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1、泓域/化工催化剂公司法治理与战略决策报告化工催化剂公司法治理与战略决策报告目录一、 项目概况2二、 治理目标的演化5三、 社会资本机制及董事会机制的补充关系8四、 决策者过度自信9五、 企业风险承担12六、 群体极化的解释机制15七、 群体极化与高管团队决策18八、 决策行为的影响因素22九、 决策制定过程的影响因素24十、 公司治理研究的趋势30十一、 战略决策研究的发展36十二、 产业环境分析41十三、 必要性分析47十四、 发展规划47十五、 组织机构及人力资源配置55劳动定员一览表56十六、 SWOT分析说明58一、 项目概况（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx投资管理公司2、项
2、目性质：技术改造3、项目建设地点：xx园区4、项目联系人：高xx（二）主办单位基本情况公司坚持诚信为本、铸就品牌，优质服务、赢得市场的经营理念，秉承以人为本，始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念，遵循“以客户需求为中心，坚持高端精品战略，提高最高的服务价值”的服务理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于为客户量身定制出完美解决方案，满足高端市场高品质的需求。企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科
3、学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考
4、虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx园区，占地面积约96.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（四）项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资47420.63万元，其中：建设投资38077.07万元，占项目总投资的80.30%；建设期利
5、息501.11万元，占项目总投资的1.06%；流动资金8842.45万元，占项目总投资的18.65%。（五）项目资本金筹措方案项目总投资47420.63万元，根据资金筹措方案，xxx投资管理公司计划自筹资金（资本金）26967.16万元。（六）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额20453.47万元。（七）项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：100300.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：80811.26万元。3、项目达产年净利润（NP）：14245.68万元。4、财务内部收益率（FIRR）：23.13%。5、全部投资回收期（Pt）：5.
6、36年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：36331.52万元（产值）。（八）项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。二、 治理目标的演化金融市场理论认为，股东拥有公司，且承担经营风险，所以公司应该按照股东的利益进行管理，公司治理的目标应该是股东财富最大化。基于委托代理问题的视角，Hitt（2005）对公司治理的目标有如下描述，“公司治理就是安排各种手段，以便那些公司资金的提供者可以以此保证他们自己能够获得投资收益”，或者说“公司治理的标准定义是指对股东利益的保护”。根据金融市场理论，当管理者做出有损股东利益的行为时，股东可以
