薪酬设计的基本思路与方法.ppt

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1、薪酬设计的基本思路薪酬设计的基本思路与方法与方法李理李理-人力资源管理人力资源管理理想的薪资管理模式将更多的固定薪资转化为可变的业绩奖励更注重外部的竞争而非内部的公正每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构(“宽带结构”)更注重对业绩、生产率和能力的奖励将部分现金补偿作为风险性薪资构成导言：关于薪资导言：关于薪资管理趋势管理趋势李理李理-人力资源管理人力资源管理报报报报 酬酬酬酬RewardsRewards内在报酬内在报酬内在报酬内在报酬IntrinsicIntrinsic外在报酬外在报酬Extrinsic参与决策参与决策参与决策参与决策participateparticipateinin

2、decisiondecisionmakingmaking更多责任更多责任更多责任更多责任moremoreresponsibilityresponsibility发展机会发展机会发展机会发展机会opportunitiesopportunitiesforforpersonalgrowthpersonalgrowth工作自由度工作自由度工作自由度工作自由度greatergreaterjobjobfreedomfreedomandanddiscretiondiscretion工作兴趣工作兴趣工作兴趣工作兴趣moremoreinterestinginterestingwokwok活动多样性活动多样性活动

3、多样性活动多样性diversitydiversityofactivityofactivity直接薪酬直接薪酬Directcompensation基本薪资基本薪资基本薪资基本薪资basicbasicsalarysalaryororwagewage加班及加班及加班及加班及假日津贴假日津贴假日津贴假日津贴overtimeandovertimeandholidaypremiummholidaypremiumm绩效奖金绩效奖金绩效奖金绩效奖金performanceperformancebonusesbonuses保护项目保护项目保护项目保护项目protectionprotectionprogramspr

4、ograms非工作时间之非工作时间之非工作时间之非工作时间之给付给付给付给付paypayforfortimetimenotnotworkedworked间接薪酬间接薪酬间接薪酬间接薪酬IndirectcompensationIndirectcompensation利润分享利润分享利润分享利润分享profitsharingprofitsharing股票股票股票股票认购权认购权认购权认购权stockoptionstockoption服务及额外津服务及额外津服务及额外津服务及额外津贴贴贴贴servicesservicesandandperquistiesperquisties喜欢的办公喜欢的办公喜欢

5、的办公喜欢的办公室设备室设备室设备室设备preferredpreferredofficeofficefurnishingsfurnishings较宽裕的较宽裕的较宽裕的较宽裕的午餐时间午餐时间午餐时间午餐时间preferredpreferredlunchhourslunchhours非财务性薪酬非财务性薪酬非财务性薪酬非财务性薪酬nonfinancialcompensationnonfinancialcompensation特定的停特定的停特定的停特定的停车位车位车位车位preferredpreferredparkingparkingspacesspaces较喜欢的工较喜欢的工较喜欢的工较喜欢

6、的工作安排作安排作安排作安排preferredpreferredworkworkassignmentsassignments业务用名业务用名业务用名业务用名片片片片businessbusinesscardscards动听的头衔动听的头衔动听的头衔动听的头衔impressiveimpressivetitletitle基本知识基本知识Robbins Robbins 全面薪资类别模型全面薪资类别模型StephenP.Robbins,Personnel:TheManagementofHumanResouces李理李理-人力资源管理人力资源管理薪酬体系薪酬体系基本知识基本知识直接薪酬结构图直接薪酬结构图

7、 工资工资固定工资固定工资浮动工资浮动工资 奖金奖金年终奖年终奖特别奖励特别奖励 福利福利住房公积金住房公积金 股票期权股票期权 全员持股，向核心人才倾斜，具体方案见股全员持股，向核心人才倾斜，具体方案见股票期权方案。票期权方案。社会保险社会保险补充保险补充保险福利福利工资工资奖金奖金股票期权股票期权自助福利自助福利李理李理-人力资源管理人力资源管理基本知识基本知识直接薪酬决定要素直接薪酬决定要素 知识知识 技能技能 能力能力 职责职责 企业短期绩效企业短期绩效 个人短期绩效个人短期绩效 年龄年龄 工龄工龄 对企业价值对企业价值（薪点）薪点）员工对企业的价值员工对企业的价值 企业中期绩效企业中

