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1、组织与岗位设计第1页，本讲稿共66页内容内容w 组织的概念组织的概念w 组织与战略组织与战略w 工作流程分析与组织结构工作流程分析与组织结构w 组织设计组织设计w 工作设计与职务（岗位）设计工作设计与职务（岗位）设计w 定编定员方法定编定员方法第2页，本讲稿共66页一、组织的概念一、组织的概念组织：组织：组织是为了达到某些特定目标，通过分工与合作，形成的具有特定的权力层次和责任制度的人的集合。组织的属性：组织的属性：1.有特定目标2.有分工和合作3.有特定的权力层次和责任制度第3页，本讲稿共66页组织目标的实现组织目标的实现乌合之众乌合之众组织目标分工与合作分工与合作分权模式分权模式组 织 目
2、 标目标目标目标第4页，本讲稿共66页组织环境组织环境组织组织投入：环境为组织提供的资源、机会和限制产出：组织为环境提供的产品和服务反馈：评价组织的产出，并决定组织将来的投入第5页，本讲稿共66页二、组织与战略二、组织与战略1.组织结构是组织实现其战略目标的手段；结构应当服从战略。2.组织结构将个人的工作与其他人的工作联系在一起，共同指向组织目标。3.组织结构与环境、竞争战略等的匹配程度对组织能否在竞争中获得成功具有重要影响。4.战略调整必然要求组织结构的调整。第6页，本讲稿共66页决定战略执行成功与否的五个变量决定战略执行成功与否的五个变量组织结构信息类型任务设计报酬系统人员的甄选、培训与开
3、发产品市场战略执行第7页，本讲稿共66页案例：列维斯公司的团队改革案例：列维斯公司的团队改革第8页，本讲稿共66页三、工作流程分析与组织结构三、工作流程分析与组织结构工作流程分析：对生产一种产品或者服务所必须完成的那些任务及其前后次序进行分析的过程。只有当我们充分了解一项工作是如何同其上面（监督人员）、下面（下属）以及处于不同职能领域中（销售部门和生产部门）但属于同一层面的其他工作之间到底是如何联系在一起的，我们才能做出明智的决策，以确定如何才能以使整个组织利益最大化的方式来对工作进行再设计或者改善，也才能够对组织结构做出更明智的选择。第9页，本讲稿共66页工作流程分析工作流程分析原始投入原始
4、投入需要什么样的原材料、数据及信息人力资源人力资源完成这些任务的人需要具备哪些知识、技能的能力活动活动在生产产出的过程中需要完成哪些任务？产出产出提供了什么样的产品、信息或服务？如何对这些产出进行衡量？设备设备需要什么样的特殊设备、设施及系统第10页，本讲稿共66页1、工作产出分析、工作产出分析w明确一个工作工作单位的产出（提供了什么明确一个工作工作单位的产出（提供了什么样的产品、信息或服务？）样的产品、信息或服务？）w确定这些产出的数量和质量标准确定这些产出的数量和质量标准生产率生产率衡量与评价系统衡量与评价系统第11页，本讲稿共66页2、工作过程分析、工作过程分析工作过程分析的工作过程分析
5、的4个要素个要素w工作内容工作内容w工作（活动）方式工作（活动）方式w工作（活动）的承担者工作（活动）的承担者w工作的连接方式工作的连接方式第12页，本讲稿共66页3、工作投入分析、工作投入分析w原材料原材料w设备设备w人的技能及努力人的技能及努力第13页，本讲稿共66页4、工作分析的三个层次工作分析的三个层次基于业务流程的工作分析：基于业务流程的工作分析：目的：流程优化和组织优化（包括组织设计）的基础，确定组织（部门）职能、选择组织分权模式的依据。基于岗位的工作分析：基于岗位的工作分析：目的：形成岗位工作说明书，作为人力资源管理工作的基础，确定岗位（职位）职责、岗位任职条件、岗位工作流程、工
6、作标准等的依据。基于操作的工作分析：基于操作的工作分析：目的：寻求最优化的操作方式、设备、工具、操作流程等，形成规范的操作规程、标准等。第14页，本讲稿共66页四、组织设计四、组织设计w组织结构设计并不存在某种所谓的“最好”方式。w一个既有效率又有效果的组织结构必须与它所处的环境、它的竞争战略以及它的经营理念实现良好的匹配。第15页，本讲稿共66页什么时候进行组织设计什么时候进行组织设计w企业战略调整；企业战略调整；w新组织设立；新组织设立；w原组织结构的优化；原组织结构的优化；w因技术、经营等因素导致的业务因技术、经营等因素导致的业务流程发生变化。流程发生变化。随着公司成长而逐步调整组织是必