7、通过控制权市场保护自己的利益。相对于股东利益至上的观点，许多学者指出，企业是一系列资产的集合，除了股东对企业进行金融资本的投资以外，企业的其他参与者，如工人、企业经营者、供应商等都对企业进行了专有资产投资，也承担了相应的风险。因此，公司治理的目标就应该是所有的“利益相关者”的利益最大化。不同于以防止风险为核心的治理理论，Rajan&Zingales提出，新兴企业的公司治理问题不能简单地追求最优的财产所有权配置，应该聚焦于关键物质或人力资产的使用权如何进行管理。他们认为，在以人力资本为核心资源的新型企业中，维护企业的整体性是企业治理的一个十分重要的新任务。此时，最大化股东价值也许不再是一个恰当的
8、目标，因为股东可能不再是企业存续的关键利益相关者。Rajan&Zingales的公司治理理论实际上是在强调企业运作过程中人力资本的重要性，特别是人力资本专用性投资衍生出来的权力配置问题，这是现代公司治理的核心。根据Zingales（1998）等人的观点，企业是一个包括共同所有的关键资源（人力资本和非人力资本）和拥有这些关键资源的人（股东、经理和员工）的集合。如果关键资源是一系列决策权和支付权的组合，关键资源的所有者将通过专用性投资控制对关键资源的决策及损益。国内外学者对公司治理结构给予了不同的定义，一些学者把公司治理结构看作一种制度安排，如Mayer认为，“公司是赖以代表和服务于它的投资者利益
9、的一种制度安排，它包括从公司董事会到执行人员激励计划的一切东西，公司治理的需求随市场经济中现代股份公司所有权与控制权分离而产生”。还有一些学者认为，公司治理问题是公司的所有利益相关者相互作用的结果。当前主要讨论的是公司的董事会、股东和高级管理者之间的权力配置问题。Monks（1995）认为，“公司治理是影响公司的方向和业绩表现的各类参与者的关系，他们之间的关系涉及主要参与者的权利、责任和影响”。本书认为，如果将企业看作一系列资产（人力资本和非人力资本）的集合，而每一项资产又是一系列决策权和支付权的集合，那么企业的正常运作就是这一系列决策权和支付权的配置和实施的过程。从权力视角分析企业制度与治理
10、结构，其实质上是研究企业一系列决策权和支付权的组合与配置问题。区别在于企业制度大多是解决可以契约化的权力安排问题，公司治理更多是研究企业运行中非契约化的权力安排与制衡的问题。两者不是对应的，相同的企业制度可以有不同的公司治理结构。虽然企业制度和公司治理对权力配置的侧重点不同，但他们却有着相同的发展趋势。从公司治理理论的演变可以看出，从新古典经济学的古典管家理论到组织行为学的现代管家理论，从信息经济学的委托代理理论到现代公司治理的利益相关者理论，公司治理的发展趋势是认为公司是各契约方共同参与的制衡体系，公司治理需要各方参与，并且权力应该赋予公司契约各方的参与者。借鉴陈传明对企业制度的观点，企业制
11、度演变过程经历了资本逻辑的企业制度到劳动逻辑的企业制度，再到知识逻辑的企业制度及综合逻辑的企业制度，在不同企业制度之间决策权和支付权的配置状况。由此我们可以看出，从权力泛化的角度考察公司治理和企业制度的演变，两者有着共同的趋势，都是根据企业的关键资源配置企业的决策权和支付权，由传统的资本雇佣劳动发展为劳动雇佣资本，再到综合逻辑的协同治理。三、 社会资本机制及董事会机制的补充关系从经济学和社会学的角度研究社会资本机制和正式契约机制之间的关系，发现二者之间存在互补关系：一类治理的出现（社会资本机制）将除去对另一类治理的需要（正式契约机制）。正式契约机制和社会资本机制对企业业绩上的作用不明确，可能对
12、业绩产生积极的直接作用，也可能产生消极的作用。社会资本机制经济模型在长期合作动机方面，强调重复交易规则。在这些模型中，预期的支付模式和短期交易中的支付模式是不同的，短期支付方式将渐渐破坏长期的合作关系。完善的合同由于可以规定特别的承诺和相应的惩罚，有确保长期交易的优势，同时还能限制机会主义的行为。短期获利的减少可以从长期合作关系中得到补偿。相反的，不合适的契约叙述容易诱发短期行为。正式契约的保护可以促进另一个参与方合作行为的选择，进而补充社会资本机制中的信息缺乏问题，合作的行为也会进一步加强对将来合作的期待。这种逻辑支持：过去成功交易的合伙人会产生比较高的激励，所以正式契约可以在项目的早期阶段
