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1、全面解析卓越绩效管理中建八局第二建设有限公司1996年率先在山东建筑业企业中通过ISO9001质量管理体系认证;2002年一次性通过了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大整合型体系认证，管理体系进一步完善健全，实现了企业管理的制度化、标准化、程序化;2003年导入卓越绩效管理模式，开始走卓越之路。导入卓越绩效管理模式以来，给中建八局第二建设有限公司带来最大的变化是公司上下统一了思想，管理进一步系统化、科学化，企业绩效大幅提升。2008年获得全国质量奖，创奖过程既是公司学习提高的过程，也是公司改革创新的过程，更是公司重塑再造的过程。卓越领导倡导卓越理念、培育优秀文化在公司5
2、0多年的发展历程中，开拓创新一直是公司领导团队的精神核心，在历任领导团队的带领下，公司经历了四次发展变革，分别为：1952年1983年的创业发展阶段，该时期以部队文化为核心，主要负责承建国防和地方基础设施;1983年1995年的转轨变型阶段，该时期主要借鉴地方企业的经验，完成从部队到企业的转变;1995年2003年的创新提升阶段，确立了“市场为大、经营为先、过程精品、集约求进”的经营方针，坚定不移走质量效益型发展之路;2003年至今的追求卓越阶段，这一时期创新了项目管理模式，实施精细化管理，精心打造卓越管理品质，持续创造卓越经营绩效。最终确立了“成就中建旗舰企业、铸造公众尊重品牌“的企业愿景、
3、“建时代广厦、筑卓越品质”的企业使命以及以“诚信、创新、团队、和谐”价值观为核心的企业文化理念，进一步健全完善了四位一体(理念文化、制度文化、行为文化、视觉文化)的企业文化体系，并通过多种宣传手段(企业网站、办公平台、企业文化手册、愿景集、建设学习型企业手册、管理与技术、未来报、企业故事、企业宣传画册等)将企业一系列优秀企业文化成果向广大员工和相关方进行传递。企业文化的作用逐步加强，内化于心、外化于行、固化于制、显化于视，为企业的又好又快发展提供了精神保障。科学制定企业战略，保障企业持续发展项目管理培训设立战略管理机构，明确战略管理流程。战略管理组织机构完善，董事会下设投资与战略委员会，下设八
4、大职能战略组，制定了战略管理程序，形成了闭环的完善战略管理体系。战略委员会组织高层领导，分析宏观经济、建筑业发展趋势和公司资源现状等，提出公司使命、愿景、战略目标;战略办公室组织相关部门运用科学分析方法，集思广益，提出战略备选方案;战略委员会组织高层领导和相关职能部门评价、选择、确定战略方案;战略委员会组织相关职能部门进行战略部署;总经理班子组织职能部门、基层单位进行战略实施控制;战略委员会在内外部信息收集基础上，每年定期评价公司战略规划，必要时进行战略调整。项目管理者联盟内外分析、科学定位，制定企业战略。根据公司使命和愿景，结合收集的相关信息和数据，运用SWOT分析，确定出公司四种战略组合，
5、同时对关键成功因素和主要障碍因素进行分析，确定了“以高端房建为主干，以基础设施、钢结构、高级装饰、机电设备安装等专业市场和海外市场为两翼，打造施工总承包特级资质平台，提高总承包管理能力，成就中建旗舰企业，铸造公众尊重品牌，实现公司又好又快发展新腾飞”的公司发展战略，同时确定了八大职能战略，即高端市场战略、文化制胜战略、精细化管理战略、财务与投资战略、人才兴企战略、科技领先战略、知识信息化战略和品牌战略。有效实施战略部署，确保战略目标指标实现。公司按照“战略目标长期规划年度计划”分解战略目标，将实施战略规划与日常工作有机结合，公司关键绩效指标层层分解落实到每位员工，以支撑战略目标地实现(见图1)