7、要的，但随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。动摇。注意：注意：第16页，本讲稿共66页4.1组织设计的原则和依据组织设计的原则和依据 这些原则被提出来已经这些原则被提出来已经60多年了，多年了，但他们仍然为你设计一个既有效率又有但他们仍然为你设计一个既有效率又有效果的组织提供了有价值的参考。当然，效果的组织提供了有价值的参考。当然，我们要对这些原则的局限性有清晰的认我们要对这些原则的局限性有清晰的认识。识。第17页，本讲稿共66页1、劳动分工、劳动分工劳动分工：劳动分工：不让一个人完成全部工作，而是将工作划分为
8、若干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。高高低低低低高高专业化经济影响人员非经济影响劳动分工劳动分工生生产产率率结论：结论：在一定范围内，劳动分工能提高生产效率，但物极必反，过度分工也会导致生产效率下降。第18页，本讲稿共66页2、统一指挥、统一指挥统一指挥原则：统一指挥原则：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，不应该向两个或更多的主管汇报工作。评价：评价：在大多数情况下，统一指挥原则是合理的；但在某些情况下，统一指挥原则会造成组织某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。第19页，本讲稿共66页3、职权与职责、职权与职责w职权：职权：职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力
9、。直线职权和参谋职权w职责：职责：职位所固有的责任和义务。传统的观点：传统的观点：1、强调职权和职责的对等；2、职权可以下授；3、执行职责可以下授，最终职责不可下授。第20页，本讲稿共66页现代的观点：现代的观点：w权力与职位并不完全相关，排斥其他因素、只注重职权往往对组织权力与职位并不完全相关，排斥其他因素、只注重职权往往对组织的影响力产生一种狭窄的、不现实的认识。的影响力产生一种狭窄的、不现实的认识。w权力：指一个人影响决策的能力。职权是权力的一个部分。权力：指一个人影响决策的能力。职权是权力的一个部分。w一个人在组织中的权力是由他的纵向职权和他与组织权力核心或中心的距离一个人在组织中的权
10、力是由他的纵向职权和他与组织权力核心或中心的距离所共同决定的。所共同决定的。权力的五种来源：权力的五种来源：1、强制权力 2、奖赏权力 3、合法权力 4、专家权力 5、感召权力第21页，本讲稿共66页4、管理跨度、管理跨度w管理跨度管理跨度(控制界限控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。传统观点：传统观点：现代观点：现代观点：一般主张窄小的跨度（通常不超过6人），以便对下属保持紧密控制。在有效控制的前提下，管理跨度的有效增大可降低管理成本，从而提高组织的生产效率。趋势：趋势：组织扁平化组织扁平化案例：案例：沃尔玛公司的扁平组织沃尔玛公司的扁平组织第22页，本讲稿共66页管理
11、跨度对比管理跨度对比1864512409614166425610244096组组 织织 层层 次次1234567跨度为跨度为4人时：人时：作业人员4096管理人员（16层）1365跨度为跨度为8人时：人时：作业人员4096管理人员（14层）585第23页，本讲稿共66页管理跨度的设计管理跨度的设计w最适当的管理跨度设计并无一定的法则，一般是315人。(1)高阶层管理跨度约36人。(2)中阶层管理跨度约59人。(3)低阶层管理跨度约715人。经验数据：经验数据：第24页，本讲稿共66页影响影响管理跨距的要素管理跨距的要素1.人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。2.沟通渠