13、促进交易的成功。长期明确的契约促进交易的长期性，但预料不到的事件可能使交易关系出现相当多的干扰。契约从只叙述可能的结果变化为提供双边的调整架构，促进维持长期高度合作的交易关系。除此之外，长期合同本身可能促进合作双方对与合作有关的社会资本机制的需求。复杂契约的合作需要参与方互相协调，为预料不到的变化协商问题处理程序、处罚机制，强化对连续交易的预期。如果契约逐渐变得复杂，内容需要根据客户需要而修改，管理者将选择社会资本机制，增加继续合作的机会，同时增强对自己专有性投资的保护。所以，社会资本机制变成补充正式契约的一件必需品来解决合作期间可能出现的变化和冲突。四、 决策者过度自信风险承担是企业出于获利
14、的目的而在决策过程中产生的必然结果，通过承担风险来获取收益是资本市场和实业运作的基本逻辑。风险承担是企业生存、发展和进行决策制定的基础，对企业绩效有重要的影响，因此受到不同领域很多学者的关注。行为决策理论从理论层面探讨了风险承担的影响因素，认为企业风险承担与企业绩效、管理者的激励体系和企业的生存环境存在密切关系。管理者作为企业的决策制定者，其特征和能力将影响企业决策行为与绩效。Cyert&March（1963）认为管理者会根据自己的主观愿望对企业的业绩进行预期，管理者强烈的主观意愿通常与比预期更差的实际业绩表现相关。Hambrick&Mason提出的“高阶理论”认为管理者在组织中扮演核心角色，
15、管理者背景和特征会对组织行为产生重要影响。高阶理论主要从认知和价值观角度来考察高管人员的战略选择过程及其对组织绩效的影响。Hiller&Hambrick（2005）提出，企业管理者的心理特征一定会影响到管理者的决策行为，进而影响企业的风险承担，不过对于相关作用机理的研究还很少。Simon&Houghton（2003）的研究发现，过度自信的管理者与企业的风险承担存在正相关关系。管理者的过度自信将导致管理者高估自己的判断力，影响管理者对环境的判断，进而影响企业的战略选择和决策风险。过度自信是指决策者对自己偏离于客观标准的判断有极大的自信，心理学实验和实证研究表明人们往往过于相信自己的判断能力，高估
16、自己成功的概率，或把成功归于自己的能力，而低估运气、机遇和外部力量的作用。Hilary&Menzly（2006）发现管理者成功的历史业绩将导致其在以后在分析评价中的过度自信，而过度自信的评价将影响其对未来的正确预测。有的学者将决策者过度自信的心理偏差描述为自大，如Lys&Vincent（1995）探讨了企业兼并决策中管理者自大与价值创造的关系，J.T.Li&Tang（2008）探讨了管理者自主权在管理者自大和企业风险承担关系中的调节作用，其研究发现管理者的自主权越高，管理者自大和企业风险承担的正相关关系越显著。过度自信或者自大都反映的是管理者相同的心理偏差特征，本书采用过度自信这个常用的描述方
17、法。过度自信对管理者制定决策的影响，是行为公司理财领域关注的热点，其中管理者的过度自信对企业绩效的影响被很多学者的相关研究提及其中，Hayward&Hambrick（1997）探讨CEO的过度自信与企业决策和绩效关系时提出，在企业并购行为中CEO的过度自信将导致企业支付更高的收购溢价，更容易导致企业的投资扭曲现象。Malmendier&Tate（2006）认为管理者的过度自信将导致企业制定更多破坏价值的并购决策。Doukas&Petmezas（2007）则证明了在兼并活动中管理者的过度自信将导致更差的投资回报和更差的长期业绩表现。Malmendier&Tate（2005）的研究发现，由于过度自