6、。图1 战略规划实施模型图以顾客和市场为驱动追求卓越充分了解顾客期望和需求，有效确定目标市场。依托公司三级管理体系，形成公司总部、区域公司(事业部)、项目部三级市场经营体系，形成以公司领导为中心，以经营部为主体，以区域公司和项目部为依托的三级市场体系，通过广泛市场调查、信息收集与分析，确定顾客的需求和期望。按照对顾客的需求和期望，对各个细分市场，从竞争态势、市场壁垒、市场吸引力和价值链形成四方面的综合分析，进行市场布局和开拓。通过多年积累，公司已形成“大市场、大业主、大项目”的市场营销策略，项目多为体量大、科技含量高、社会影响大的地标性建筑。产品涉及国防、电力、交通、文教卫生、大型公建、基础设
7、施等十几个领域，已形成以广电、会展、文体场馆和污水处理厂四大高端系列，业务范围基本涵盖我国重点发展区域和经济发达区域，并成功开拓利比亚市场。2005年到2007年，公司市场合同额和主要经济技术指标增长率保持20%以上的高速增长。控制营销过程，防范风险的四道防线。第一道防线：收集信息。有效了解顾客需求与期望，预防不符合公司战略、竞争对手强势项目的控制;第二道防线：项目营销立项审批。有效预防营销效益低、跟踪不到位、业主资金信誉差等项目的控制;第三道防线：投标可行性分析。有效预防工程付款条件差、顾客资金情况不良等项目的控制;第四道防线：建立投标文件审批表。有效预防项目亏损，是对细节成败的控制。以顾客
8、为中心，合作共赢。坚持“诚信守法，优良服务，以满意回报顾客”的管理方针和“专业、贴心、高效，成为顾客永远的伙伴”的客服理念，竭诚为顾客提供全过程、全寿命周期的最优质“5S”服务。公司编制并执行顾客服务手册，开通了“客服之窗”，持续完善了公司顾客服务体系;按照工程类别、竣工时间等要素建立了顾客档案，对公司顾客进行跟踪服务;从工程开工前，项目施工过程中，工程交付使用后，工程长期使用中四个阶段开展产品全寿命周期服务;制定了严密的顾客投诉处理流程，建立了两小时快速反应机制，开通全国免费服务热线电话，并与部门工作人员建立了呼叫转移，保证顾客24小时的信息查询和投诉，确保顾客查询和投诉及时解决，及时进行顾
9、客反馈调查;采取自行调查和第三方调查相结合的形式开展顾客满意度测量工作;与长期合作的重点顾客建立战略合作伙伴关系，为合作伙伴提供合理优惠报价，及时解决顾客发展过程中的各种问题，为其创造更大价值，达到合作共赢。加大技术创新，提升企业竞争力牢固树立“科技是第一生产力、科技人才是第一资源”的科学发展观，确立科技创新工作在企业发展战略中的核心作用。公司按照技术管理制度，对施工中技术难题进行立项攻关。近年来，先后开发了原浆混凝土施工技术、大体积砼微机自动测温系统、复杂道路全积分法曲线坐标计算软件、物资管理信息系统等专有技术，引进仿真建模软件、国外大型仿真有限元分析软件，实现了工程施工方案的精确仿真分析和
10、合理优化。通过技术成果的研发与积累，形成了自有的技术体系，其中有污水处理成套技术、会展成套技术、体育场成套技术等，为以后类似工程积累了丰富经验。以人为本，为员工创造美好生活创新的人力资源管理机制。岗位定员定编：明确各岗位的责、权、利和相互关系，公开任职条件，通过岗位竞聘、岗位轮换，有效调动员工积极性、主动性和创造性，促进授权、创新;建立了五大管理机制：领导负责机制、培养培训机制、价值导向机制、引进开发机制、优胜劣汰机制;项目管理者联盟五个留人策略：事业留人、待遇留人、文化留人、感情留人、环境留人。完善的人力资源管理流程(见图2)。项目管理培训项目管理者联盟图2 人力资源管理流程为员工提供良好的
11、职业发展平台。公司按照技术、管理、操作三大类建立员工职业发展通道，帮助员工实现职业发展目标，员工可以直线发展，也可旁线晋升或平级流动。2008年公司建立了员工成长档案，每年年初由员工本人和其领导对其能力进行评价，提出当年目标和应采取措施、方法，记录一年的学习和成长情况后，由员工和领导进行年终评价。该档案系统记录员工培训需求、职业生涯发展和学习成长情况，提升了人力资源工作和培训工作。加大人力资源培养。公司近年来加大人力资源的引进与培养，建设“十支人才队伍”(复合型领导人才、项目管理人才、技术管理人才、市场营销人才、工程造价人才、财务管理人才、质量管理人才、安全管理人才、物资管理人才)和每年三个“
