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1、第6章 組織的知識創造,本章大綱,6.1 組織知識創造的基本概念6.2 組織知識創造的分類與架構6.3 個人層級的學習與知識創造6.4 群組學習與知識創造6.5 組織知識創造的主要模式6.6 知識建立的核心能力模式6.7 組織能力的五個學習循環模式：IGO學習週期模式6.8 組織知識創造的SECI模式6.9 組織知識創造的流程模式,組織知識創造的基本概念(1/2),組織知識創造的定義所謂的組織知識創造，是指除了由外部獲取所需的知識外，組織內部的個人、群組及整體，透過各種不同的方法（包括創意、實驗、教育訓練、討論、互動等）來增進、強化原有的知識，或創新開發原來不存在而對組織有價值的新知識謂之。組
2、織知識創造的背景與原因創新是組織最重要的一種競爭優勢創新需要靠豐富的知識重要核心能力的知識無法外求知識的創造，是取之不盡，用之不竭組織內部知識的創造沒有相容性的問題,組織知識創造的基本概念(2/2),組織知識創造與組織學習組織知識的創造，其主要來源為學習，不論是個人學習或集體（群組）學習，組織學習都是組織知識創造的基礎。組織創新管理的兩難組織要思考兩種方式的平衡策略：組織策略不可太過極端，亦即不可凡事自由、毫無章法；但另一方面，亦不可僵化、毫不知變通。不同的環境有不同的需求：例如，面對動態、產品生命週期短、市場不可預測性高的企業，則要偏重有機式組織結構；反之，面對靜態、穩定、風險低、追求低成本
3、而非新產品的企業，則會較偏重流程效率。,圖6-1 組織學習與知識創造關係圖,圖6-2 創新管理的兩難,組織知識創造的分類與架構(1/3),組織知識創造的分類個人的知識創造vs. 群組的知識創造vs. 組織的知識創造個人的知識創造：是指員工個人經由學習訓練、個人的創意或直覺，以及相互的討論所產生新的個人內隱與外顯的知識與技能。群組的知識創造：是指透過員工間的互動、分享、討論，進而產生儲存在於群組團隊或作業流程中不可分割的集體知識，而此不屬於任何特定的員工。組織的知識創造：是指由個人群組組織的知識創造，是以整個組織來考量，主要包括下列三項創新。,組織知識創造的分類與架構(2/3),產品的創新vs.
4、 流程的創新vs. 社會人文的創新單環圈vs. 雙環圈vs. 第三環圈vs. 策略學習單環圈學習 單環圈學習指的是僅對目前的流程、工作方式或制度所產生的問題來提出解決方案，並且持續不斷地進行改進，而沒有質疑及挑戰目前流程設計背後的邏輯合理性與適用性。TQM就是這方面的代表策略。雙環圈學習此種學習不僅偵查與改進目前流程的錯誤與問題，並產生革命性的質疑、挑戰、顛覆原有流程、制度、目標及政策等其背後設計的精神及假設之合理性。在此方面最具代表性的精神為企業流程再造的策略精神。,組織知識創造的分類與架構(3/3),第三環圈的學習或稱第二層次學習，TLL指的是組織學習如何進行SLL與DLL，例如何時、何種
5、情況下要進行SLL或DLL？兩種的學習模式要如何成功地推動？組織學習理論就是這方面的代表。策略學習指的是組織透過對環境變化的掃描、詮釋而因此擴大本身的視野，定義出新的目標、方向或創造出新的資源與能力，此種創造其焦點不在內部，而是放在更大範圍的外部環境之偵測、掃描、詮釋與判斷的學習，是屬於最內隱、最難且價值最高的，也是一般CEO最重要的知識。組織知識創造的整合循環架構,圖6-3 組織知識創造的三個層級與關係架構,個人層級的學習與知識創造,人類學習的基本模式個人學習的主要分類邏輯分析型vs. 直覺創意型個人層級知識創造的整合架構由實做中學習來創造知識的實務作法,圖6-4 個人層級的學習與知識創造圖
6、,圖6-5 由實做中學習來創造知識的實務作法,群組學習與知識創造(1/5),群組學習的整合架構群組學習的基本特色與假設群組集體學習指的是：群組內的成員透過彼此間不斷的互動、分享、討論及辯論所產生出來不屬於個人，不可分割的新知識。在最近幾年，所有KM的書籍都在強調集體學習、群組討論、實務社群的優點與必要性，然而其到底背後的邏輯為何？原因為何？以下將詳細說明此重要議題。,圖6-6 群組學習與知識創造架構圖,群組學習與知識創造(2/5),Dove(2004)指出集體學習有下列幾個基本假設與特色：每個人的想法都不同。每個人對不同事情的重要性看法不同。每個人都熟悉瞭解不同的事情。在群組互動下，可讓每個人
7、比單獨個人時懂得更多。集體學習可整理出更正確、合理的知識。可以發覺更深入的知識。可以建構範圍更完整的知識。可讓成員間更容易產生共識及對集體知識的認同。,群組學習與知識創造(3/5),集體學習的主要機制至於為何集體學習有此效果，Dillenbourg(1995)認為其存在著下列幾個重要的機制來形成其優於個人單獨學習的績效。不贊成意見的存在不同方案的存在解釋的存在內化的存在調適的存在分擔的存在規範的存在同步性的存在,群組學習與知識創造(4/5),集體學習的整合架構腦力激盪腦力激盪，為群組討論時作為構成突破性創意的主要方法，主要特性如下：利用成員個別不同的觀點，以對所有成員進行多重角度的不同刺激。鼓