8、期绩效 对企业的特殊贡献（例对企业的特殊贡献（例如：出色完成项目、被评如：出色完成项目、被评为标兵等等）为标兵等等）核心人才战略性能力核心人才战略性能力 个人长期绩效个人长期绩效 企业长期绩效企业长期绩效工资工资奖金奖金福利福利股票期权股票期权李理李理-人力资源管理人力资源管理基本知识基本知识薪酬设计的支付基础及核心形式薪酬设计的支付基础及核心形式李理李理-人力资源管理人力资源管理基本知识基本知识薪酬设计的四性原则薪酬设计的四性原则李理李理-人力资源管理人力资源管理今日关注今日关注 以岗位为基础的薪酬体系设计以岗位为基础的薪酬体系设计岗位为基础岗位为基础 技能为条件技能为条件 绩效为杠杆绩效为

9、杠杆 李理李理-人力资源管理人力资源管理职职位位体体系系组组织织结结构构组组织织战战略略工工作作分分析析职职位位评评价价近点组合近点组合确定确定薪等薪等选选择择标标杆杆职职位位搜搜集集、分分析析信信息息职位职位说明书说明书职位职位相对价值相对价值排序排序市场市场薪酬线薪酬线（水平）（水平）调调 整整企业薪企业薪酬政策线酬政策线（水平）（水平）薪距薪距中点中点 最高点最高点 最低点最低点 交交 叉叉薪薪 酬酬 结结 构构运运 用用设计管理体系设计管理体系保持系统的正常运转保持系统的正常运转绩效评价绩效评价决定个体的报酬决定个体的报酬期股期权可变薪酬特殊人员薪酬评价要素评价要素薪薪酬酬战战略略薪薪

10、 距距目标管理目标管理360考核考核劳动成本控制劳动成本控制报酬增长政策报酬增长政策遵守有关法规遵守有关法规工作分析与评价工作分析与评价:决定组织中各职位的相对价值决定组织中各职位的相对价值薪酬调查薪酬调查:确定相关产品与劳动力的竞争市场中确定相关产品与劳动力的竞争市场中相应职位的报酬水平相应职位的报酬水平薪酬结构设计薪酬结构设计确定组织中每个职位的确定组织中每个职位的薪酬分配政策薪酬分配政策以职位为基础的薪酬体系设计以职位为基础的薪酬体系设计基础基础延展延展李理李理-人力资源管理人力资源管理基础工资体系的设计基础工资体系的设计（以职位为基础）（以职位为基础）以职位为基础的工资体系（以职位为基

11、础的工资体系（以职位为基础的工资体系（以职位为基础的工资体系（Pay for jobPay for jobPay for jobPay for job，简称简称简称简称“职位工资职位工资职位工资职位工资”），是根据每），是根据每），是根据每），是根据每个员工所承担的职位的价值来确定其基础工资个员工所承担的职位的价值来确定其基础工资个员工所承担的职位的价值来确定其基础工资个员工所承担的职位的价值来确定其基础工资 职位工资必须建立在职位分析和职位评价的基础之上职位工资必须建立在职位分析和职位评价的基础之上职位工资必须建立在职位分析和职位评价的基础之上职位工资必须建立在职位分析和职位评价的基础之上

12、李理李理-人力资源管理人力资源管理设计流程设计流程（1 1）1.1.1.1.通过职位分析，形成职位说明书通过职位分析，形成职位说明书通过职位分析，形成职位说明书通过职位分析，形成职位说明书2.2.2.2.在职位分析的基础上进行职位评价在职位分析的基础上进行职位评价在职位分析的基础上进行职位评价在职位分析的基础上进行职位评价职位评价是建立职位工资最主要的基础和前提职位评价是建立职位工资最主要的基础和前提职位评价是建立职位工资最主要的基础和前提职位评价是建立职位工资最主要的基础和前提职位评价的方法职位评价的方法职位评价的方法职位评价的方法 李理李理-人力资源管理人力资源管理级别评定级别评定海氏职务