12、一百个人才培养目标”。项目管理者联盟文章建立领先的项目管理体系，强化过程控制全面实行项目风险抵押责任制管理模式。在项目管理上，公司勇于创新，在行业内率先引进并创新运用项目风险抵押管理模式，模拟股份化模式运行，以“风险共担、利益共享”为前提，将项目管理责任与个人利益捆绑运行。员工的积极性被充分调动起来，项目工期、质量、安全等各方面管理更加有序，成本进一步降低，顾客满意度逐年提升，并促使一大批项目管理人才脱颖而出。通过竞争上岗，优化组合项目管理班子。对项目进行“标价分离”，确定项目经营效益、管理效益和责任成本。对项目管理目标进行策划。公司与项目经理部签订项目管理目标责任书，约定项目工期、质量、安全
13、、成本、利润、奖罚等责任目标，超额完成利润目标，全额或分成奖励，达不到目标赔偿。对项目全员实行风险抵押，风险抵押金总额按项目合同额的一定比率缴纳。对项目管理目标责任书确定的目标责任进行分解，并且捆绑运行。项目管理工作每一项内容都与项目人员的个人利益挂钩，任何一项工作未完成，所缴纳的风险抵押金都不能返还，同时对超额利润奖励兑现也将受到影响。一般工程项目按0.00以下、主体封顶、竣工三个阶段考评，以此检验项目管理目标责任过程中的完成情况，达到对项目全过程监控、全方位管理的目的。工程项目交竣工，总、分包结算已经审定，实际成本已经核准，债权债务已经确认，项目应收、应付帐款已经核实，即可进入考评兑现程序
14、。落实法人层次管项目的管理理念。公司坚持“分级负责、充分授权、制度化管理”的原则展开工程项目管理工作。根据资金管理办法，坚持“资金收付集中管理;资金统筹调度，有偿使用;先计划，后付款”，将所有工程款集中收入到公司总部，按照区域公司及项目部谁的钱进谁的账，供谁使用，以收定支，在总部按照资金计划统一支付，在中建系统内第一家真正实现法人层次的资金收、支管理;根据合约管理办法规定，将合同签约权全部集中在公司法人层次，重大合同必须经过合约评审委员会评审。项目坚持没有合同不进场，没有合同不付款，没有合同不结算的原则;对项目总分包结算实行项目、区域、公司三级审核，结算的速度和质量明显提高。项目一改过去只干不
15、算的传统陋习，先算后干、边干边算、干完算完、算完审完，特别对分包结算，干完一项、结算一项，既堵死分包结算的后路，又防止了效益流失，从源头堵塞了多年来未能堵塞的项目效益流失的黑洞;根据物资管理办法规定，坚持大宗物资由公司集中采购，零散物资限价采购，降低采购成本。强化过程控制，实现过程精品。以ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三大管理体系为基础，以卓越绩效管理为指引，对项目管理各环节实施过程控制，实现过程精品。形成“总部技术、服务和监督，项目适度授权和精确核算，专业施工队伍和施工能力保障”的项目管理格局;以工程项目为载体，签订项目管理目标责任书，从质量、安全、工期、成本、合约、
16、技术、物资、环保等方面细化经营管理目标指标,加强过程考核监控，严格实行“PDCA”管理循环，实施管理流程化、标准化、规范化的“精细化管理”运行机制。实施绿色施工，倡导环境保护，建设环保工程。2007年在中建系统首家引进ERP管理系统，ERP系统贯穿于整个项目管理过程中，公司项目管理水平进一步提高。履行社会责任，回报社会诚信、创新、卓越、和谐是公司的核心价值观，也是公司履行社会责任、实现企业愿景的基础，公司把承担公共责任、参与公益活动作为自觉行动，为建设和谐社会贡献力量，体现了国有大型企业的风范和境界，树立了良好的社会形象。“卓越绩效管理”的真实面目 顾名思义，质量管理的本意就是指产品（含服务产