8、勵天馬行空式具突破性的創意。此階段為解決方案的產生階段，而非方案的評估與選擇階段，因此重點在於方案愈多愈好，愈具突破性的愈好。任何人不得對任何創意有任何的批評，以避免對創意的提出產生激發的動力。會議中不能有階級意識存在，任何人皆一律平等。必須由有經驗的主持人，維持會議流程的順暢。,圖6-7 集體學習的假設機制與效果,群組學習與知識創造(5/5),師徒制的傳承師徒制的傳承方式對學徒而言，是一種重要學習內隱新知識的方式，其基本特質與一般對員工的訓練其基本特質並不相同，具有下列的特性：以個人為重點量身訂作全方位指導潛移默化的功能,組織知識創造的主要模式,知識創造是KM中很重要的一環，在KM研究領域的
9、許多重要的學者，都在此領域提出里程碑式的重要架構。,圖6-8 組織創造的重要模式架構,知識建立的核心能力模式,模式架構圖建立組織知識的四個主要模式影響組織建立的四個核心能力KM的意涵方法的平衡發展四種方法要視組織不同的背景與需要來平衡發展，不可偏廢。核心能力的影響層次在四種核心的能力中，愈外層的愈為內隱、影響力愈大、愈根本。,圖6-9 知識建立的核心能力模式,組織能力的五個學習循環模式：IGO學習週期模式(1/2),由下而上的新知識創造(IGO)由上而下的知識採納、傳遞與利用學習創新的循環組織學習循環的一些潛在問題三種不同特性的循環僵化不動的循環局部改善的循環突破性革新的循環組織學習循環內一些
10、主要的問題在群組方面個人在群組內會形成一種認知的合流現象。認知的合流一旦穩定後，則會形成群組團隊的同質性與僵化性。,組織能力的五個學習循環模式：IGO學習週期模式(2/2),組織對工作方式的強迫改變，只會改變外在行為，無法讓員工與群組改變其認知合流的平衡架構。在組織方面：組織控制系統的僵化問題形成組織的僵化妨害學習與創新KM引申的意涵：瞭解整個組織知識創造的過程與循環後，管理者應該針對這個循環所會產生的問題，利用策略、制度、文化的制定來預防與解決這些問題，例如，推動第二環圈、第三環圈，甚至是策略層次的學習，或努力提倡學習型組織的文化與促動組織學習的各種機制。,圖6-10 組織能力的五個學習循環
11、模式的動態圖,組織知識創造的SECI模式(1/4),研究知識創造的理論與模式很多，但其中最主要、最具影響力與代表性的理論，當屬Nonaka & Takuichi(1995)的所謂(1)SECI 模式；(2)補強SECI的螺旋模式；與(3)知識創造流程模式。SECI模式的重要觀念Nonaka & Takuichi(1995)研究日本許多在創新上非常成功的公司，發現他們的知識創造與創新的方法並不像是西方國家把知識當成物件來蒐集、儲存、分享、擴散及管理，相反的，其常常是由員工個人心智模式內所儲存許多內隱的、主觀的知識與洞察力，經過日本特有的團隊合作文化，透過成員彼此之間內隱知識不斷互相轉換成長，而形
12、成新的知識，再透過員工群組組織(IGO)三個階段不斷地往上往下循環成長，而造就了整個企業創新的潛力與能力。,圖6-11 內隱與外顯知識的轉換,組織知識創造的SECI模式(2/4),企業中內隱與外顯知識的轉換是一種螺旋型的交互作用，大體可分為下列四種：內化：外顯內隱內化簡單地說，指的是將外顯知識轉換成內隱知識的過程。例如：學生讀了一篇KM的文章，內化的主要機制還包括：做中學、現場訓練，由觀察中學習及面對面討論。社會化：內隱內隱將內隱知識如經驗、價值、行為模式等等，經由內隱學習與同化的過程，由某一族群移轉至另一族群（個人、團體或組織）而產生知識轉移的過程。例如新進員工接受組織文化社會化的過程，或師
13、徒制、母雞帶小雞般的潛移默化。,組織知識創造的SECI模式(3/4),社會化的機制還包括：員工的工作輪調、群組腦力激盪及員工參與不同領域的合作型專案等。外化：內隱外顯外化，是指將內隱知識如經驗、技能、心智模式等外化，轉換為可定義、訴諸文字的外顯知識之過程。例如程式設計師程式、建築師藍圖、經理人建議書、記者報導文章、專家專家系統。,組織知識創造的SECI模式(4/4),組合化：外顯外顯組合化，是指由現有不同的外顯知識，經由分析、分類、分享及重組等而產生新的外顯知識之過程，亦即達到綜效(112)的效果。例如一個企管顧問由知識庫內擷取各種知識創造、分享、儲存的知識，再重新分類、整理、整合成一個新的知識管理專案報告。組合化的主要機制則包括：資料庫、最佳實務庫與教訓學習庫等知識的擷取，以及Internet上各種網頁知識的擷取。組織知識創造的螺旋模式,圖6-12 知識的螺旋成長圖,組織知識創造的流程模式,組織知識創造的流程模式之主要架構此模式簡單地說明組織若要創造及累積有價值的知識，就必須執行下列的工作：鼓勵員工成長鼓勵員工分享鼓勵知識外化鼓勵知識的利用鼓勵知識的評估鼓勵知識的演進支援組織知識創造的條件因素,圖6-13 組織知識創造流程圖,