13、分析的方法和过程海氏职务分析的方法和过程海海问问职职务务分分析析法法评分过评分过程程知识技能解决问题能力职务所承担的责任职务相对贡献确定岗位确定岗位岗位评岗位评估打分估打分统计计算统计计算分析结果分析结果职务分析职务分析管理技巧沟通交往能力专业知识、专业经验和实际方法思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制思维难度：职务需要担任者进行创造思维的程度大小职务责任：可能造成的经济后果职务对结果的作用行动的自由度李理李理-人力资源管理人力资源管理序号部门岗位序号部门岗位序号部门岗位序号部门岗位1 1集团集团经营经营管理管理委员委员会会总裁总裁1616资产资产管理管理部部国际贸易业务管国际

14、贸易业务管理理3131人力人力资源资源部部培训专员培训专员4444股份公司股份公司董事长董事长2 2资产管理副总裁资产管理副总裁1717多元投资业务管多元投资业务管理理3232人事信息管理人事信息管理4545总经理总经理3 3磷化工副总裁磷化工副总裁1818参股企业管理参股企业管理3333集团集团办办集团办主任集团办主任4646董事会秘书董事会秘书4 4PET副总裁副总裁1919财务财务部部财务部经理财务部经理3434总裁秘书总裁秘书4747物资公司总经物资公司总经理理5 5进出口副总裁进出口副总裁2020财务管理科科长财务管理科科长3535法律法律4848销售公司总经销售公司总经理理6 6多

15、元投资副总裁多元投资副总裁2121财务预算员财务预算员3636企业文化企业文化4949生产部经理生产部经理7 7财务总监财务总监2222财务分析员财务分析员3737翻译翻译5050研发中心主任研发中心主任8 8发展规划总裁助理发展规划总裁助理2323会计核算科科长会计核算科科长3838信访信访5151计划科科长计划科科长9 9人力、行政总裁助人力、行政总裁助理理2424主管会计主管会计3939行政行政管理管理部部行政管理部经行政管理部经理理5252设备科科长设备科科长1010发展发展规划规划部部发展规划部经理发展规划部经理2525出纳出纳4040计算机管理计算机管理5353 天津辉煌天津辉煌

16、总经理总经理1111战略研究战略研究2626开票开票4141电话总机管理电话总机管理5454 东平磷业东平磷业 总经理总经理1212商务运作商务运作2727审计审计部部审计部经理审计部经理4242基建管理基建管理5555 乌江澄星乌江澄星 总经理总经理1313资产资产管理管理部部资产管理部经理资产管理部经理2828审计专员审计专员4343后勤等管理岗后勤等管理岗位位5656日化厂日化厂总经理总经理1414磷化工业务管理磷化工业务管理2929人力人力资源资源部部人力资源部经理人力资源部经理5757房地产房地产总经理总经理1515PET业务管理业务管理3030绩效考核员绩效考核员级别评定级别评定确

17、定岗位（典型性、关键性、可比性）确定岗位（典型性、关键性、可比性）选择选择 重要管理岗位和职能岗位为代表进行评估重要管理岗位和职能岗位为代表进行评估李理李理-人力资源管理人力资源管理级别评定级别评定确定岗位的说明确定岗位的说明我们选择的岗位是：我们选择的岗位是：集团高层经营管理团队集团高层经营管理团队对集团经营业绩影响重对集团经营业绩影响重大的支持、监督、服务大的支持、监督、服务性职能岗位性职能岗位部分对经营业绩影响重部分对经营业绩影响重大的采购、计划、生产、大的采购、计划、生产、营销等运营岗位营销等运营岗位部分驻外企业总经理部分驻外企业总经理我们没有选择的岗位我们没有选择的岗位将：将：参照已