12、道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。3.职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。4.幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。5.追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。6.组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。7.所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。8.管理者的管理风格。第25页，本讲稿共66页5、部门化、部门化部门化：部门化：好处：好处：促进劳动分工条件下的专家合作按照专业化分工的原则，将组织中的活动组合到部门中。部门化：部门化：1、职能部门化2、产品部门化3、顾客部门化4、地
13、区部门化5、过程部门化趋势：趋势：1.地区部门化越来越受到重视2.跨部门团队的采用，使原来僵硬的部门划分得到补充第26页，本讲稿共66页职能部门化职能部门化工厂经理工厂经理采购部采购部人事部人事部制造部制造部会计部会计部工程部工程部第27页，本讲稿共66页产品部门化产品部门化营销营销计划与经济计划与经济供应与分销供应与分销制造制造副总裁副总裁燃料燃料总裁总裁副总裁副总裁燃料燃料副总裁副总裁燃料燃料营销营销计划与经济计划与经济供应与分销供应与分销制造制造营销营销计划与经济计划与经济供应与分销供应与分销制造制造第28页，本讲稿共66页顾客部门化顾客部门化销售董事销售董事政府机构部政府机构部批发部批
14、发部零售部零售部第29页，本讲稿共66页地区部门化地区部门化销售副总裁销售副总裁中西部区中西部区销售主任销售主任南部区南部区销售主任销售主任西部区西部区销售主任销售主任东部区东部区销售主任销售主任第30页，本讲稿共66页过程部门化过程部门化工厂主管工厂主管包装、发包装、发运部门运部门精轧部门精轧部门制管部门制管部门冲压部门冲压部门浇铸部门浇铸部门第31页，本讲稿共66页4.2组织设计中的其他考虑因素组织设计中的其他考虑因素两种组织形式：两种组织形式：机械式组织机械式组织有机式组织有机式组织w严格的层级关系w固定的职责w高度正规化w正式的沟通渠道w集权决策w合作（纵向和横向的）w不断调整的职责w
15、低度正规化w非正式的沟通渠道w分权决策第32页，本讲稿共66页1、战略与结构、战略与结构 钱德勒对美国100家大公司长达50年的发展历程进行追踪考察后得出结论：1.公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化；变化；2.随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，管理当局会将组织从有机式转样化经营的转变，管理当局会将组织从有机式转变为更为机械的形式；变为更为机械的形式；w 探索者战略必须以创新求生存，宜采用有机式组织；w 防御型战略追求稳定性和效率性，宜采用机械式组织；第33页，本讲稿共66页2、规
16、模与结构、规模与结构1.大型组织一般比小型组织具有更高程大型组织一般比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，结度的专业化和横向及纵向的分化，结构更机械化；构更机械化；2.随着组织的增大，规模对结构的影响随着组织的增大，规模对结构的影响强度在逐渐减弱；强度在逐渐减弱；第34页，本讲稿共66页3、技术与结构、技术与结构伍德沃德的研究：伍德沃德的研究：成功的企业是那些能根据技术的要求采取合适的组织结构的企业。伍德沃德的结论：伍德沃德的结论：单件生产单件生产大量生产大量生产连续生产连续生产结构特征低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化高度的纵向分化低
17、度的横向分化低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式第35页，本讲稿共66页佩罗的研究佩罗的研究结论：结论：越是常规的技术，越需要高度结构化（机械式）越是常规的技术，越需要高度结构化（机械式）的组织；非常规的技术，结构越应该是有机式的。的组织；非常规的技术，结构越应该是有机式的。第36页，本讲稿共66页4、环境与结构、环境与结构1.机械式组织在稳定的环境中运作机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；最为有效；2.有机式组织与动态的、不确定的有机式组织与动态的、不确定的环境最匹配；环境最匹配；第37页，本讲稿共66页4.3几种典型的组织结构几种典型的组织结构1、机械式组织、机械式组织2、有机式组