18、信的管理者过高评价企业的内部能力、忽略企业，的外部融资约束，将导致投资策略被扭曲。行为决策理论关注管理者的心理偏差，目前主要有三个视角在探讨管理者的过度自信和企业风险承担的关系：管理者过高估计自己解决问题的能力；过低估计资源需求和过高估计企业的资源禀赋；过低估计企业面临的环境的不确定性。具体相关研究如下：首先，如果管理者是过度自信的，那么他们将高估自己解决问题的能力，这样的认知偏差可能导致管理者高估企业战略决策收益的可能性，高估企业对决策的执行能力。其次，过度自信的管理者低估为实施战略而产生的对企业外部资源的需求，同时高估了企业自身的资源禀赋Malmendier&Tate（2005）的研究发现
19、，过度自信的管理者在融资的时候更倾向于内部融资而不是外部融资，因为他们相信企业的内部融资足够满足企业战略实施的资源需求。这种资源禀赋方面的认知偏差导致企业的管理者高估企业战略实施可能带来的收益。Chatterjee&Hambrick（2007）认为，上述的认知偏差将导致管理者乐观，从而倾向于选择高风险的战略决策。最后，过度自信会导致管理者低估企业运营环境的不确定性。过度自信的管理者通常认为他们掌握了更多的信息（实际上并不知道那么多），而且认为自己掌握的信息更有价值。在信息上的认知偏差导致过度自信的管理者认为，他们对企业的行动和结果可以控制得很好。Durand（2003）认为，如果管理者认为自己
20、的控制能力越高，那么他低估企业风险的可能性就愈大，同时企业的业绩将表现得越差。上述三种观点都认为，企业的管理者在环境评估时过低估计了风险，导致企业实际承担了更多的风险，说明管理者的过度自信对企业战略选择和风险承担有重要的影响。五、 企业风险承担企业风险承担是指当某项风险无法避免或由于可能获利而需要冒险时，必须承担或保留的风险，与企业绩效、管理者的激励体系和企业的生存环境存在密切关系。风险承担分为风险主动承担和风险被动承担，前者是事先知道某种风险的存在而选择主动承担风险及其后果；后者是事先并不知道风险的存在，或已知道，但由于预测不准确或忽视，自己不得不被动地承担后果。风险承担的概念，最早是由Ca
21、ntillon等人（1734）在探讨企业家精神时提出，他们认为企业家和员工的不同之处就是企业家要承担雇佣风险。目前大多数研究认为，企业风险承担是一种决策行为取向，主要表现为管理者在投资决策过程中，对那些既可以带来预期收益或现金流，同时又充满不确定性因素的投资项目进行分析和选择，它是一项高风险行为。Lumpkin&Dess（1996）指出，企业风险承担代表了企业追逐市场高额利润并愿意为之付出代价的倾向，可看作衡量企业未来增长前景的综合指标。企业在经营过程中不可避免地会面临各种风险，其中最大的风险来自投资。因为投资决策与当前资本投入以及未来现金流紧密相关，直接影响企业的长久发展甚至存亡。因此，学者
22、多从投资决策的角度定义企业风险承担。企业在制定战略决策时，两类风险承担都可能存在，但被动风险承担可能发生得更多。在全球竞争加剧，总体经济可能下滑的大环境下，中国企业的生存环境正在发生显著的变化：第一，当代中国企业可能面临少有的经济增长长期放缓的趋势；第二，中国企业的管理者在过去30年经济牛市下惯有的决策思维方式可能受到考验。在上述的变化中，企业管理者制定企业战略决策的风险无疑将加剧，而企业风险承担与企业绩效密切相关。所以，在未来企业经营风险可能进一步加剧的环境下，企业风险承担的影响机理对当今的企业决策者而言是一个非常值得思考的问题。虽然经济周期、产业政策等大环境是影响企业风险承担和绩效的重要因
23、素，但企业决策者的特征及能力对企业风险承担的影响也不可忽视。如果说在奶粉中添加三聚氧胺对三鹿而言是违背企业社会伦理与责任的极度冒风险的决策，那么该事件引发学者们对如下基本问题的关注：企业风险承担的影响机制是什么？三鹿集团的董事长在接受审判时表示，三鹿事件的根本原因是他们对欧洲检测标准过于自信，那么决策者过度自信与企业风险承担的关系是什么？高阶理论提出，企业决策者的心理特征和人口统计学特征对企业的决策和绩效有重要影响；行为决策理论也提出，过度自信的决策者往往因为低估风险而导致企业过多的实际风险承担。Sanders&Hambrick（2007）提出，研究决策者的过度自信与企业风险承担关系中的传导机