18、经选择的岗位中参照已经选择的岗位中相似的相似的根据目前确定的岗位制根据目前确定的岗位制定的薪酬结构推算出定的薪酬结构推算出李理李理-人力资源管理人力资源管理目目目目标规标规划划划划基本基本基本基本职责职责任任任任职资职资格格格格内容与内容与内容与内容与标标准准准准工作工作工作工作权权限限限限知知知知识识技能技能技能技能工作工作工作工作环环境境境境软软件条件件条件件条件件条件硬件硬件硬件硬件设设施施施施工作流程工作流程工作流程工作流程工作方法工作方法工作方法工作方法策略策略策略策略计计划划划划级别评定级别评定职位分析（编写职务说明书）职位分析（编写职务说明书）李理李理-人力资源管理人力资源管理级

19、别评定级别评定岗位评估打分岗位评估打分No.单位单位职务职务评评 分分知识技能知识技能解决问题能力解决问题能力承担职务责任承担职务责任权重权重1 1集团经营管理委集团经营管理委员会员会总裁总裁2 2资产管理副总裁资产管理副总裁3 3磷化工副总裁磷化工副总裁4 4PET副总裁副总裁5 5进出口副总裁进出口副总裁6 6多元投资副总裁多元投资副总裁7 7财务总监财务总监8 8发展规划总裁助理发展规划总裁助理9 9人力、行政总裁助理人力、行政总裁助理1010发展规划部发展规划部发展规划部经理发展规划部经理1111战略研究战略研究1212商务运作商务运作1313资产管理部资产管理部资产管理部经理资产管理

20、部经理1414磷化工业务管理磷化工业务管理1515PET业务管理业务管理1616国际贸易业务管理国际贸易业务管理1717多元投资业务管理多元投资业务管理1818参股企业管理参股企业管理1919财务部财务部财务部经理财务部经理李理李理-人力资源管理人力资源管理李理李理-人力资源管理人力资源管理级别评定级别评定统计计算统计计算根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打根据对各岗位知识技能、解决问题能力、承担职务责任以及相应的权重打分统计，得出以下结果分统计，得出以下结果李理李理-人力资源管理人力资源管理将统计结果重新排序，我们得到以下曲线及回归的方程将统计结果重新排序，我们得

21、到以下曲线及回归的方程李理李理-人力资源管理人力资源管理级别评定级别评定分析结果分析结果得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级得分的高低体现了岗位的价值，我们依据得分将岗位进行分级级别岗位级别岗位级别岗位级别岗位一级 总裁总裁四级发展规划部经理发展规划部经理五级生产部经理生产部经理六级法律法律二级PETPET副总裁副总裁资产管理部经理资产管理部经理国际贸易业务管理国际贸易业务管理企业文化企业文化磷化工副总裁磷化工副总裁销售公司总经理销售公司总经理研发中心主任研发中心主任主管会计主管会计股份公司董事长股份公司董事长财务部经理财务部经理PETPET业务管理业务管理财务分析员财务分析

22、员资产管理副总裁资产管理副总裁人力资源部经理人力资源部经理磷化工业务管理磷化工业务管理绩效考核员绩效考核员进出口副总裁进出口副总裁审计部经理审计部经理董事会秘书董事会秘书财务预算员财务预算员多元投资副总裁多元投资副总裁集团办主任集团办主任多元投资业务管理多元投资业务管理翻译翻译三级股份公司总经理股份公司总经理物资公司总经理物资公司总经理商务运作商务运作培训专员培训专员财务总监财务总监战略研究战略研究审计专员审计专员发展规划总裁助理发展规划总裁助理参股企业管理参股企业管理基建管理基建管理天津辉煌总经理天津辉煌总经理行政管理部经理行政管理部经理计算机管理计算机管理日化厂总经理日化厂总经理总裁秘书总

23、裁秘书出纳出纳东平磷业总经理东平磷业总经理财务管理科科长财务管理科科长电话总机管理电话总机管理乌江澄星总经理乌江澄星总经理会计核算科科长会计核算科科长后勤等管理岗位后勤等管理岗位人力、行政总裁助理人力、行政总裁助理计划科科长计划科科长人事信息管理人事信息管理设备科科长设备科科长开票开票李理李理-人力资源管理人力资源管理级别评定级别评定分析结果分析结果级别岗位平均得分一级总裁总裁1842二级副总裁副总裁1089股份公司董事长股份公司董事长三级总裁助理总裁助理769财务总监财务总监重要下属公司总经理重要下属公司总经理四级重要职能部门经理重要职能部门经理521重要业务部门经理重要业务部门经理五级一般

