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1、-1 王石简介王石原籍安徽金寨，91 年 1 月出生于广西壮族自治区柳州市,兰州交通大学给排水专业毕业。184 年组建深圳现代科教仪器展销中心（万科企业股份有限公司前身),任总经理；88 年中心改组发行股票，更名为“深圳万科企业股份有限公司”，191 年公司在深圳证券交易所正式挂牌上市交易，王石历任公司董事长兼总经理，19 年月辞去总经理职务，任深圳万科企业股份有限公司董事长。2011 年 3 月，万科公司确认王石已赴美游学.王石的第一桶金是靠做饲料中介商,通过倒卖玉米得来的，这让他赚了 30 万元,用倒玉米赚来的钱王石开办了深圳现代科教仪器展销中心，经营从日本进口的电器、仪器产品，同时还搞服
2、装厂、手表厂、饮料厂、印刷厂等等。作为一家上市公司的董事长,王石一年中有近 1/3 的时间在外登山、跳伞，玩极限运动等,由此有股民批评他“不务正业”。“不要把我当个工头来要求！不要这样要求一个董事长。”王石亦大力反击“不负责任说”、“不务正业说.他道，“作为董事长要扮演三种角色，在决策上要确定公司的方向，第二是决策监督任务,第三，有责任去培养新人。如果一旦王石离开万科，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。智商(IQ）情商(EQ）+意商(WQ）1智商(IQ):知识面与知识量 运用知识的能力情商()：情绪控制能力+情感处理能力3意商（WQ）:志向与抱负+恒心与毅力2.郁亮简介北京大学经济学硕士
3、，曾在深圳外贸集团工作,199年加入万科企业股份有限公司，1993 年任深圳市万科财务顾问有限公司总经理，994 年任公司董事,2000 年再次当选董事，1996 年任公司副总经理,1999 年任公司常务副总经理兼财务负责人，2001 年任公司总经理。他与王石的接力近于完美，在进入万科的第0 个年头,提前将这家企业带入千亿轨道，并统领这家全球最大的住宅开发企业在规模和战略上持续领先.即使在调控深入的201年,仍然推动万科用10个月越过千亿,有望实现 20以上的增长。不仅如此，他瘦身成功、自信有加，成为自行车运动发烧友,带领万科人搞“全民健身”,拍摄时装大片、担任代言人,偶像风范尽显。他被 90
4、 后亲切的称为“亮仔”(靓仔），自认为“优秀可爱的普通人。他就是万科总裁郁亮-“2011 最成功接棒的地产偶像”。郁亮的性格与王石形成鲜明反差:王石火爆、生硬，郁亮则细腻、踏实(王石语）。郁亮“重剑无锋”的稳健性格，使得万科的调整有条有理，纹丝不乱。3。万科简介万科企业股份有限公司,简称万科或万科集团，证券简称:万科 A、证券代码：00002，证券曾用简称：深万科 A、G 万科 A。公司总股本 109902 万股（208 年 2 季度），总部位于中国深圳市福田区梅林路 63 号万科建筑研究中心，现任董事长为王石，总经理为郁亮.22 年1 月日，已加入万科十年的重庆公司总经理邢鹏正式离职,成为继
5、徐洪舸、肖楠、刘爱明、袁伯银之后又一位出走的“老将。万科集团在地产中国网举办的红榜评选活动中，连续三次上榜。万科企业股份有限公司（股票代码：02）,成立于 184 年 5 月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股.总部设在广东深圳,至 209 年，已在0 多个城市设立分公司。2年公司完成新开工面积 14万平方米，实现销售面积 87。7 万平方米,销售金额 1.6 亿元。深圳万科总部营业收入 507.亿元,净利润 7。8 亿元.这意味着,万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。这个数字,是一个让同行眼红，让外行震惊的数字，相当于美国四大住宅公司高峰时的总和。在
6、企业领导人王石的带领下,万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂;二、规范不权谋;三、透明不黑箱;四、责任不放任）享誉业内.企业标识20年，万科集团更换 LOGO 标识.标识语“建筑无限生活”更改为“让建筑赞美生命”。新标识由-四个V组成。其寓意如下：、四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样,体现了万科专注于中国住宅产业的业务战略。2、四个“V朝向不同角度，寓意万科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间，积极响应客户的各种需要，创造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。、四个“V”形状规整有序，
7、象征万科推进更加工业化的全新建筑模式,从而提高住宅质量水准,减少环境污染和材料浪费.、四个“V”相互呼应循环往复,代表万科积极承担社会责任,坚持可持续发展经营理念.5、四个“V”鲜艳活泼,寓意万科员工生趣盎然、健康丰盛、充满自信的性格特征。4。组织架构职能（生产线）产品管理部:设计管理；标准化产品研发与推广、品类规划、客户研究、品牌管理建筑研究中心：工业化研究与推广采购工程部：工程管理；战略采购（管理线)董事会办公室：董事会事务；投资者关系管理;资本市场融资总裁办公室：信息管理；客户关系管理;期刊管理;公共关系管理人力资源部:招聘管理;培训管理;绩效管理;薪酬管理;职业发展管理；员工关系管理物
