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1、组织与人事管理组织与人事管理第1页，本讲稿共30页引言引言n n甄選是為組織舉才。甄選是為組織舉才。n n時機：在人力資源規劃後，產生人力淨需求，並且透時機：在人力資源規劃後，產生人力淨需求，並且透過招募之過程，完成了初步篩選時。過招募之過程，完成了初步篩選時。n n對組織而言，甄選的決策權力是極具權威性，因為職對組織而言，甄選的決策權力是極具權威性，因為職位位=衣食，故多半是組織所有權者或經營衣食，故多半是組織所有權者或經營權之最高階管理者所擁有。權之最高階管理者所擁有。n n常有人說：掌握了人事，就掌握了一切。常有人說：掌握了人事，就掌握了一切。n n權力是迷人的，人力資源畢竟有限，身為決
2、策者宜慎重權力是迷人的，人力資源畢竟有限，身為決策者宜慎重行使之，別被迷失了才好。行使之，別被迷失了才好。第2页，本讲稿共30页員工甄選員工甄選n n甄選決策n n測試的基本觀念n n甄選的程序n n面談n n工作實情的事先告知n n資料查證n n健康檢查n n甄選結果通知第3页，本讲稿共30页甄選決策甄選決策風險風險候選人候選人區分區分合格合格不合格不合格 說說 明明錄取錄取正確錄取正確錄取 錯誤錄取錯誤錄取 1.1.錯誤的淘汰使錯誤的淘汰使企業漏失人才企業漏失人才2.2.錯誤錄取使企錯誤錄取使企業浪費甄選與訓業浪費甄選與訓練成本練成本淘汰淘汰錯誤淘汰錯誤淘汰 正確淘汰正確淘汰(甄選決策之風
3、險，類似統計學檢定型一型二之風險)第4页，本讲稿共30页測試之基本概念測試之基本概念n n甄選基本上是要找到適合執行組織工作之員工，有賴測試之過程。n n測試有兩種指標：效度與信度。n n效度(validity)：指測試過程能測出所欲測試特性的程度(目標之貢獻)。n n信度(reliability)：指測試之穩定性(公算或機率)。第5页，本讲稿共30页 從系統觀念之解說從系統觀念之解說輸入(input)輸出(output)人/機(轉介過程)回饋(feedback)標第(purpose)信度(reliability)：指輸入與輸出之間之機率效度(validity)：指系統運作對既定標第之貢獻第6
4、页，本讲稿共30页測驗之效度測驗之效度n n建構之效度：測試之構念與所要之構念是否一致性建構之效度：測試之構念與所要之構念是否一致性(如表達能力如表達能力面談面談人際關係人際關係)。n n內容之效度：指測試內容的適切性與完整性。內容之效度：指測試內容的適切性與完整性。(筆試筆試忽略聽、說、讀忽略聽、說、讀)n n效標關聯之效度：測試是否能測出未來組織之工作績效標關聯之效度：測試是否能測出未來組織之工作績效效(射擊訓練射擊訓練作戰勝利作戰勝利)n n同時之效度：測試與工作績效是否同時發生同時之效度：測試與工作績效是否同時發生(如實習醫生如實習醫生醫療效果醫療效果)n n預測之效度：現在之測試應該
5、反應未來之工作績效，而預測之效度：現在之測試應該反應未來之工作績效，而非現在之工作績效非現在之工作績效(如未來使用如未來使用A A機器，現在使用機器，現在使用B B機機器測試器測試)。第7页，本讲稿共30页測試之信度測試之信度n n測試之信度，通常以測試之結果的一致性作為信度測試之信度，通常以測試之結果的一致性作為信度之指標。之指標。n n沒信度就無效度，有信度不一定就有效度。沒信度就無效度，有信度不一定就有效度。(信度是信度是效度的必要條件效度的必要條件)n n重測信度；重複同樣之測試重測信度；重複同樣之測試(如射擊之發數如射擊之發數)n n複本信度：內容相似測試複本信度：內容相似測試(如不
6、同距離之射擊如不同距離之射擊)n n折半信度折半信度n n內部之一致性：多個問題測試一個相同之概念內部之一致性：多個問題測試一個相同之概念(如智力如智力測驗之成語素養測驗之成語素養)。第8页，本讲稿共30页測試效度與信度之議論測試效度與信度之議論n n測試效度與信度不佳最主要來自測試工具設計不當。n n專家設計之托福測驗能真的代表英文程度好嗎?n n測試需因人因時因地制宜。n n識人就顯得格外重要。第9页，本讲稿共30页甄選之程序甄選之程序招募初步篩選初次見面測試再次見面資料審查體檢不錄取通知錄取通知第10页，本讲稿共30页測試測試n n專業知識測驗n n心理測驗n n操作與體能測驗n n工作