24、部门经理一般部门经理364科长科长重要岗位职员重要岗位职员六级一般管理人员一般管理人员162职能部门职员职能部门职员李理李理-人力资源管理人力资源管理级别评定级别评定分析结果分析结果级别岗位平均得分一级一级1842二级二A二B1089二C三级三A三B三C769四级四A四B四C五级五A五B五C六级六A六B六C李理李理-人力资源管理人力资源管理薪点工资制的形成基础-岗位价值得分员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。予每个薪点货币价值的

25、大小而代表不同金额。李理李理-人力资源管理人力资源管理3.3.3.3.进行外部劳动力市场进行外部劳动力市场进行外部劳动力市场进行外部劳动力市场薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查职位评价的结果确定了企业内部各个职位价值的相对大小，它是一个组职位评价的结果确定了企业内部各个职位价值的相对大小，它是一个组职位评价的结果确定了企业内部各个职位价值的相对大小，它是一个组职位评价的结果确定了企业内部各个职位价值的相对大小，它是一个组织试图赋予其薪酬系统内部一致性的一种机制。但是单凭这一结果还不织试图赋予其薪酬系统内部一致性的一种机制。但是单凭这一结果还不织试图赋予其薪酬系统内部一致性的一种机制。但是单凭这一

26、结果还不织试图赋予其薪酬系统内部一致性的一种机制。但是单凭这一结果还不能确定各个职位具体的薪酬水平，这就需要借助外部劳动力市场薪酬调能确定各个职位具体的薪酬水平，这就需要借助外部劳动力市场薪酬调能确定各个职位具体的薪酬水平，这就需要借助外部劳动力市场薪酬调能确定各个职位具体的薪酬水平，这就需要借助外部劳动力市场薪酬调查来实现。查来实现。查来实现。查来实现。薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确

27、定市场薪酬水平的过程薪酬水平的过程薪酬水平的过程薪酬水平的过程根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就根据薪酬调查的结果，结合职位评价的结果和企业自身的薪酬策略，就可以确定出各职位具体的薪酬水平可以确定出各职位具体的薪酬水平可以确定出各职位具体的薪酬水平可以确定出各职位具体的薪酬水平 设计流程设计流程（2 2）李理李理-人力资源管理人力资源管理4.4.4.4.建立薪酬曲线建立薪酬曲线建立薪酬曲线建立薪酬曲线设计流程设计流程（3 3）李理李理-人力资源

28、管理人力资源管理0500001000001500002000002500003000004243444546474849505152535455565758596090P75P50P25PIPEAnnual Total Cash-One Companys position in the market 公司在市场上的位置公司在市场上的位置举例：市场调查数据分析举例：市场调查数据分析 李理李理-人力资源管理人力资源管理低于市场低于市场25%市场工资线市场工资线高于市场高于市场25%职位等级职位等级工资工资薪酬水平薪酬水平薪薪 酬酬 目目 标标吸引力吸引力保持力保持力控制劳动成本控制劳动成本降低对报

29、酬的不满降低对报酬的不满提高生产率提高生产率高于市场高于市场好好好好不明确不明确好好不明确不明确等于市场等于市场中中中中中中中中不明确不明确低于市场低于市场差差不明确不明确好好差差不明确不明确工资的市场定位工资的市场定位李理李理-人力资源管理人力资源管理李理李理-人力资源管理人力资源管理李理李理-人力资源管理人力资源管理李理李理-人力资源管理人力资源管理5.5.5.5.确定薪酬等级确定薪酬等级确定薪酬等级确定薪酬等级设计流程设计流程（4 4）李理李理-人力资源管理人力资源管理具体薪点表说明具体薪点表说明职等一等二等三等四等五等职级123456789101112131415薪点值45048051