18、织、有机式组织1、职能型结构、职能型结构2、分部型结构、分部型结构1、简单结构、简单结构2、矩阵结构、矩阵结构3、网络结构、网络结构4、附加结构结构、附加结构结构1、任务小组、任务小组2、委员会结构、委员会结构第38页，本讲稿共66页1、职能型结构、职能型结构职能型结构：职能型结构：将相似或者相关职业的专家组合在一起为主导方式构建的组织结构。总裁总裁财务部财务部人事部人事部生产部生产部研发部研发部营销部营销部1.将同类专家汇集在一起可产生规模经济；2.减少人员和设备的重复配置；3.员工感到舒适。1.员工往往只重职能目标而忽略全局利益；2.不同职能间利益和视野的不同会导致冲突；3.不能给高层经理
19、提供训练机会；缺缺 点点优优 点点第39页，本讲稿共66页2、分部型结构、分部型结构分部型结构：分部型结构：由自治的单位组成，各单位管理者都对某种产品或服务负完全责任，但其内部通常是职能型结构。董事会主席董事会主席兼首席执行官兼首席执行官国际分部国际分部美国分部美国分部饮料分部饮料分部食品分部食品分部软糖分部软糖分部1.强调结果，分部经理责权明确，活动空间大；2.总部人员可摆脱具体经营事务，专心企业的长远规划3.利于培养高层经理人员。活动和资源重复配置分部之间互相竞争缺点：缺点：优点：优点：第40页，本讲稿共66页3、简单结构、简单结构简单结构：简单结构：低复杂性、低正轨性的松散结构员工员工5
20、员工员工4员工员工3员工员工2员工员工11.反应快速灵活；2.运营成本低；3.责任明确。1.只对小型组织适用；2.所有事情取决于老板一人，风险极大；缺缺 点点优优 点点业主业主兼经理兼经理第41页，本讲稿共66页4、矩阵结构、矩阵结构设计设计制造制造采购采购会计会计第42页，本讲稿共66页矩阵结构的优缺点矩阵结构的优缺点矩阵结构的特点：矩阵结构的特点：矩阵结构中的员工有两个上司：他们所属职能部门的经理和他们所工作的产品或项目小组的经理。优点：优点：1.它将职能专家组合在一起，并促进专业化资源在各产品或项目间的共享使用；2.能促进一系列复杂而独立的项目取得协调。缺点：缺点：1.难于协调各职能专家
21、的活动，以便按时、按预算完成任务；2.由于双向管理，隐藏着权力斗争的倾向。第43页，本讲稿共66页5、网络结构、网络结构网络结构：网络结构：一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他业务的经营活动的结构。独立的独立的研发公司研发公司代工工厂代工工厂代理销售商代理销售商广告代理广告代理经理小组经理小组第44页，本讲稿共66页网络结构的优缺点网络结构的优缺点网络结构的特点：网络结构的特点：大部分职能通过购买获得优点：优点：1.具有高度的灵活性、适应性和应变能力；2.组织可以集中精力做最擅长的事情。缺点：缺点：1.控制力弱；2.产品质量难以保证；3.设计上的创新容易被
22、窃取。第45页，本讲稿共66页6、附加结构：任务小组和委员会结构、附加结构：任务小组和委员会结构附加结构：附加结构：将一个有机式结构附加在机械式结构上。任务小组：任务小组：用来从事某种特定的、明确规定的复杂任务的临时性结构。委员会结构：委员会结构：为处理某些特定问题，将交叉职能部门的若干人组织在一起形成的组织形式。第46页，本讲稿共66页几种组织结构的总结几种组织结构的总结设计选择设计选择优点优点使用的时间和地点使用的时间和地点职能型职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织分部型分部型对结构的高度责任感 大型组织；多种产品或多个市场的组织简单型简单型快速、经济、灵活小型组织；发展初期；动态的环