17、品，下同）质量的管理，而质量管理概念的形成之初也正是为了解决单纯的产品质量控制。我们知道，影响产品质量的因素是多方面的，有时还是复杂的，这并不是一个简单的技术层面可以解决的问题。质量管理的鼻祖理论“六西格玛”。“六西格玛”起源于摩托罗拉，当时不过是生产控制的方法。即便经过了GE公司的改造，也不过仍然是围绕企业流程设计、改造和优化技术等与产品质量最为密切相关的几大质量控制要素。 随着企业管理实践和理论的深入，这种单纯意义上的产品质量管理方法已经难以更高标准地控制产品质量，人们对影响产品质量因素的认识扩大到企业管理的各个方面，甚至扩展到销售层面，从而把产品质量管理的幅度无限扩大而形成了更严密而全方
18、位的管理体系。为了与单纯的产品质量管理相区别，业界称之为“全面质量管理”，即ISO9000，并成为一种企业认证体系。目前这一认证工作得到世界各国的承认，并且成为大部分国家市场准入的必要条件。实际上，这些国家看重的不仅仅的被认证企业的产品质量，更关注的是企业的管理规范程度。但无论怎么说，“全面质量管理”无论涉及的方面如何复杂而全面，还仍然是以产品质量为核心的管理体系。 目前最流行的所谓“卓越绩效准则”，正是强化了“全面质量管理”中“全面”的理念，于是这些准便囊括了企业管理的所有环节，而质量管理的核心，既产品质量管理则被淡化；另一个显著的特点，抽出了“质量”的概念，而改为“绩效”。其理论逻辑是这样
19、的，即“一个各个方面都很规范的企业，其产品质量必然是好的；而这样的企业必然能够达到最佳的绩效”。“卓越绩效管理”与“质量管理”的真实关系 “卓越绩效管理”的理论基础是波多里奇的质量管理理论，但实际上又与波多里奇的质量管理理论没有太大瓜葛。波多里奇是美国原商业部部长，在他的主导下制定了美国的国家质量法案。在上世纪80年代，日本产品依靠产品质量对美国市场产生极大冲击，促使美国高度重视产品质量管理，这是最直接的起因。其初衷也是为了改进产品质量、提高生产率。这套准则主要用来指导企业的产品质量管理，并为作为企业改进质量成效的评估工具，也成为其后的“波多里奇质量奖”评定的依据。那一时期，几乎同时产生的日本
20、“戴明质量奖”、“欧洲质量奖”等其实与“波多里奇质量奖”大同小异，并且都与我们现在所熟悉的“全面质量管理”在理念上基本一致。也就是说，当时各国都意识到产品质量与企业管理各个环节都有直接和间接的关系，所以在质量管理体系中纳入了更多的管理因素，大大超出了摩托罗拉时期的“六西格玛”，但其主线都是以“产品质量”为出发点和落脚点。 正是这个原因，“卓越绩效管理”才愿意并且也可能找出与“质量管理”的联系点。而实际上，“卓越绩效管理”已经与“质量管理”在出发点存在着分歧。“卓越绩效管理”是面向企业整体经营效果的管理体系，这里面理所当然地不能忽略产品质量这一重要因素；而“质量管理”则是面向产品质量控制的管理体
21、系，其结果也理所当然地是提高企业整体经营效果的有力支撑。正是“企业整体经营效果”与“产品质量”之间千丝万缕的必然联系，才使得“卓越绩效管理”纳入“质量管理”范畴显得顺理成章，而其实是似是而非。可以说，“卓越绩效管理”是最高层面的企业管理系统，而“质量管理”是较低层面（质量层面）的管理系统。前者的直接目的是以“绩效”为主线的企业整体素质提升，其直接着力点是“企业素质”；后者是以“产品质量”为主线的企业整体素质提升，其直接着力点是“产品质量”。可见，两者其实都是为了提升企业整体素质而采取不同着力点的两种并行的管理体系。 由此可见，“卓越绩效管理”是比“全面质量管理”高一层面的企业全面管理体系，但为