30、05505906306807307808909801050115012501350职等六等七等八等九等十等职级161718192021222324252627282930薪点值150016501800200022002400265029003150345037504050455050505500一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等等级差值30405090100150200250300500设计思想：设计思想：为体现不同岗位的价值贡献，员工的岗位价值越高，其岗位的级别差值也就越大，其岗位等级差将逐渐递增具体操作：具体操作：将各岗位分级列等，在最高薪点值与最低薪点值之间划分为10等29级，三级

31、为一等，每等级差均不同李理李理-人力资源管理人力资源管理薪点表薪酬等级薪酬等级重叠式结构重叠式结构薪薪点点数数4 47 75 56 6李理李理-人力资源管理人力资源管理4等等5等等6等等4等级差等级差5等级差等级差6等级差等级差6等级差等级差 5等级差等级差 4等级差等级差5、6等的等差等的等差4、5等的等差等的等差5、6等的等差等的等差 4、5等的等差等的等差李理李理-人力资源管理人力资源管理李理李理-人力资源管理人力资源管理薪点表进入薪点表进入（方法一）1、根据任职资格等级标准，对每个员工的任职资格等级进行评定。2、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等；3、根据员工目前的标准工资（

32、即没有加班、旷工，考核分为1的情况下，企业应向员工支付的工资）数额，在该薪等找到与其对应的薪级。如果标准工资数额介于薪级之间，就高取值。薪点表进入（方法二）将员工划分为核心层、中坚层、骨干层和基础层，在各层所对应的薪等中就低取等，然后根据员工目前的标准工资，在该薪等中就高取薪级。李理李理-人力资源管理人力资源管理岗位基础薪点数确定后，可以根据岗位上任岗位基础薪点数确定后，可以根据岗位上任职者的不同特点给予职者的不同特点给予个人薪点和加分薪点个人薪点和加分薪点个人薪点 针对个人不同的任职资格和年功长短等给予不同加分加分薪点 针对不同的表现，如绩效考核、特殊贡献等，给予加分个人薪点数个人薪点数 =

33、岗位基础薪点岗位基础薪点+个人薪点个人薪点+加分薪点加分薪点李理李理-人力资源管理人力资源管理薪点数确定后，接下来我们需要确薪点数确定后，接下来我们需要确定薪点值，即一点值多少钱定薪点值，即一点值多少钱薪点值薪点值=基值基值+浮动值浮动值基值基值由企业固定薪资总额决定由企业固定薪资总额决定浮动值浮动值由企业、部门、个人绩效表现决定由企业、部门、个人绩效表现决定李理李理-人力资源管理人力资源管理李理李理-人力资源管理人力资源管理李理李理-人力资源管理人力资源管理李理李理-人力资源管理人力资源管理李理李理-人力资源管理人力资源管理李理李理-人力资源管理人力资源管理李理李理-人力资源管理人力资源管理

34、李理李理-人力资源管理人力资源管理李理李理-人力资源管理人力资源管理李理李理-人力资源管理人力资源管理几个常见问题的解释李理李理-人力资源管理人力资源管理李理李理-人力资源管理人力资源管理李理李理-人力资源管理人力资源管理李理李理-人力资源管理人力资源管理李理李理-人力资源管理人力资源管理李理李理-人力资源管理人力资源管理李理李理-人力资源管理人力资源管理李理李理-人力资源管理人力资源管理李理李理-人力资源管理人力资源管理李理李理-人力资源管理人力资源管理李理李理-人力资源管理人力资源管理李理李理-人力资源管理人力资源管理客观公平客观公平（薪酬水平）（薪酬水平）个人业绩个人业绩小组业绩小组业绩薪酬薪酬市场调查市场调查个人公平个人公平（绩效薪酬）（绩效薪酬）内部公平内部公平（薪酬等级（薪酬等级）资历深浅资历深浅岗位岗位调查调查薪酬结构薪酬结构制度设计制度设计岗位岗位分析分析岗位岗位评价评价经常讲到的薪酬体系建立总体思路李理李理-人力资源管理人力资源管理谢谢大家的耐心！谢谢大家的耐心！