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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 管理思想与管理理论简述管理者的技能与层次分布（07简答）1.技术技能技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要。2.人际技能人际技能对所有层次的管理者的重要性大体相同。3.概念技能概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。简述管理的主要职能有哪些？它们之间存在什么关系？（10简答）管理的主要职能是：决策与计划、组织、领导、控制、创新。各管理职能不是相互孤立的，它们的相互关系如下：1.决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策和计划是其他管理职能的依据。2.组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。3.创新贯
2、穿于各种管理职能和各个组织层次之中。简述泰罗的科学管理理论的基本内容（06简答）1.工作定额。要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究。2.标准化。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。3.能力与工作相适应。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。4.差别计件工资制。实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额。5.计划职能与执行职能相分离。泰罗认为因该用科学的工作方法取代经验工作方法。简述梅奥的人际关系学说的主要内容（04简答）1.工人是社会人，而不是经济人2.企业中存在着非正式组织3.生产率主要取决于工人
3、的工作态度以及他和周围人的关系第五章 决策与决策方法决策过程1.诊断问题（识别机会） 决策者必须知道哪里需要行动。管理者通常密切关注其责任范围内的信息。实际状况与所预期状况的差异会提醒管理者问题的存在。问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细地解释它，就会提高做出正确决策的可能性。2.明确目标目标是组织想要获得的结果。目标的数量和质量都要明确下来，因为这两个方面都会指导决策者选择合适的行动路线。3.拟定方案 在拟定方案时，管理者必须把目标铭记在心，而且要善于征询他人的意见，提出尽量多的方案。管理者常常借助个人经验、经历和
4、对有关情况的把握来提出方案。4.筛选方案 管理者要具备评价每种方案优势、劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准并仔细考虑每种方案的成本、收益和风险，最后对各种方案进行排序。管理者必须仔细考虑所掌握的全部事实，并确信自己已获得足够的信息。5.执行方案 执行方案将会对各方造成不同程度的影响，一些人的利益可能会受到损害。管理者要善于做思想工作，帮助他们认识这种损害只是暂时的，是为了组织全局的利益而不得不付出的代价。在可能的情况下，管理者还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑，化解方案在执行过程中遇到的阻力。6.评估效果 评估方案的执行效果是指将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行
5、比较，看是否出现偏差。如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。决策的影响因素一、环境因素 1.环境的稳定性 2.市场结构 3.买卖双方在市场中的地位二、组织自身的因素 1.组织文化 2.组织的信息化程度 3.组织对环境的应变模式三、决策问题的性质 1.问题的紧迫性 2.问题的重要性四、决策主体的因素 1.个人对待风险的态度 2.个人能力 3.个人价值观 4.决策群体的关系融洽程度第六章 计划与计划工作简述决策与计划的区别与联系区别：1.决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择；2.计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。联系：1.决策是计划的前提，
6、计划是决策的逻辑延续；2.在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。简述计划的性质与作用（12简答）性质：1.计划工作为实现组织目标服务2.计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础3.计划工作具有普遍性和秩序性4.计划工作要追求效率作用：计划工作具有承上启下的作用一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证；另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。目标管理的过程（06、09简答、12简答）1.制订目标制定目标包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。制
7、定每个部门和每个成员的目标时，上级要向下级提出目标，下级要根据上级的目标制定方案，在此基础上进行协商，最后由上级综合考虑后做出决定。2.明确组织的作用 因为不可能去建立一个完美的组织结构以至每一目标都成为某个个人的责任，所以组织通常设立一名主管人员来统一协调各种职能。3.执行目标 为了保证组织目标活动的开展，必须授予组织成员相应的权力，使他们有能力利用必要的资源。 有了权力，他们便会产生强烈的责任心，使目标执行活动有效地进行。 4.评价成果 评价成果既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制与激励的手段。成果评价包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级部门之间以及组织成员