24、制和调节因素非常必要。联想三鹿董事长田文华要在2010年实现功能性食品和酸牛奶产销量全国第一的管理目标，以及涌金集团董事长离职时留下的解释：外部环境给了我巨大的压力如果决策者感觉领导岗位需求很高，那么对高度自信的决策者而言，其选择高风险决策的可能性越大，从而导致企业承担更高的风险。在企业内部的团队决策过程中，团队内部成员的权威分布也会影响决策的形成。管理者的决策权威可以帮助管理者更顺利地制定符合自己意愿的决策，但决策制定后的实施和执行依然是影响企业风险承担水平的主要因素。在做出承诺时，除了“说出”或者“书面写出”这种行为之外，所承诺的行为都是将来时的行为。决策者对已经制定的决策的承诺水平是影响
25、企业风险承担的重要机制。六、 群体极化的解释机制不同的学者已经从多个理论视角解释了群体极化现象的产生逻辑。社会比较理论利用社会动机和社会情感过程来解释群体决策结果的转移。社会比较理论认为，在团队讨论中，个体成员会通过与他人比较来对自己的观点和能力作出评价。该理论强调个体期望获得有利的自我感知与自我呈现，会为了维持社会期许的形象而调整自己的反应，群体讨论后加强了个体原本的倾向。群体成员在作决策时，首先是将个人观点暴露在持有不同偏好的团队中，然后会将自己的观点与群体其他成员的观点相互比较，在了解群体中大多数成员所接受的观点后，个体可能会使自己的意见顺从群体的偏好。而且当个体发现其他人和自己保持相同
26、观点时，为了得到其他人的认可和喜欢，会将自己的观点表达得更为强烈，群体极化就会发生。Pruitt等（1971）认为，当个体发现他人比自己预期得更偏好自己所持有的倾向时，他的态度会发生偏移，可能因为他发现群体比自己想象得更偏好自己的初始倾向，也可能是因为当个体发现群体中的其他人比自己更为极端以后，为了获得更高的群体认同，会更强烈地表达自己的观点。社会理论认为，群体讨论时所产生的新论点起不到实质作用。些学者基于说服理论，从信息影响的角度解释群体极化现象，即个人根据从群体开始讨论时获得的赞成与反对的论据，来作出自己的决策。该理论考虑信息对群体决策产生的影响。群体讨论时，一开始的论据非常有限，而且容易
27、被引导至某个特别的方向。如果群体成员已经倾向于某个方向，他们就会在这个方向上提供更多的论据，只有极小部分的论据会转移到另一个方向。因此，与最初观点一致的论据就会呈现出更强的说服力，进而使群体成员更加确信原来的观点。最后，开始时的讨论倾向经过群体讨论后可能得到进一步放大的结果。根据以上的理论解释，如果分别考虑社会比较与说服性论据的影响，则均能观测到群体极化现象。但是现实中，社会比较与说服性的论据并不是各自独立地运作的，而是通过一定的机制相互影响着。论据的表达和社会动机的影响在整个交流过程中往往是同步存在的。论据清晰地表达出个人的观点，另一方面社会动机也会影响论据的传播。Myers（1976）通过
28、对先前群体极化研究的总结提出了一个群体极化产生原因的概念整合框架：论据是引发沟通的起点，在假定人都是受社会情境影响且都是理性的前提下，社会动机直接促使人们以言语表达出符合社会期许且符合自己内心观点的论据。通过提供那些快要达到自己接受程度上限的论据，个体依据他人观点测试了自己的观点，并且开始按照群体偏好的方向表达自己。观点的表达会通过降低不和谐程度或自我归因过程对个人的态度产生直接的影响。同时，观点的表达还构成了观点陈述者的认知复述以及其他群体成员作出反应的信息来源。由此产生的认知学习和复述过程能够显著地导致后续态度的转变。自我分类理论认为，成员在群体中会先定义自己的身份，再基于身份对自己的观点