22、什么要加入“质量管理”的队伍呢？其主要诱导因素在于“认证”二字。全面质量管理其实已经作为一种市场准入标准，目前很多中国企业积极做ISO质量体系认证并不是为了提高质量或者提高管理水平，而是为了进入某市场所不得已而为之。实际上，即便管理水平达到了ISO的要求标准而没有获得认证部门的颁证，这个企业也是没有资格进入特定市场的。这实际上与“学历证书”和“学力”的关系极其相似，即便你达到了相应学力或能力，而还会被那些要求“学历证书”的企业拒之门外。而“卓越绩效管理”一旦成为“质量管理体系”，那么就会很容易被熟悉了ISO质量认证的企业所接受。如果“卓越绩效管理”不被用来作为认证，可以想象会有多少人马上退出对
23、企业的游说。说到底，这里面确实有很大的经济利益因素。还可以派生更多管理体系 一旦“质量管理体系”变成了“全面质量体系”，那么“质量”两个字其实就仅仅代表这一体系的着力点了，而所做的管理工作几乎无所不包。按照这一理念，我们可以派生出更多不同着力点的管理体系。比如，“全面品牌管理体系”，就是以品牌塑造和推广为主线和着力点的企业全面管理体系；“全面销售管理体系”，就是以销售管理和推广为主线和着力点的企业全面管理体系我们还可以提出“全面薪酬管理体系”、“全面财务管理体系”甚至“全面行政管理体系”。其原因就在于，企业里的任何工作都不可能是独立存在并独立发挥作用的，都会牵扯到与企业其他所有管理环节的或直接
24、或间接的关系。 而实际上，这些看似玩笑的诸多“全面管理体系”并非毫无价值，甚至在某种意义上讲，恰恰应该是一个具体企业的阶段性管理手段。在企业发展阶段，或者企业面临不同的市场环境，要提高企业整体的管理经营水平，恰恰应该结合实际情况来选择到底适合以哪个管理环节作为着力点或者突破口。正如“全面质量管理”的基本理念的企业所有环节的管理水平都要围绕产品质量的提升而改进一样，“全面品牌管理”则要求企业的各项管理水平都要围绕品牌价值的提升而改进。而在哪个具体阶段选择哪种管理体系，则需要决策者的慧眼了。 从理论上讲，“卓越绩效管理”是以提升企业经营业绩和效率为核心的全面管理体系。实际上，“卓越绩效管理”也正是
25、采用了国际通用的绩效管理理论和手段。如果沿用我们习惯的说法，实在应该叫做“全面绩效管理”更为贴切。而“卓越”和“全面”在字面上的区别，似乎要说明“卓越绩效管理”追求得更加完美。然而，企业各个管理环节都达到完美的“全面”难道不也正是“卓越”的吗？ “卓越绩效管理”的两大模糊点 “卓越绩效管理”并不是新东西，并且本来与“全面质量管理”是并行关系，但它既要挤身“质量管理”的行列，又要显示自身的高度，这本身就形成了理论上的矛盾。在实际宣传中，“卓越绩效管理”在理论上就不可避免地产生了一些明显的模糊概念。我们举两个典型的例子。 第一，“产品质量”与“企业质量”的模糊。为了体现和全面质量管理的渊源，“卓越
26、绩效准则”的推行者提出“大质量”的概念，意即此“质量”不仅是“产品质量”，更是“企业质量”。更引申说，“六西格玛”以及“全面质量管理”其实都是“大质量”概念。然而，产品质量的控制并不可能是招聘一批高级技术人员或者一批高级技工就可以解决的，也不是单纯把住原料关就可以奏效的。质量的稳定和提升，是很多部门甚至所有部门的共同管理才可以达到的，任何一个环节出现问题都可能引起质量问题。只不过有的部门的影响非常直接，有些部门的影响不那么直接而已。比如，员工食堂的工作与产品质量的关系，就属于非常间接但也很重要的关系。也就是说，我们要提升质量水平，连食堂、宿舍的管理工作都必须跟上。一个企业的质量水平显示的不仅是
27、技术水平，也显示了企业的整体管理水平。这还有什么“大质量”和“小质量”之说呢？ 其实，“卓越绩效管理”理论是症结在于，故意模糊了“产品质量”与“企业质量”两个概念，并且把之前的质量管理体系所涉及的“质量”统统解释成“企业质量”。这实在是有意地偷换概念。 第二，“企业绩效”与“管理绩效”的模糊。“绩效”简单地可以说是“业绩”和“效率”。在企业里，“绩效”可以有两个层面的理解。一种是企业整体的发展水平，体现是是整个企业的管理水平和经营业绩；另一种是管理绩效，即我们所熟知的“绩效管理”所要达到的基本目的，就是各个部门、每个员工都能够按最高的效率完成工作目标。那么，“卓越绩效管理”所说的“绩效”是哪一