8、对自我的评价。5.实行奖惩 奖惩是以各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。公平合理的奖惩有利于调动组织成员的工作热情和积极性。 6.制订新目标并开始新的目标管理循环 成果评价与成员奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供了参考和借鉴。在此基础上，组织成员及各个部门制定新的目标并实施，即开展目标管理的新一轮循环。目标管理的基本思想1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，以此来保证企业目标的实现。2.目标管理是一种程序，组织中上下各级管理人员统一起来制定共同目标，确定彼此责任，并将此项责任作为指导业务和衡
9、量贡献的准则。3.每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个管理人员或工人对企业总目标的贡献。4.管理人员和工人依据目标进行自我管理，他们以目标为依据，进行自我领导、自我控制，而不是由他的上级来领导和控制。5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。第八章 组织设计简述组织设计的基本原则（13简答）1.专业化分工的原则 2.统一指挥原则3.控制幅度原则4.权责对等原则5.柔性经济原则组织设计的影响因素一、环境的影响环境包括一般环境和特定环境两部分。一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的环境条件，如政治、经济、文化。特定环境包括对组织产生直接影响的环境，如政府
10、、顾客、竞争对手、供应商。二、战略的影响战略是指决定和影响组织根本方向的总目标，以及实现这一总目标的方法。三、技术的影响技术是指把资源转化为最终产品或服务的机械力和智力。四、组织规模与生命周期的影响组织规模是影响组织结构最重要的因素，扩大规模会提高组织复杂程度，这必然会给组织管理带来更大困难。职能部门化职能部门化就是按照职能相似的要求，分类设立专门的管理部门。优点：1.能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性2.符合活动专业化分工的要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工的积极性3.简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。缺点：1.资源的过分集中，不利于开拓市场满
11、足顾客的需求2.可能助长部门主义风气，使部门之间难以协调配合3.部门利益高于企业整体利益的思想会影响到组织总目标的实现4.不利于高级管理人员的全面培养和提高产品或服务部门化产品或服务部门化是指按照产品或服务的要求对企业活动进行分组，即产品和服务部门化。优点：1.有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争2.有助于比较不同部门对企业的贡献3.有助于加强对产品的指导和调整4.有利于高级管理人员的全面培养缺点：1.企业需要更多的“多面手”式的管理人才去管理各个产品部门2.部门之间存在本位主义倾向3.职能机构的重叠导致管理成本过高4.增加了对管理人员的监督成本地域部门化地域部门化就是按照地域的分散程度划
12、分企业的业务活动，从而设置管理部门管理业务活动。优点：1.组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营2.地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策3.有利于高级管理人员的全面培养4.通过在当地招募人员，既可以缓解当地的就业压力，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本与不确定性风险缺点：1.企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制2.职能机构设置重叠而导致管理成本过高3.可能出现地区本位主义顾客部门化顾客部门化就是根据顾客的需求来划分组织的业务活动优点：1.能够更好地满足顾客各种特殊而广泛的需求2.能有效获得用户的意见反馈2.企业能够发挥核心专
13、长，不断创造顾客的需求缺点：1.可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突2.需要更多能够协调处理顾客关系的人员3.企业难以及时明确顾客不断变化的需求流程部门化流程部门化是指按照业务的流程来划分组织的业务活动。优点：1.组织能够发挥技术优势2能够对市场变化迅速反应.3.容易在组织内部形成良好的学习氛围缺点：1.部门之间协作困难，存利益冲突，需要增加大量协调工作2.权责集中，不利于培养高级管理人才什么是矩阵型的组织结构？它的优缺点有哪些？（11简答）矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成任务而组成的横向管理系统，横向和纵向的职权具有平衡对
14、等性。优点：1.既获得专业化分工的优势，又减少了部门间协调2.资源可以在不同产品之间灵活分配3.组织能够适应复杂和快速变化的环境4.有利于培养高级管理人员缺点：1.项目经理和职能经理争夺权力2.打破了统一指挥的传统原则，存在双重领导动态网络型结构动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。优点：1.组织结构具有更大的灵活性和柔性2.组织结构简单、精炼，效率高缺点：1.大量活动外包，可控性差2.存在道德风险和逆向选择3.组织稳定性较差，需要塑造组织文化以增强凝聚力4.员工忠诚度较低简述组织部门化的基本形式（07简答）1.