23、境矩阵型矩阵型专业化的经济性与对产品结果的责任感有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织网络型网络型快速、经济、灵活工业企业；发展初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力任务小组任务小组 灵活性任务具有特定的期限或绩效标准；或任务独特、需要跨职能界限的专门技能委员会委员会灵活性需要跨职能界限的专门技能的组织第47页，本讲稿共66页五、工作设计与职务（岗位）设计五、工作设计与职务（岗位）设计工作设计：工作设计：对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。职务设计：职务设计：将一组任务组合起来构成一项完整的职务。工作再设计：工作再设计：改变已有工作中的任务或者改变工作完成
24、的方式的过程。第48页，本讲稿共66页5.1 工作设计工作设计 为了有效地进行工作设计，设计者必须全面了解工作的当前状态（通过岗位工作分析来了解），以及它在范围更大的工作单位内部的整个工作流程中的位置（通过流程工作分析来把握）。第49页，本讲稿共66页四种工作设计方法四种工作设计方法1.激励型工作设计法激励型工作设计法2.机械型工作设计法机械型工作设计法3.生物型工作设计法生物型工作设计法4.知觉运动型工作设计法知觉运动型工作设计法第50页，本讲稿共66页1、激励型工作设计法、激励型工作设计法 强调对工作承担者的心理价值以及激励潜力产生影响的那些强调对工作承担者的心理价值以及激励潜力产生影响的
25、那些工作特征，并且把态度变量（比如满意度、内在激励、工作参与工作特征，并且把态度变量（比如满意度、内在激励、工作参与以及像出勤、绩效等行为变量）看成是工作设计的最重要结果。以及像出勤、绩效等行为变量）看成是工作设计的最重要结果。激励型工作设计法所提出的设计方案往往强调通过工作扩大激励型工作设计法所提出的设计方案往往强调通过工作扩大化、工作丰富化等方式来提高工作的复杂性，它同时强调要围绕化、工作丰富化等方式来提高工作的复杂性，它同时强调要围绕社会技术系统来进行工作的构建。社会技术系统来进行工作的构建。一项对一项对213种不同工作所进行的研究发现：工作的激励特征与这些工种不同工作所进行的研究发现：
26、工作的激励特征与这些工作对工作承担者的智力要求是正相关的。作对工作承担者的智力要求是正相关的。第51页，本讲稿共66页双因素理论与工作特征模型双因素理论与工作特征模型w赫茨伯格的双因素理论：赫茨伯格的双因素理论：w工作特征模型：工作特征模型：第52页，本讲稿共66页评价评价1.强调通过工作扩大化、工作丰富化及自我管强调通过工作扩大化、工作丰富化及自我管理团队等方式来提高工作的激励潜力；理团队等方式来提高工作的激励潜力；2.可提高员工的满意度、绩效质量和服务水平；可提高员工的满意度、绩效质量和服务水平；3.会导致企业在能力要求、培训及薪酬等方面会导致企业在能力要求、培训及薪酬等方面承担更高的成本
27、；承担更高的成本；4.未必能使组织的整体绩效提高。未必能使组织的整体绩效提高。第53页，本讲稿共66页激励型工作设计法对工作特征的描述激励型工作设计法对工作特征的描述1.自主性自主性2.内在工作反馈内在工作反馈3.外在工作反馈外在工作反馈4.社会互动社会互动5.任务任务/目标清晰度目标清晰度6.任务多样性任务多样性7.任务一致性任务一致性/完整性完整性8.能力能力/技能水平要求技能水平要求9.能力能力/技能多样性技能多样性10.任务重要性任务重要性11.成长成长/学习学习第54页，本讲稿共66页2、机械型工作设计法、机械型工作设计法 强调要找到一种能够使效率达到最大化的最简单方式来构建强调要找
28、到一种能够使效率达到最大化的最简单方式来构建工作。希望通过任务简单化来实现效率最大化。主张按照任务专工作。希望通过任务简单化来实现效率最大化。主张按照任务专门化、技能简单化以及重复性的思路来进行工作设计。门化、技能简单化以及重复性的思路来进行工作设计。科学管理科学管理一种最有名的机械型工作设计法一种最有名的机械型工作设计法1.在某些情况下可带来高绩效；在某些情况下可带来高绩效；2.可减少高技能雇员数量；可减少高技能雇员数量；3.培训费用少；培训费用少；4.单调、重复的工作会降低员工满意度。单调、重复的工作会降低员工满意度。评评 价价第55页，本讲稿共66页3、生物型工作设计法、生物型工作设计法