29、进行修正。该理论认为成员在群体中共享一个群体准则，是能够最好地定义某一群体与其他群体有所区别的内容，是群体的原型。个体会将自己与原型比较，差别越小，他与群体外个体的差异就越大，个体对所在群体的归属感就越强。归属感可以促进群体内部成员之间的互相交流，这有利于彼此认同身份。群体成员向群体一致认同的准则趋近强度越大，群体极化越有可能发生。七、 群体极化与高管团队决策群体极化是一个心理学概念，自从20世纪60年代群体极化的概念被提出，群体极化理论被广泛运用于法律、传播学等诸多领域，把群体极化理论引入公司治理中，解释董事会或高管团队决策问题的时间则没有那么长。理论研究方面，Westphal&Bednar
30、（2005）提出在团队决策时，持有与大多数成员不同意见者通常保留而不是表露自己的意见Lorsch&Maclver（1989）提出这种不同意见因为会对多数成员的意见带来不确定性而被压制。在董事会讨论中，如果大部分成员反对，持不同立场的成员若还坚持自己的立场，可能会得到负面的评价，且因此变得不自信。而心理学的研究发现社会规范鼓励董事以自信的方式表达自己的观点。这会导致董事会决策时持不同意见的少数董事会选择沉默，从而导致强化群体极化现象。除此之外，董事长权力越大，对决策的影响越大，在一定程度上团队决策可能演变成董事长个人的决策。兼任CEO的董事长权力会得到强化，对董事会的决策产生决定性的影响，这种“
31、一言堂”的情况也会导致强化群体极化。董事会决策之外，董事之间交流很少的事实，会导致董事没有机会通过非正式的信息交换纠正认知的偏差，也会造成董事会决策的群体极化现象。实证方面，目前涉及群体极化和董事会团队或高管团队决策的文章并不是很多。由于研究群体极化现象需要研究人员比较群体决策相较于群体讨论前个人决策的倾向，知道群体决策前个人的决策倾向或立场必不可少。换句话说，当小组成员没有明确的预先立场或倾向时，群体极化现象预计就不会发生。基于实验室实验的研究通常会先评估参与者在群体讨论前的个人倾向，或者使用各种刺激材料诱导参与者的倾向。依靠档案数据的研究就需要用非直接的指标来捕获群体决策前个人的决策倾向或
32、立场。Zhu（2014）探讨了董事会在作CEO薪酬决策时出现的群体极化现象。研究发现，在作CEO薪酬决策时，当独立董事群体之前在其他不同的董事会经历了比市场较高或者较低的CEO薪酬时，他们会倾向于在现公司作类似决策时支持相对而言更高或者更低的薪酬。群体极化理论对此的解释是，在董事会讨论前独立董事平均来说倾向于支持相对高或者低的CEO薪酬时，集体讨论后他们会支持给出更高或者更低的薪酬。此外，独立董事们在人口统计学上的同质性和少数董事之前决策情境的相似性（公司规模和行业）会弱化群体极化效应，而独立董事权力和内部董事的相关性会强化群体极化效应。相对于内部董事，人数不多的独立董事之前参与决策的情境如果
33、和现在的决策情境相似，他们会更敢于表达自己的观点，从而削弱群体极化效应。而如果独立董事之间的人口统计学上的同质性更高的话，他们会认为自己的观点更容易得到独立董事群体的支持，从而更愿意提出与内部董事不同的观点或者以沉默来反对大多数人的观点，削弱群体极化效应。但是，如果独立董事的权力和内部董事紧密相连，也就是说内部董事对独立董事有较大影响力时，独立董事在作CEO薪酬决策时表达不同观点的可能性就非常小，会加剧群体极化现象。研究利用了19952006年财富500名单上的326家公司和2467条公司CEO的年薪决策数据，证实了董事会决策过程中群体极化现象的存在。站在股东的立场上，过高的CEO薪酬会提高公
34、司经营的成本，而过低的CEO薪酬可能会导致CEO的自我补偿和离职行为，这些都会对公司产生负面影响。这篇研究也给了我们一个启示：正确发挥独立董事的作用能够减轻董事会决策中出现的群体极化现象。Zhu（2013）还验证了董事会在收购溢价决策中的群体极化现象，如果在董事会讨论前董事平均来说倾向于支持相对高或者低的收购溢价，集体讨论后他们会支持给出更高或者更低的收购溢价。研究同样验证了董事人口统计学上的同质性的负向调节作用，以及董事会影响的正向调节作用。国内的相关研究文献方面，李维安等学者（2014）以20042012年实施IPO的762家公司为样本，基于中庸思维和团队极化的逻辑，检验了董事过去IPO定