15、职能部门化 2.产品部门化 3.地域部门化4.顾客部门化 5.流程部门化 6.矩阵型结构 7.动态网络型结构简述管理幅度设计的影响因素任何组织都需要解决主管人员直接管理的下属数量问题。在成功的组织中，主管直接管理的下属数量却往往是不同的。一、工作能力 主管的综合能力强，可以迅速地提出指导建议，并使下属理解。如果下属具备所需要的能力，则可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决，从而可以减少向上司请示、占用上司时间的频率。这样管理的幅度便可以适当放宽。二、工作内容和性质 1.主管所处的管理层次决策的工作量越大，主管用于指导下属的时间就越少。而越接近组织高层，主管的决策职能越重要， 所以主管
16、人员的管理幅度较中层和基层管理人员小。2.下属的工作相似性下属从事的工作内容越相近，同一主管对较多下属的指挥和监督就越容易。3.计划的完善程度计划制定得完善，主管对下属指导的时间就不多。相反，主管对下属指导就会增加，从而减少管理幅度。4.非管理事务多少主管作为组织不同层次的代表，往往必须用相当一部分时间去进行一些非管理事务。三、工作条件 1.助手的配备情况如果主管配备了必要的助手，由助手直接处理一些问题，则可以大大减少主管的工作量，增加管理幅度。2.信息手段的配备情况利用先进的技术了解下属的工作情况，显然有利于扩大主管的管理幅度。3.工作地点的相近性不同下属的工作岗位在地理上分散会增加下属与主
17、管之间的沟通困难，从而会影响主管直属部下的数量。4.工作环境环境变化越快，下属向上级的请示就越有必要。因此，环境越不确定，各层主管人员的管理幅度就越受到限制。上面所列举的远不是影响管理幅度的全部因素。但对有限的这几个因素的考察已足以表明，必须根据组织自身的特点来确定合适的管理幅度，从而决定管理层次。简述组织层级设计中影响分权的因素1.组织规模的大小 随着组织规模增大，组织需要及时分权，以减缓决策层的工作压力，使其能够精力集中于最重要的事务。2.政策的统一性 政策越是统一，集权越容易达到管理目标。但组织往往会在不同的阶段采取不同的策略，这需要适当分权。3.员工的数量和基本素质 如果员工的数量和基
18、本素质能够保证组织任务的完成，组织可以更多地分权；反之则集权。4.组织的可控性 组织中有些关键的职能部门，往往需要相对地集权，而有些业务却需要相对地分权。5.组织所处的成长阶段在初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织采取集权的管理方式；随着组织的成长，管理的复杂性逐渐增强，组织分权程度变大，管理者对权力的偏好就会减弱。第九章 人力资源管理简述外部招聘和内部提升的优缺点外部招聘优势：1.具备难得的“外部竞争优势”2.有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系3.能够为组织输送新鲜血液外部招聘劣势：1.外聘者对组织缺乏深入了解2.组织对外聘者缺乏深入了解3.外聘对内部员工的积极性造成打击内部提
19、升优势：1.有利于调动员工的工作积极性2.有利于吸引外部人才3.有利于保证选聘工作的正确性4.有利于被聘者迅速开展工作内部提升劣势：1.可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生2.可能会引起同事之间的矛盾绩效评估的含义绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。绩效评估的作用（08、09案例分析、10简答）1.绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据; 在制定重要的决策时，绩效评估可以使管理者在制定计划过程中及时纠偏，减少工作失误。2.绩效评估为组织发展提供了重要的支持 绩效评估能够引导员工努力的方向，使其作为员工激励或处分、升职或降级的依据。3.绩效
20、评估为员工提供了一面有益的“镜子” 绩效评估使员工了解自己的优缺点以及其他人对自己工作情况的评价。当这种评价比较客观时，员工可以在上级的帮助下发挥自己的潜能，顺利执行自己的职业生涯计划。4.绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据 为了鼓励员工出成绩，组织必须设计一个公正合理的绩效评估系统，对那些最富有成效的员工给予明确的奖励。5.绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据 反映员工过去业绩的评价要与描述将来潜力的评价区分开来，为此，组织需要创设更为科学的绩效评估体系，评估员工的现实能力和发展潜力，看其是否拥有现任职务所要求的素质和能力，是否具有担任更重要工作的潜能。绩效评估的程序 （简答
21、）1.确定特定的绩效评估目标 在考评员工时，首先要有针对性地确定特定的绩效评估目标，然后根据不同岗位的工作性质，设计合理的考评制2.确定考评责任者 直线领导的职责是识别员工的业绩，人事部门的职责是执行考评方案，下属和同事的评价也可以作为参考。3.评价业绩; 考评应当客观、公正，杜绝个人偏见。在综合考评表得分的基础上，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行分析。4.公布考评结果，交流考评意见 考评人应及时将考评结果通知被考评者。上级主管可以与被考评者单独面谈，共同讨论绩效评价的结果。通报考评结论，可以使本人知道组织对自己能力的评价以及对其所做贡献的承认程度，认识到组织的期望目标和自己的不足之处