28、种呢？“卓越绩效管理”的理论始终在回避这个问题。一方面，它把“绩效”定义为“企业绩效”，是以提升企业整体绩效为目标的；而在另一方面，在操作中又是采用的通常的“绩效管理”的手法，从这一点上看，“卓越绩效管理”的本质就是以绩效管理为核心的全面企业管理。“卓越绩效管理”之所以有意模糊这两个概念，一是为了拔高自身的功效，即我追求的是企业绩效达到最高水平，同时又为不得不沿用绩效管理理论的现实而寻找理论依据。“卓越绩效管理”的真实价值 众所周知，以翰威特为代表人力资源管理咨询公司长期以来一直采用“绩效管理”和“薪酬管理”两大主要咨询工具。“卓越绩效管理”，无论从理念理论上、方法上都没有对传统的“绩效管理”
29、进行实质性的改进、创新和补充。从实践效果来看，“卓越绩效管理”实际上的最大特点其实仅仅是绩效管理的延伸，而延伸部门不在于补充了新的管理理念或手法，而是延伸出了考核上的高度量化，从而形成一套评价体系，这完全是为了认证的方便，而对企业管理本身并没什么价值。其实质是为业内通用的绩效管理增加了评分功能，从而成为具有创奖功能的管理工具。 我们看到，“卓越绩效管理”所引以为高深的“价值观”、“企业文化”、“愿景”、“战略”和“使命”等其实也是通常的绩效管理必须要涉及的内容；其所采用的“目标管理”、“平衡计分卡”、“沟通”等工具也与通常的绩效管理的工具完全重合。而绩效考核也需要评分，只不过与“卓越绩效管理”
30、的计分方式有所不同罢了。 所以说，抛开“卓越绩效管理”的渊源背景和牵强理论外，其理念、方法等与通常的绩效管理并无分别。也就是说，导入这一管理模式的实际价值还是进行绩效管理的变革而已。所不同的是，“卓越绩效管理”可以用来评奖，而通常的绩效管理只能够提升企业管理与运营水平。到底什么是“卓越”的管理模式？ 从“全面质量管理”到“卓越绩效管理”的发展，其实一直在受一个理论的引导。那就是“卓越”的含义就是企业全部的管理环节都很完善，都能够达到“卓越”的高度。这当然是一种非常理想的企业状态，但能够实现吗？即便能够实现，那么有必要实现吗？ 全面的卓越只能作为一个目标，一种境界，而实在不能作为一种标准。任何管
31、理都是需要成本的，一个理想中“卓越”的企业就意味着这个企业将承担最大的管理成本。张瑞敏这个著名的理论是：“企业就象木桶一样，决定水的高度的是那块最短的木板。”在这个理论的影响下，很多小企业都怕自己的“短板”影响企业效益，而不惜花大代价把各个木板都做得很完善。最极端的表现是管理部门都按大企业来设置。 而实际上，在企业的某个发展阶段，或者某个市场条件下，一个具体的企业是不需要“卓越”的。相反，决定企业效益的不是最短的木板，而恰恰是最长的那一块。如果一个企业在所有管理环节上都做到了一般水平，即便有的职能还并不理想，这时候，如果某一项管理经营职能非常强，就会给企业带来明显的改观。这一观点也解释了为什么有的企业在很多方面与同类企业相似，而能够依靠强大的销售能力，或者依靠强大的品牌力量而脱颖而出。 实际上，“全面质量管理”也好，“卓越绩效管理”也罢，都必须结合自己企业的实际情况而做适应性的调整，而不是全盘照搬。如果我们看到这些管理体系还担负着评价功能的时候，就会明白这些现成的管理体系并不是为某个特殊的企业个体而设计。这些体系所评估的是企业的全面素质是否“卓越”，而不是在评估具体企业在某个阶段的绩效。我们应该冷静地相信：真正卓越的企业，起绩效未必卓越。每个企业都允许有自己的管理强项，也都允许存在暂时的管理弱点，但只要适合企业当前的发展需要，那也是卓越的表现。