35、价的经历对本次定价行为的影响。实证结果显示，受到团队极化影响，董事会整体拥有平均IPO定价溢价较高或较低的经历，会促使本次IPO定价溢价会更高或者更低。虽然团队极化可能在决策过程中起到重要作用，然而在中国情境下决策可能受到传统的中庸思维的影响。初始存在冒险倾向时，团队决策会减少冒险的倾向；而初始存在保守倾向时，团队决策会减少保守的倾向，即中庸思维会削弱团队成员的平均初始立场。在中国情境下，中庸思维的影响大于群体极化的影响。值得关注的是，当董事长与CEO两职合一时，经过拥有较高平均IPO溢价经历的董事讨论后，本次IPO溢价降低的幅度会缩小。这表明董事会团队决策时，因两职合一权力得到强化的董事长更
36、容易发挥自己的影响而使团队决策演变成个人决策，削弱中庸思维的影响。高管团队或董事会决策过程中可能出现群体极化现象问题已经被上述研究证实。群体极化将导致企业采取更加保守或冒险的策略，可能使企业失去有利时机或过度承担风险。研究也证实了中庸思想、两职合一等因素会影响群体极化的发生。利用中国特有的文化或国有企业特有的股权结构等因素，建立群体极化发生的调节机制，可以提高群体决策的合理性。民营企业创始人或国有企业内拥有高行政级别的管理者的“一言堂”情况很容易诱发群体极化。深化股权制度改革，建立完善的公司治理机制对控制群体极化，提高决策合理性依然至关重要。八、 决策行为的影响因素理性的概念可以有三个层面：认
37、知理性、实践理性和评价理性。认知理性指人类特有的一种认知能力，能够运用概念、判断、推理的逻辑思维能力，能够借助于“规律一趋势”的理论模型对未来的实践活动给予设计、评估和预见的能力。实践理性主要指人类特有的一种规范行为的自控能力，人类对个体行为与群体行为有着协调一致的调控、平衡、组织与指导的能力，同时也有着自主、自决和创造的能力。评价理性主要是主体对自身行为的目的、过程和结果的评价能力和评价原则。主体的活动总是被纳入由利益、需要所设定的价值尺度的评判程序中，理性表现为尺度的规范性、有序性和合理性的持有。Simon（1976）在批判理性人假设时指出，人在制定决策时的认知能力是有限的，因为人获取和处
38、理信息的能力是有限的，人们通常只在比较可替代选择之后才制定决策。人类行为的“主观理性”推广到企业行为问题，企业的决策就能够依据正确的目标而采取某种行动。现实经济活动中的决策者并不能完全符合传统理性的概念，他们并非是全知全能的，其决策时会存在不完全信息、有限的知识和计算能力。因此，现实决策者的决策过程将是简化支付函数、有限的信息搜集和支付的部分排序。考虑到限制决策者处理信息能力的约束，决策者的理性将是有限的。因为将人看作信息加工系统的观点的出现，决策理论中对理性研究的模式发生了改变。由于人必须从外界接收信息，所以必须把决策置于人与环境相互作用的框架中加以研究。人在与环境的积极相互作用中，其能动性
39、和智慧可以得到充分的展现，而不再是机械的环境接受者。在真实世界中的决策环境里，有限的计算能力和对环境的认知能力必然意味着人类理性是有限的，而有限理性的心理机制正是人类有限的信息加工和处理能力。Simon认为，与其把决策看成一种行动，不如把它看作一种程序，一种找出问题、分析比较、选择解决途径的程序。他提出了决策程序的四个步骤：找到需要决定的条件和环境；发现、发展和分析可能的行动过程；从那些可选择行动中选择一个最合适的方案；评价过去的选择。以上四步实际上是决策的一般过程。Simon的有限理性理论探讨了有限理性的心理机制，其相关论述认为，人类理性是在一定的限度之内起作用的，即理性的适用范围是有限的。