22、，从而确定今后需要改进的方向。如果认为考评有不公正之处，也可以进行申辩。5.根据考评结论，将绩效评估的结论备案. 根据考评结论，可以使组织识别那些具有较高发展潜力的员工，并根据员工成长的特点，确定其发展方向。同时还需要将绩效评估的结果进行备案，为员工今后的培训和人事调整提供充分的依据。 第十章 组织变革与组织文化组织变革的概念组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。组织变革的阻力 （07论述）个人阻力.个人的阻力包括：1.利益上的影响。 变革可能会威胁到某些人的利益。过去熟悉的职业环境已经形成，而变革要
23、求人们调整落后的知识结构，更新过去的工作方式，这些新要求都可能会使员工面临失去权力的威胁。2.心理上的影响。 变革意味着原有的平衡被打破，要求成员调整已经习惯的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。 另外平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯也会抵制变革。团体阻力. 团体对变革的阻力包括：1.组织结构变动的影响 组织结构变革会打破过去固有的层级和结构，并对责权利重新做出调整，这就必然要触及某些团体的利益。如果变革与这些团体的目标不一致，团体就会采取抵制和不合作的态度，以维持原状。2.人际关系调整的影响 组织变革意味着组织固有的关系结构改变，组织成员之间的关系也随之调整。非正式团体
24、的存在使这种新旧关系的调整需要有一个较长过程。组织变革阻力的管理（07论述）1.客观分析变革的推力和阻力的强弱 管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。2.创新组织文化 只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面的改革行为变得更为坚定，也才能使变革具有稳固的发展基础。3.创新策略方法和手段 变革者必须采用周密可行的变革方案，从小范围逐渐延伸扩大。特别是要注意调动管理层变革的积极性，尽可能削减团体对变革的抵触情绪，使变革的目标与团体的目标相一致。组织文化的概念（11论述、12案例分析）组织文化是组织在长期的实践活动中所形成
25、的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化的主要特征及其功能 （09简答）1.超个体的独特性这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。2.相对稳定性组织文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品的调整而变化。3.融合继承性 组织文化在发展过程中，必须吸收其他组织的优秀文化，融合世界上最新的文明成果，不断充实和发展自我。4.发展性组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。改革现有的组织文化，重新设计健康的组
26、织文化，就是组织适应外部环境变化，改变员工价值观念的过程。组织文化的功能 （09简答，11论述）1.整合功能 组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、习惯以及沟通方式与整个组织有机结合在一起，形成相对稳固的组织文化氛围，凝聚成一种无形的力量，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。2.适应功能 组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使员工适应组织外部环境的变化要求。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受，成员就会自觉地做出符合组织要求的行为，倘若违反，则会感到内疚、不安或自责，从
27、而自动修正自己的行为。因此，组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其作用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速适应外部环境的变化。3.导向功能 组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的明文规定不同，它是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透，使组织生成一套自我调控机制，以一种适应性的文化引导组织的行为。4.发展功能 组织在不断的发展过程中形成的文化沉淀，通过无数次的反馈和加强，会随着实践的发展而不断更新，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。5.持续功能 组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到政治、社会、和自然等因素的影响，因此，它的形成需要经过长期