29、 依据人类工程学的原理，以人体工作的方式为中心对物理工作环境依据人类工程学的原理，以人体工作的方式为中心对物理工作环境（包括机器和技术）进行结构性安排，从而将工人的身体紧张程度降低到（包括机器和技术）进行结构性安排，从而将工人的身体紧张程度降低到最小。它对身体疲劳度、痛苦及健康抱怨等方面的问题十分关注。最小。它对身体疲劳度、痛苦及健康抱怨等方面的问题十分关注。目的通常是降低某些工作对人的身体能力和身体局限的要求，从而使目的通常是降低某些工作对人的身体能力和身体局限的要求，从而使每个人都能去完成它。每个人都能去完成它。一般应用于一些对体力要求比较高的工作的设计中。一般应用于一些对体力要求比较高的
30、工作的设计中。评评 价价第56页，本讲稿共66页4、知觉运动型工作设计法、知觉运动型工作设计法 在设计工作的时候，采用一定的方法来确保工作的要求不会在设计工作的时候，采用一定的方法来确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理界限之外。强调的是人的心理能力和心超过人的心理能力和心理界限之外。强调的是人的心理能力和心理局限。理局限。1.与机械型工作设计法类似，该方法一般也能起到降低工作对与机械型工作设计法类似，该方法一般也能起到降低工作对人的认知能力的要求这样一种效果；人的认知能力的要求这样一种效果；2.一般用于需要进行大量信息加工的工作。一般用于需要进行大量信息加工的工作。评评 价价第57页，本讲
31、稿共66页几种工作设计法的优缺点比较几种工作设计法的优缺点比较激励型激励型机械型机械型生物型生物型知觉运动型知觉运动型优优点点高工作满意度高激励性高工作参与度高工作绩效低缺勤率更少培训时间高利用率更低差错率精神负担可能低更少体力付出更低身体疲劳更少健康抱怨更少医疗性事故更低缺勤率更高工作满意度更低差错率更低事故率精神负担小更少培训时间更高利用率缺缺点点更多培训时间低利用率高错误概率精神负担可能大低工作满意度低激励性更高缺勤率更高财务成本较低工作满意度较低激励性第58页，本讲稿共66页5.2 职务设计职务设计职务设计：职务设计：将任务组合起来构成完整职务的方式第59页，本讲稿共66页职务设计的几
32、种方式职务设计的几种方式1.职务专业化2.职务轮换3.职务扩大化（横向）4.职务丰富化（纵向）5.工作团队6.工作时间选择第60页，本讲稿共66页定编定员方法定编定员方法 指在一定的生产技术组织条件下，根指在一定的生产技术组织条件下，根据各种标准为组织确定各类职位的构成及据各种标准为组织确定各类职位的构成及人员的数量。人员的数量。第61页，本讲稿共66页1、意义、意义1.为劳动力调配提供依据；为劳动力调配提供依据；2.为企业充分挖掘劳动潜力，节约为企业充分挖掘劳动潜力，节约使用劳动力提供依据；使用劳动力提供依据；3.为企业不断改善劳动组织、提为企业不断改善劳动组织、提高劳动生产率提供条件；高劳
33、动生产率提供条件；第62页，本讲稿共66页2、原则、原则1.必须以实现企业的生产经营目标必须以实现企业的生产经营目标为中心；为中心；2.精简、高效；精简、高效；3.必须与新的生产技术、新的劳动必须与新的生产技术、新的劳动分工与协作关系相适应；分工与协作关系相适应；4.合理安排各类人员的比例；合理安排各类人员的比例；第63页，本讲稿共66页3、定员标准、定员标准为组织、岗位、设备等规定的人员配备为组织、岗位、设备等规定的人员配备的数量界限的数量界限含义：含义：作用：作用：分类：分类：1.是定员的依据，可节约定员时间；是定员的依据，可节约定员时间；2.是衡量企业用人是否合理的尺度；是衡量企业用人是
34、否合理的尺度；1.按使用范围分：全国通用、行业通用、企业通用；按使用范围分：全国通用、行业通用、企业通用；2.按综合程度分：单项定员标准和综合定员标准；按综合程度分：单项定员标准和综合定员标准；含义：含义：1.单位用工标准；如万米布用工标准等；单位用工标准；如万米布用工标准等；2.服务比例标准：如食堂人员与就餐人员的比例；服务比例标准：如食堂人员与就餐人员的比例；第64页，本讲稿共66页4、定员方法、定员方法1.效率定员计算法；效率定员计算法；2.设备定员计算法；设备定员计算法；3.岗位定员计算法；岗位定员计算法；4.比例定员计算法；比例定员计算法；5.职责定员计算法；职责定员计算法；第65页，本讲稿共66页5、适用情况、适用情况1.业务量稳定、波动幅度小；业务量稳定、波动幅度小；2.业务量受制于设备状况；业务量受制于设备状况；3.业务类别固定；业务类别固定；4.常规技术；常规技术；5.工作标准规范；工作标准规范；6.第66页，本讲稿共66页