7、抽樣與模擬n n管理評鑑中心第11页，本讲稿共30页專業知識測驗專業知識測驗n n當職位需要專業知識與技能，便可採專業知識測驗如(程式設計師設計程式測驗等)。n n可由職位工作之上司或委託專家出題。n n但出題之範圍與難度，不要超出實際職位所需。n n就一般言，專業知識測驗室較不會引起歧視問題或爭議的甄選工具。第12页，本讲稿共30页心理測驗心理測驗n n有些時工作職位，除專業知識外有些時工作職位，除專業知識外(或許程度上只需基礎級或許程度上只需基礎級即可即可)所需是某種心理上之特質，如護士需要相當愛所需是某種心理上之特質，如護士需要相當愛心與耐心，銷售員需要相當之親切感。心與耐心，銷售員需要
8、相當之親切感。n n心理測驗有助公司找到更好之員工心理測驗有助公司找到更好之員工n n心理測驗是高度專業化之工作，通常委外實施。心理測驗是高度專業化之工作，通常委外實施。n n人格構面之五項因素：包括外向、情緒穩定性、親切、擇人格構面之五項因素：包括外向、情緒穩定性、親切、擇善固執和開放心胸；與工作績效與訓練績效相關研究。善固執和開放心胸；與工作績效與訓練績效相關研究。第13页，本讲稿共30页心理測試之人格構面相關性心理測試之人格構面相關性(對工作能力與學習能力之績效對工作能力與學習能力之績效)職務職務績效績效專業專業人士人士警官警官管理管理者者銷售銷售人員人員技術技術工人工人半技半技術工術工
9、說明說明外向外向Y YY YY Y：訓練訓練績效績效高度高度相關相關：工作工作績效績效高度高度相關相關情緒情緒穩定穩定?親切親切?擇善擇善固執固執開放開放心胸心胸第14页，本讲稿共30页操作與體能測驗操作與體能測驗n n對於一些操作之工作可透過實際操作機器設備來評估能力(駕駛、打字員、車床工)。n n操作能力是包括協調與靈敏度，體能責包括力氣與耐力之測驗。n n體力測試包括：靜態強度(舉重)、動態強度(負重跑步)、身體協調性(跳繩)與耐力(持久性)等n n基本上是力、技之測試。n n(軍事訓練之過程：力、技、膽、心、指揮)第15页，本讲稿共30页工作抽樣與模擬工作抽樣與模擬n n工作抽樣(wo
10、rk sampling technique)：工作範圍較廣雜時，從實際工作中抽出較重要或顯著之工作項目測試(如秘書速記、整理檔案、接聽電話)。n n模擬(simulation)：建構一個類似真實工作環境的模型施測(如飛行模擬器)。n n工作抽樣與模擬之優點是成本低、風險少；但與實際之工作環境，不可相去太遠，否則施測之效度與信度皆有問題。第16页，本讲稿共30页管理評鑑中心管理評鑑中心(management assessment center)n n管理評鑑中心基本上是一種評估管理潛能的模擬考管理評鑑中心基本上是一種評估管理潛能的模擬考試，同時兼有訓練的功能。此中心通常是一個獨立場所，試，同時兼
11、有訓練的功能。此中心通常是一個獨立場所，裝有特殊設備以幫助評鑑者在候選人不知覺的情況裝有特殊設備以幫助評鑑者在候選人不知覺的情況下進行觀察與測試。下進行觀察與測試。n n通常之方式：通常之方式：1.1.公事籃訓練公事籃訓練(將職位角色所需處理之公將職位角色所需處理之公文放置公事籃內要求處理後評鑑文放置公事籃內要求處理後評鑑)、2.2.無領導者的小組無領導者的小組討論討論(在無指派領導者狀況下，針對一指定的問題進在無指派領導者狀況下，針對一指定的問題進行討論行討論)、3.3.個人口頭報告、個人口頭報告、4.4.各種紙筆測驗及各種紙筆測驗及5.5.面談面談等。等。n n上述評鑑之績效驗證良好，然成