8、业管理部:物业公司管理；集团总部行政后勤管理流程信息部:流程规划;IT 系统应用（运营线)资金管理中心：非资本市场融资集团资金管理-财务管理部：财务会计及核算；经营计划管理；税务管理；成本管理战略投资部：战略规划；新项目评估(监控线)风险管控部：审计管理;法律事务管理企业文化-一、忠于制度与流程万科发展0 多年，建立起一套严密的管理制度和流程，能够从质量、资金和人事等方方面面进行管理。关键的环节,有严格的制度流程，通过 I手段来控制审批。王石说:“现代企业一定是制度化的，一定是职业经理化的,包括你的休息也都应该是制度化。如果你连休假都没有时间,说明你在管理上有问题”。在万科，并不是所有时候都要
9、求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。万科的内部网站上有一个制度规范库,从中我们看到,其制度主要是工作指引型的，就是说制度的内容是针对事情的，告诉员工遇到什么事情应该如何做,而不是应该向何人请示。规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。今天的万科已经在房地产的项目定位、住宅产品生产、职业经理的培养、跨地域管理模式、投诉服务等环节和方面形成了很多规范的做法、指引和制度，这使得万科形成了一整套企业运转系统。这些规范的制度和流程，是万科在 2年的发展中一点一滴积累和沉淀下来的.二
10、、大道当然、精细致远大道当然就是只要认准了社会产业发展的大趋势,就按照这个趋势去做,即便当下的市场环境或社会环境与这个趋势并不完全相符，也不会因为短期利益而改变.它强调尊重市场规则和人文精神,万科的大道就是自由、平等、包容、开放。精细致远要求企业把管理当一个细致的活儿，注重细节，质量问题、专业化和标准化、资金安全和人才风险。三、优秀的企业文化企业竞争到一定阶段，企业之间的差异会直接体现在企业文化上.实际上，企业文化很大程度上反映出一个企业家的思想境界。万科公司给自己的定位是:做中国地产行业的领跑者。万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”，万科把人才视为资本，倡导“健康丰盛的人生,
11、万科企业文化案例为业界所推崇。从王石领导的万科企业文化可以看出企业文化与企业家视角下的浓郁的人文情怀是分不开的,万科“阳光照亮的体制”让其“创造健康丰盛的人生”不断成为现实,企业家的思想境界正影响着企业的健康和进步。（一)、企业愿景万科的企业愿景是成为中国房地产行业持续领跑者。为了早日达到该愿景，万科要求自己要从下面几个方面努力:1、不断钻研专业技术，提高国人的居住水平；2、永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务;3、展现“追求完美”之人文精神,成为实现理想生活的代表;4、快速稳健发展公司的业务，实现规模效应；5、提高效率,实现业内一流的盈利水准；6、树立品牌，成为房地产行业最知名
12、和最受信赖的企业;7、拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇;8、以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象；9、为投资者提供理想的回报。(二）、企业宗旨万科的企业宗旨是建筑无限生活。宗旨有几方面的含义：1、对客户,意味着了解你的生活,创造一个展现自我的理想空间;2、对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益；、对员工,意味着了解你的追求,提供一个成就自我的理想平台；4、对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。（三）、核心价值观-万科的核心价值观是创造健康丰盛的人生。核心价值观包括几个方面的内容：1、客户是万科永远的伙伴客户
13、是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务,引导积极、健康的现代生活方式.这是万科一直坚持和倡导的理念.在客户眼中，公司的每一位员工都代表万科。员工 1%的失误,对于客户而言,就是 10的损失。衡量员工成功与否的最重要的标准是让客户满意的程度。与客户一起成长，让万科在投诉中完美。2、人才是万科的资本热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源.尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境,是万科成功的首要因素。万科尊重每一位员工的个性,尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好
