产出产出”阶段目标阶段目标主要工作步骤主要工作步骤q 依据员工的绩效考核记录、依据员工的绩效考核记录、岗岗龄龄以及年龄和司龄确定个人以及年龄和司龄确定个人工资所在薪档，体现个体公平工资所在薪档，体现个体公平性性确定个人工资薪档的步骤：确定个人工资薪档的步骤：1.1.统计各岗位任职者绩效考核记统计各岗位任职者绩效考核记录和岗龄；录和岗龄；2.2.统计各岗位任职者的年龄、司统计各岗位任职者的年龄、司龄；龄；3.3.以任职者的岗龄和绩效考核记以任职者的岗龄和绩效考核记录为主
19、要依据，以其年龄、司录为主要依据，以其年龄、司龄为参考确定各员工工资所在龄为参考确定各员工工资所在薪档薪档 各员工工资所在薪档各员工工资所在薪档薪酬体系设计培训薪酬体系设计培训第四阶段：模块第四阶段：模块8 8设定浮动固定比例设定浮动固定比例主要主要“产出产出”阶段目标阶段目标主要工作步骤主要工作步骤q 为各岗位设置合理的浮动为各岗位设置合理的浮动固定比例，使薪资体系具备业固定比例，使薪资体系具备业绩导向性绩导向性设定浮动固定比例的步骤：设定浮动固定比例的步骤：根据各岗位所处层级和工作性质根据各岗位所处层级和工作性质设定合理的浮动固定比例设定合理的浮动固定比例相应确定每位员工工资的浮动固相应确
20、定每位员工工资的浮动固定比例定比例 各岗位工资的浮动固定比例各岗位工资的浮动固定比例 完整的薪酬体系完整的薪酬体系薪酬体系设计培训薪酬体系设计培训浮动固定比例因岗位的级别和工作的性质而不同浮动固定比例因岗位的级别和工作的性质而不同工作性质与工作特点薪酬组合管理类人员与公司整体经营业绩相关，工作效果难以单个评价，难以量化，对整体流程进行控制、管理低岗位工资高绩效工资营销类人员工作效果可阶段性量化主要位于业务流程最终结果体现低岗位工资高绩效工资技术类人员工作成效难以阶段性量化和评价，只有在最终结果中体现较高岗位工资较低绩效工资生产类人员工作成果可具体量化，工作价值可直接评估、主要体现在业务流程生产环节较高岗位工资较低绩效工资职能类人员工作效果可阶段性量化，借鉴同类职能的社会平均成本进行评估、对业务流程进行支持服务高岗位工资低绩效工资薪酬体系设计培训薪酬体系设计培训新华信对广船各序列员工浮动固定比例的建议新华信对广船各序列员工浮动固定比例的建议保守比例（浮：固）激进比例（浮：固）管理序列 (经营人员）生产序列技术序列职能序列4:63:73:72:86:44:64:63:7问与答问与答