12、本高昂，故往往用上述評鑑之績效驗證良好，然成本高昂，故往往用在特殊、專業、高階之人才。此外有研究指出直接在特殊、專業、高階之人才。此外有研究指出直接審核個人檔案，也能產生相同之評鑑效果。審核個人檔案，也能產生相同之評鑑效果。第17页，本讲稿共30页面談與方式面談與方式n n面談是用最多，也常是唯一的測試工具。面談是用最多，也常是唯一的測試工具。n n面談無效，常是執行太過草率，未經仔細設計之結果。面談無效，常是執行太過草率，未經仔細設計之結果。一般方式如下：一般方式如下：1.1.引導式面談引導式面談(預先設定問題與程序預先設定問題與程序)與非引導性面談與非引導性面談(未設定問題與程序未設定問題
13、與程序)。2.2.情境式面談：設計一種工作情境要求作答來甄選。情境式面談：設計一種工作情境要求作答來甄選。3.3.系列式面談：即主試者不只一位，綜合評分。系列式面談：即主試者不只一位，綜合評分。4.4.會談式面談：受試者同時與多位主試者面談。會談式面談：受試者同時與多位主試者面談。5.5.壓力面談：應徵者面臨一連串壓迫性之問題。壓力面談：應徵者面臨一連串壓迫性之問題。第18页，本讲稿共30页面談之另一章面談之另一章-視人之要領視人之要領n n眼神眼神(專與分、集與散專與分、集與散)n n體型體型(漁夫與農夫、南人與北人漁夫與農夫、南人與北人)n n氣色氣色(健康與習慣健康與習慣)n n衛生衛生
14、(勤與懶、在意與不在意勤與懶、在意與不在意)n n服飾服飾(品味品味豪放與保守、背景與文化豪放與保守、背景與文化)n n刻意之形象刻意之形象(虛與實虛與實)n n實際與浪費實際與浪費(小氣與節省小氣與節省)n n謙卑與傲慢謙卑與傲慢(進退失據進退失據)n n企圖與慾望企圖與慾望(自信與想要自信與想要)n n隱含之負面情緒隱含之負面情緒(急躁、恐懼、怨恨急躁、恐懼、怨恨)n n動機與行為動機與行為(任何話語與肢體都其來有自任何話語與肢體都其來有自)第19页，本讲稿共30页面談之安排面談之安排n n規劃與準備：場地整理，時間安排，預告主試者規劃與準備：場地整理，時間安排，預告主試者(預先瞭預先瞭解
15、受試者之資料解受試者之資料)，問題清單與評分表，受試者之準備，問題清單與評分表，受試者之準備(如問如問題清單題清單)。n n開始面談：營造氣氛，輕鬆作答，並藉機建立公司良開始面談：營造氣氛，輕鬆作答，並藉機建立公司良好形象。好形象。n n進行面談：進行面談：1.1.運用問題清單、運用問題清單、2.2.讓對方有充分表達之機會、讓對方有充分表達之機會、3.3.不要暗示、不要暗示、4.4.不要把會談當作訊問、不要把會談當作訊問、5.5.保持良好氣氛、保持良好氣氛、6.6.正確紀錄正確紀錄(有些時避免受試者之猜忌，過程中以摘記有些時避免受試者之猜忌，過程中以摘記與暗記表示與暗記表示)。n n結束面談：
16、讓對方有詢問之時間，以正式方式結束面談，結束面談：讓對方有詢問之時間，以正式方式結束面談，非必要不要直接告訴錄取與否保持彈性空間非必要不要直接告訴錄取與否保持彈性空間n n評估面談結果：受試者離開後，回顧整個過程與紀錄，襯評估面談結果：受試者離開後，回顧整個過程與紀錄，襯印象清新時正確評估會談之結果。印象清新時正確評估會談之結果。第20页，本讲稿共30页甄選方式之接受度排序甄選方式之接受度排序甄選方式甄選方式接受度順序接受度順序甄選方式甄選方式接受度順序接受度順序面談面談1 1性向與成就性向與成就測試測試5 5申請表申請表2 2心理測試心理測試6 6學校成績學校成績3 3推薦函推薦函7 7口頭
17、查詢口頭查詢4 4其他其他第21页，本讲稿共30页面談之通病面談之通病n n對工作的瞭解不足：主試者對職位工作需求瞭解不足，對工作的瞭解不足：主試者對職位工作需求瞭解不足，常問非所需。常問非所需。n n太早下判斷：在最初的幾分鐘內已下了判斷太早下判斷：在最初的幾分鐘內已下了判斷(85%(85%主主試者之依據外表與申請表格試者之依據外表與申請表格)n n強調負面資料：有些負面資料，是不宜過度強調強調負面資料：有些負面資料，是不宜過度強調(如如前科資料抹殺自新機會前科資料抹殺自新機會)。n n面談次序對比的誤差：次序會影響成績，此為記憶性限面談次序對比的誤差：次序會影響成績，此為記憶性限制之使然制