14、的劳动环境,营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造傛的职业经理队伍,是万科创立和发展的一项重要使命。万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外,我们鼓励所有的员工追求身心的健康,追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富.学习是一种生活方式。3、“阳光照亮的体制”万科对内平等,对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”.专业化+规范化透明度=万科化。规范、诚信、进取是万科的经营之道.万科鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享,反对黑箱操作。万科反对任何形式的官僚主义.4
15、、持续的增长和领跑万科给自己的定位是做中国房地产行业的领跑者。通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长,是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径.在新经济时代,万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情,持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。万科的文化一直坚持简单、规范、透明。万科绝不会要求员工在公司内外采用不同的价值标准和行为准则。万科秉承“人才是万科的资本”的用人理念，使员工和公司、客户、合作伙伴之间一直保持平等、双赢的关系。二十多年来，万科一直保持行业领跑者的地位,实现了企业的稳定发展，而其中，起到有力支持因素的就是万科的一克拉文化。20 多年
16、来，万科一克拉文化所体现的以人为本的管理思想逐步渗透到日常的管理工作中，万科一贯主张“健康丰盛的人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。通过不断的探索和努力，万科建立了一支富有激情、忠于职守、精于专业、勤于工作的职业经理团队,形成了追求创新、不断进取、蓬勃向上的公司氛围以及有自我特色的用人之道。实践证明,万科的一克拉文化所展现的用人原则是万科多年来稳步发展的动因。集权和分权万科公司目前采用的是一种集权和分权相结合的管控模式，总部可以用下图表示:-目前万科的员工一共约有两万人，分成两个大的系统,一个是地产系统,另一
17、个是物业系统，其中地产员工约 400，物业员人约6000 人。在地产系统中分成二级三层管控体系:第一级是总部，第二级是按照城市设置的公司（万科内部叫做一线公司），其中总部又分为集团总部和总部派出的 4 个区域本部，形成总部战略、区域指导、一线执行的三层架构。从管控的维度看，万科的管控体系非常简单。除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外,万科集团总部主要从三个方面进行管控。第一，投资，总部一管到底,决策权一直由总部掌握,也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，都必须通过总部最后的同意。第二,财务，每个公司现金流的管理和财务运营管理,都受总部财务部的直接管理；第三是人事，
18、一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为 5 级，其中上面 3 级都是由集团总部直接任命，虽然各部门和各一线公司可以推荐人选，但是最终审批权在集团总部,同时,所有新员工都由集团总部进行招聘和培训。除此之外，考虑到地产公司的行业特点,一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有的一线公司作一些指导和管理的作用。万科这种管控体系能够真正运作起来,依靠的是自身0 多年来企业文化和管理探索的深厚积淀.具体来说,主要依靠三个方面来保证：首先是以企业文化为基础。万科对文化、道德底限，价值观的管控是非常到位的,深入到从总经理到一线员工的每一个万科人.就是通过对员工
19、进行企业文化的灌输，保证了整个队伍的价值认同和战略共识.总部和一线公司对于很多基本问题有共识，这样很多问题就可以沟通，达成相互谅解,这很大程度上要归功于万科多年来形成的强大企业文化。而战略共识的形成才能保证一线公司的利益和集团利益发生冲突的时候,可以顺利的执行集团利益最大化的决策，减少冲突。第二是以制度和流程约束为平台.万科发展 2多年,建立起一套严密的管理制度和流程,能够从质量、资金和人事等方方面面进行管理。关键的环节，有严格的制度流程,通过 IT 手段来控制审批.标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本.另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争.郁亮认为：万科被称
20、为中国地产行业的黄埔军校,很大程度上也是规范的结晶.第三是以有效的业绩激励为推手。企业文化的融合，制度流程的约束，保证了集团总部和一线公司上下一致,减少实施管控后的摩擦,但是企业的发展最终需要各个部门和一线公司去市场上打拼,因此通过业绩激励，也是保证管控效果的必要保障。管控模式特色万科的这种集权和分权相结合的管控模式,主要体现在两个方面的特色,首先是这一管控模式是根植于万科的企业文化，对人的尊重。在通过投资、财务、人事的集权管控，保证了企业的纪律性的同时，通过企业文化融合、规范的制度和激励机制充分调动了一线公司，包括每个员工的积极性，这符合”激励相容理论的要求。第二个特色即是“顺势而变，顺势而