28、的倡导和培育。组织文化的结构潜层（精神层）:1.管理哲学 2.敬业精神 3.价值观念 4.道德观念表层（制度层）：1.规章制度 2.道德规范 3.员工行为准则 4.组织结构。显现层（物质层）：1.组织物资和精神的活动过程 2.组织行为 3.组织产出4.组织的实体性设施 5.厂容厂貌 6.产品形象 7.职工风貌 8.厂歌厂旗组织文化的塑造 （简答）1.确立正确的组织价值观标准2.强化员工的认同感 3.提炼定格4.巩固落实 5.在发展中不断丰富和完善第十一章 领导概论领导者的权力来源 （简答）1.法定性权力 法定性权力是由个人在组织中的职位决定的。2.奖赏性权力 奖赏性权力是否有效，关键在于领导者
29、要确切了解对方的真实需要。3.惩罚性权力 惩罚性权力是指通过强制性的处罚或而影响他人的能力。4.感召性权力 感召性权力是由于领导者拥有吸引别人的个性而引起人们的认同、赞赏而自愿追随和服从他。5.专长性权力 任何领导者绝对不可能在所有领域内都具有专长权，组织中的领导者只要在他的工作职责范围内具有一定的专长权就可。领导风格类型 （简答）一、按权力运用方式划分 1.集权型领导者集权式领导者，就是把管理的制度权力牢固地进行控制的领导者。对被领导者而言，受控制的力度较大。2.民主式领导者民主式领导者的特征是向被领导者授权，鼓励下属的参与，主要依赖于其个人专长权和模范权影响下属。二、按创新方式划分1.魅力
30、型领导者魅力型领导者鼓励下属超越他们预期的绩效水平，善于创造一种变革的氛围，热衷于提出新奇的想法，描绘美好的未来，并且还能用这样的想法去激励其他人勤奋工作。2.变革型领导者变革型领导者鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，关心每个下属的日常生活和发展需要，帮助下属用新观念分析老问题，改变他们对问题的看法，为达到组织目标而付出加倍的努力。 三、按思维方式划分1.事务型领导者也称为维持型领导者。这种领导者通过明确角色和任务要求，激励下属向着既定的目标活动，并且尽量满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产水平。2.战略型领导者战略型领导者用战略思维进行决策。将领导的权力与组织内外的资源相结合，
31、实现组织长远目标，在市场竞争中站稳脚跟的同时，积极竞争未来，抢占未来商机领域的制高点。评述管理方格理论的内容及对管理实践的启示。（04论述）由美国德克萨斯大学的布莱克和穆顿提出。首先把管理人员按他们的绩效导向行为和维护导向行为进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。（1，1）称为贫乏型；（1，9）称为乡村俱乐部型；（5，5）称为中庸之道型；（9，1）称为任务型；（9，9）称为团队型管理方格理论评价：管理方格论仅仅讨论一种直观而且是最佳的领导行为。管理方格理论并未对如何培养管理者提供答案，只是为
32、领导方式的概念化提供了框架。另外也没有实质性证据支持在所有情况下（9，9）型领导方式是最有效的方式。领导行为理论并不是对某种领导方式的最佳选择，领导方式的研究应是多角度的。评述菲德勒的权变理论的内容及对管理实践的启示菲德勒的权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。 追随者特征指追随者个人品质、价值观和工作经历环境指工作特征、组织特征、社会状况、文化、心理因素等菲德勒将权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。1.所谓职位权力是
33、指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小。权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导的环境也就越好，反之，则越差。2.任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好；反之，则越差。3.上下级关系是指下属乐于追随的程度。如果下级对上级越尊重，并且乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好;反之，则越差。菲德勒权变理论启示：领导环境决定了领导方式。在环境较好和环境较差的情况下，采用低LPC领导方式，即工作任务型的领导方式比较有效。在环境中等的情况下，采用高LPC领导方式比较有效，即人际关系型的领导方式比较有效。路径目标理论的主要观点是什
34、么？该理论对管理者有何启示？“路径目标理论”是罗伯特豪斯发展的一种领导权变理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。所谓“路径目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。根据“路径目标理论”，领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。领导者行为的激励作用在于：一、使下属的需要满足取决于下属有效的工作绩效；二、提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。 为考察这些陈述，豪斯确定了四种领导行为：1.指导型领导者：明确任