18、之使然(中等人才夾在下等人才之間常得高分中等人才夾在下等人才之間常得高分)n n非口語因素的影響：工作能力平平，然擅長表演者常得高非口語因素的影響：工作能力平平，然擅長表演者常得高分。分。n n選擇性認知：主試者在有限之時間內往往會找出有興趣、選擇性認知：主試者在有限之時間內往往會找出有興趣、能了解或預期之答案做評價。能了解或預期之答案做評價。第22页，本讲稿共30页工作實情之事先告知工作實情之事先告知n n組織應忠實告知應徵者，組織之實況，含工作內容、薪資、福利、文化、價值觀、對員工期望等，讓應徵者能務實評估與選擇。n n千萬不要給應徵者錯誤之期望，而在錄取之後因不適應而離職，對雙方是輸家。
19、第23页，本讲稿共30页資料查證資料查證n n對應徵者提供之資料要有事先之查證，特別是證書(美國大學每年查詢電話中有超過10%是不實)、執照、推薦函等。n n此外過去之工作資歷也是查證之重點；甚至因此而查出個人之信用情況、負債情形、聲譽、個性、能力及生活方式等，這對組織言，都是極具參考價值之人事資料。第24页，本讲稿共30页健康檢查健康檢查n n健康檢查是最後之關卡，主要是要付出額外之費用與時間，大多是再作最後錄取作業時，要求對方提出之文件。n n健康檢查主要之作用：1.瞭解應徵者是否符合職位之體能需求，2.對應徵者之健康作紀錄以及將來保險與補償之證明使用，3.知道健康問題之所在，可以降低缺席
20、率與意外。第25页，本讲稿共30页甄選結果通知甄選結果通知n n不論僱用與否都應盡快通知應徵者。n n僱用通知應以正式之書面文件為之(包含開始工作之時間、地點、職位、待遇與報酬等)。n n有些時將錄取之人事契約寄給當事人，要求簽署(同回函作用)。n n若未錄取應以措辭嚴謹、客氣通知函聲明當下雖未錄取，未來仍有空間(人才庫之經營)。第26页，本讲稿共30页家族化管理家族化管理-用自己人用自己人n n組織編組非常彈性，多半為簡單式組織編組非常彈性，多半為簡單式n n成員以家族衍生成員以家族衍生(血緣與哥們血緣與哥們)n n完全銷售導向完全銷售導向n n所有權與經營權合一所有權與經營權合一n n一管
21、到底一管到底(身兼數職身兼數職)的營運方式的營運方式n n感性決策感性決策(情義往往重於生意情義往往重於生意)n n權責與工作極具彈性權責與工作極具彈性n n有限資源相對集中使用有限資源相對集中使用(類賭性式作法類賭性式作法)n n創業之激情與遠景為主要激勵手段創業之激情與遠景為主要激勵手段n n機會主義路線機會主義路線n n快速進退的競爭策略與風險控制快速進退的競爭策略與風險控制第27页，本讲稿共30页職業化管理職業化管理用職業人用職業人n n組織編組明確有一定部門與層級，功能式為主。組織編組明確有一定部門與層級，功能式為主。n n職業化之工作班底職業化之工作班底n n明顯行業之利基與定位導
22、向明顯行業之利基與定位導向n n所有權與經營權分開所有權與經營權分開n n分工負責之營運方式分工負責之營運方式n n理性制度化之決策理性制度化之決策(生意重扵情義生意重扵情義)n n明確之工作職位與權責明確之工作職位與權責n n薪資獎勵與生涯規劃為主要之激勵手段薪資獎勵與生涯規劃為主要之激勵手段n n以規模與專業為主要之競爭策略以規模與專業為主要之競爭策略(建立策略性優勢建立策略性優勢)n n系統化之全程風險管理系統化之全程風險管理第28页，本讲稿共30页家族化管理與職業化管理比較家族化管理與職業化管理比較n n家族式管理多半在創業之初期，規模不大。n n職業化管理用於企業有一定之規模與成熟時。n n觀看企業之成長，往往由家族式管理蛻變為職業化管理。故並非兩者孰好孰壞，端在使用時機得宜而已。第29页，本讲稿共30页結論結論n n人才之甄選是企業資產之經營，不僅是當下亦需著眼未來，故人才庫之建立與充實極有必要。n n就企業經營言，人才只有適不適合，並無好壞之分。n n人才甄選之過程除兼具效度與信度外，在選任範圍上需同時考慮組織之內外，以免有遺珠之憾。但過於用自己人，則有冗員產生；企業者不得不慎也。第30页，本讲稿共30页