21、为”.这种管控模式是万科根据企业发展阶段变革而来的，是-顺应发展需要形成的管理体系，这符合动态管理的相关理论要求。权变理论是现代组织理论的精髓，权变理论的基本观点是：没有一成不变的、普遍适用的、最佳的组织模式,不同的企业以及同一个企业的不同历史发展阶段,都应当根据当时的企业内部条件和外部环境（即权变因素）来设计与之相适应的组织结构.万科在 2004 年左右对组织结构、发展模式都进行了大变革，突出表现为对一线公司的授权.王石称之为颠覆，郁亮称其为广泛而深刻的变革。总之从公司战略、组织结构、企业文化等各个层面都要发生变革，并通过几年时间的调整，逐渐形成了目前的管控模式。管理方法人才策略人才是万科的
22、资本热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。尊重人,为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。万科尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等;万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。职业经理团队是万科人才理念的具体体现.持续培养专业化、富有激情和创造傛的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。万科倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康,追求家庭的和睦，追求个人生活内
23、容的极大丰富。学习是一种生活方式。2。财务管理成本管理资金管理采购管理投资管理质量管理：社会责任房地产是一个涉及面广、关联度高、动用社会资源多的行业,现有的法规体系下，房地产开发商并不是房地产产品质量问题的唯一责任人。但是一个负责任的开发商，必须有主动承担质量责任、促进产品质量改善的责任心。作为全国性知名地产商，万科在品牌管理、规划设计、物业管理、销售策划等方面具有良好的社会形象，而对于优秀的产品质量的追求同样是万科始终注重的。一、质量文化驱动在企业的经营管理过程中，任何忽略质量的行为会加大企业的运作成本，并对企业品牌造成巨大伤害，只有企业中的每个员工乃至所有的合作者认识到这一点，并在工作中重
24、视并克服，才能扭转不正确的价值观，让质量成为企业长期稳定发展的重要推动力。当从业人士都不再认为质量管理是一种行为的约束,当关心质量成为一种工作习惯，房地产产品质量的提升将不再是一个遥不可及的目标.二、关注客户需求尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式,是万科一直坚持和倡导的理念。这种理念来源于对房地产市场的全面剖析，早已构成万科品牌的一部分。关注客户需求不是空泛的口号,万科对此制订了具体可行的策略和计划:第一，打造基于客户需求的质量管理平台。基于对客户需求的分析把握,万科正在编制万科材料部品性能标准、工艺验收标准。国家规范及标准是质量要求的底限，万科
25、在此基础之上提出了更详细、更人性化的要求,理解客户需求、加强过程控制、关注细部质量才是万科工程质量标准的内涵。第二,倾听客户需求,“让万科在投诉中完美”。万科已经建立投诉网站,并形成了完善的客户投诉跟踪处理及反馈机制。客户提出的每一份投诉,均将由专业人员跟踪解决。第三,以客户满意度作为衡量工作质量的标准。万科每年均进行客户满意度调查,客户对工程质量的-满意度已经作为万科工程系统业绩考虑的重要指标。同时，万科已经形成月度质量投诉及返修统计分析制度，该统计指标是万科对供应商、施工单位等合作伙伴进行履约评估的重要依据.三、与合作伙伴共同成长万科的成功离不开所有合作伙伴的支持与合作，万科尊重合作伙伴对
26、利益及利润的追求，希望通过共同努力实现各方的利益共享、共同发展。而客户是万科与所有合作伙伴存在的共同理由，满足客户的需求是万科对合作伙伴的基本要求，是成功合作的基础。制定了具体措施:第一，积极推进战略合作。第二,建立合作伙伴双向评估制度。第三，严格过程管理制度。对开发商而言,顺应发展潮流,适应市场变化,提高住宅质量，打造地产品牌，已成为生存和发展的必由之路，住宅产品质量已成为房地产品牌重要支撑力量，而质量文化更是使质量成为长久支持企业发展的内在力量。万科始终坚持“客户是我们的合作伙伴的核心价值观，供方作为产品建设的主要参与者同样得到应有的尊重，“关注客户、携手供方”正是万科对于打造住宅质量品牌
27、的全面体会。“衡量质量的标准是让客户满意的程度。万科将持续关注并向供方传达客户需求，以达到一致的质量共识。在住宅建造的每一个环节，万科倡导“第一次把事情做对”，致力于使关心质量成为工作的习惯,提供令客户满意的精品质量”。万科以坚实的质量观表明了对社会的郑重承诺，我们有理由相信:在质量品牌的建设上，万科将再次领跑。管理创新：组织架构局限性管理层级多组织管理层级多，一方面为人才提供良好的发展通道，同时造成运作链过长，影响到运作效率管理成本高产品线管理能力弱由于专业过度细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大集团在产品线专业管理能力方面更注重以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面的一些问题，如工程质量客户满意度较低-