35、务并给予具体指导，类似于俄亥俄州立大学的定规维度2.支持型领导：表现出对下属的关怀，类似于俄亥俄州立大学的关怀维度 3.参与型领导者与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议4.成就导向型领导：设定有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己最佳的领导水平“路径目标理论”启示：豪斯认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情景表现出任何一种领导风格。领导生命周期理论的主要观点是什么？该理论对管理者有何启示？（12论述）由美国管理学者保罗赫塞和肯尼斯布兰查德提出的。这一理论把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。 成熟度指个体对自己的直接行
36、为负责任的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。 生命周期理论提出任务行为和关系行为这两种领导维度，并且将每种维度进行了细化，从而组合成四种具体的领导方式：1.指导型领导（低任务低关系）。领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做。2.推销型领导（低任务一高关系）。领导者同时提供指导行为与支持行为。3.参与型领导（低任务一高关系）。领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。4.授权型领导（低任务一低关系）。领导者提供较少的指导或支持。 领导生命周期理论启示： 当下属的成
37、熟度不断提高，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为，形成一种周期性的领导方式。和菲德勒的权变理论相比，领导方式生命周期理论更容易理解和直观。但它只针对了下属的特征，而没有包括领导行为的其他情景特征。因此，这种领导方式的情景理论算不上完善，但它对于深化领导者和下属之间的研究，具有重要的基础作用。第九章 激励1.试评述需要层次理论及对管理者的启示（08论述、14简答）需要层次论:由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛提出来的，也称为马斯洛需要层次论。 主要理论要点： 马斯洛的需要层次论有两个基本出发点。一个基本论点是人是有需要的动物。另一个基本论点是人的需要都有轻重层次。马斯洛认为，每
38、个人都有五个层次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我实现的需要。马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。生理的需要和安全的需要称为较低级需要，而社会需要、尊重需要与自我实现需要称为较高级的需要。需要的实现和满足具有顺序性，即由低到高逐级实现。人的激励状态取决于其主导需要是否满足。对于不同的人在不同时期，感受到最强烈的需要类型是不一样的。因此，有多少种类型的需要，就有多少种层次不同的需要结构。需要层次理论启示：需要层次理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性，因此得到了普遍认可。只有在认识到了需要的类型及其特征的基础上，企业的领导者才能根据不同员工的不同需要进行相应的有
39、效激励。马斯洛的需要层次论为企业激励员工提供了一个参照样本。需要层次理论不足：首先，即使低层次的需求未得到满足，人们也会产生对高层次需求满足的要求；其次，需要层次的高低并不固定，人在不同时期对于感受最强烈的需要类型是不一样的；最后，即使高层次的需求得到满足后，人们仍然对低层次需求的满足有较高的要求。试述双因素理论以及该理论对企业管理的启示（06论述、14论述）也叫“保健激励理论”是美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题。 主要理论要点：在实际工作中，影响人们行为的因素主要有两类：保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满
40、情绪有关的因素，如管理和监督、公司的政策、人际关系、工作条件等。保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生，处理得好，可以预防或消除这种不满。但保健因素并不能对员工起激励的作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。所以保健因素又称为“维持因素”。 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理得好，能够使人们产生满意情绪，如果处理不当，其不利效果顶多只是没有满意情绪，而不会导致不满。他认为，激励因素主要包括这些内容：成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长。 意义：在于它把传统的满意不满意的观点进行了拆解，认为传统的观点中存在双重的连续体：满意的对立面是没有满意，
41、而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。双因素理论启示：要调动和维持员工积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面。因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。双因素理论不足：在研究方法、可靠性及满意度标准方面存在不足；并没有考察满意度与生产率直接的关系，高满意度并不一定产生高生产率。X理论和Y理论由美国管理心理学家道格拉斯麦格雷戈总结提出，基于以下两种对于人性的假设观点：消极的X理论：1.员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作 2.以自我为中心，漠视组织要求3.只要有可能就会逃避责任，安于
42、现状，缺乏创造性4.员工不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标积极的Y理论：1.员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作2.员工有很强的自我控制能力，在工作中执行完成任务的承诺3.一般每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担责任4.绝大多数人都具备做出正确决策的能力麦格雷戈认为，Y理论的假设比X理论更实际有效，因此建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的工作积极性。试评述公平理论及对企业管理的启示（11案例分析）公平理论是美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。 一、主要理论观点：员工经常
43、将自己的付出和所得与他人进行比较，而由此产生的不公平感将影响到他们以后付出的努力。这种理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。它指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。 所谓横向比较，就是将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而对此做出相对应的反应。 纵向比较就是把自己目前的状况与过去的状况进行比较。二、意义：公平理论认识到组织中员工不仅关心从自己工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人和过去报酬间的关系，通过比较所获得的紧张感是驱使员工追求公平的基础。三、启示：公平理论告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都可能产生某
44、种关于公平性的影响作用。而这种作用对仅仅起维持组织稳定性的管理人员来说，是不容易觉察到的。员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力；但当员工的离职率普遍上升时，说明企业组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要管理人员引起高度重视，因为它意味着除了组织的激励措施不当以外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。四、公平理论的不足之处在于员工对公平的判断是极其主观的，人们总是倾向于高估自己的付出而低估自己的报酬，而对他人的估计恰恰相反，因此管理者在应用该理论时，应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意对组织有特别贡献的员工的心理平衡。试评述期望理论及对管理者的启示（04论述
45、）一、期望理论由美国心理学家V.弗鲁姆在20世纪60年代中期提出并形成。 期望理论认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。员工对待工作的态度依赖于下列三种联系的判断，即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标的联系。员工在工作中的激励力是效价和期望值的乘积，即M=VE，式中，M表示激励力，V表示效价，E表示期望值。效价，是指员工对这项工作的结果给自己带来满足程度的评价；期望值是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即工作目标实现的概率；组织管理要达到预期的激励效果，就要以激励手段的效价和激励对象获得满足的期望值都同时足够高为前提。只
46、要效价和期望值中有一项的值较低，都难以使激励对象在工作上表现出足够的积极性。二、期望理论的评价 期望理论的基础是自我利益，期望理论的核心是双向期望。员工判断的依据是个人的知觉，而与实际情况相差不大。只要员工凭自己的知觉认为自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到奖赏，他就会努力工作。三、期望理论对管理者的启示：管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理者必须发现员工在能力方面与工作需求之间的对称性。为了提高激励，管理者可以明确员工个体的需要，界定组织提供的结果，并确保每个员工有能力和条件得到这些结果。要达到所希望的激励效果，根据期望理论，应使工作的能力要求略高于执行者的实