40、“一切管理决策都有一个内在约束，即可用资源的稀缺性”，这种约束“可能就是（生物学定义的）生物自身的生理、心理限度”。决策理论的社会模型又称为决策的社会心理学模型，它认为人的行为大部分是由人的潜意识指导的。按照此观点，人们是没有能力作出理性决策的，社会因素对决策行为有深远的影响，社会的压力和影响甚至会导致决策者作出完全非理性的决策。Simon提出的有限理性观点弥补了传统完全理性观点的不足，但他并没有把情绪纳入决策分析框架。Goleman认为理性和情绪在决策过程中是互补的，两者共同作用于决策结果。虽然情绪对决策分析的影响机制还不能完全确定，但情绪可能对偏好和感知产生影响，间接影响认知、控制思考，从
41、根本上改变决策者的理性，影响最终的决策行为。当决策条件完全不确定时，决策者倾向于进行完全情绪认知的决策分析，此时得到的决策结果处于模糊状态。九、 决策制定过程的影响因素1、决策制定的影响因素战略管理理论研究了组织目标的形成过程和组织目标的实现。战略的固化过程是非常复杂的，一种主流的分析思路是考虑在连续性的战略形成过程中，一般先决定组织的目标，然后为了实现目标才形成战略，而且战略被不断地发展。另外一类研究文献强调战略形成的适应性特点，适应性观点在分析战略形成过程中引入政治因素，这些因素出现在冲突性目标的形成和整合的过程中。如果管理者考虑到局部条件或决策制定的约束，那么目标的模糊性可能具有适应性价
42、值。组织目标和战略的好坏可以反映一个公司内外部关系的变化，对一个公司的发展具有决定性的作用。组织目标的设定和战略的选择是一个动态的过程，而且在动态决策环境中进行战略选择和目标设定需要使用不同的程序。许多关于战略决策制定的研究都将视角放在战略选择和外部环境的问题上，这也意味着管理者和外部环境的因素是战略决策制定分析中的重要元素。公司的管理者或普通员工都可能影响决策的制定及决策制定的结果。战略选择观点强调高层管理者对战略决策的影响，认为一个组织进行战略选择是在对组织条件进行评估的基础上进行的，在此过程中要考虑到股东的期望、环境的趋势及内部条件的变化。一个正式的决策制定结构影响组织决策制定的效率，但
43、早期的行为决策理论没有提出决策过程中的结构元素。通过对战略决策制定小组的研究，战略选择观点认为高层管理者的个人和群体的不同特征影响战略决策的制定和组织业绩。外部控制观点则强调在战略决策制定中环境的作用，该观点认为外部环境极大地约束了管理者的决策制定，资源依赖观点也认为组织设计和战略选择受环境复杂性的影响。2、决策制定的分析模型Allison（1972）关于决策制定的分析提出了三种概念模型：理性参与者、组织程序和官僚政治。理性参与者的连续的决策程序包含四个方面：实际存在的目标，解决战略问题的选择权产生，可能结果的分析，以及制定一个对组织而言可以最大化其价值的理性选择。理性参与者实际上描述了战略决
44、策制定的一个简单模型，在该模型中决策者是一个有完全信息、绝对控制力和价值最大化的决策制定者。组织程序是一个更为现实的决策制定模型，认为决策制定是组织行为的结果，而不是管理者的选择结果，因为管理者的决策制定实际上受到企业规范的决策程序的约束，在评价企业业绩时应该充分考虑组织目标的约束作用。官僚政治模型认为，决策制定过程是一个竞争性博弈，决策就是讨价还价的结果。一个决策的选择是在组织决策者的竞争和调和的过程中形成的。Pfeffer（1987）将组织决策制定模型分为四类：理性选择模型、官僚模型、决策过程模型和政治模型。理性选择模型也一样强调信息获取的重要性，而官僚模型中的决策制定是以过去的决策制定规
45、则和程序为基础的，该模型强调过程理性及目标对决策的影响。决策过程模型放宽在决策制定中的目标设定的自由度，而政治模型允许在组织中存在不同的目标和兴趣，每个参与者的权力和表现决定了决策程序的结果。3、决策制定的过程公平Mintzberg（1979）将战略决策过程分为三个阶段，包括确认、发展和选择过程。一个决策过程的效率可以通过不同的标准来衡量。决策过程可以通过决策过程本身的质量和决策的结果来评价，决策过程的质量可以通过衡量其是否理性来进行评价。决策过程是否理性可以通过决策包容性来进行评价，决策的包容性是指一个组织的决策程序对战略决策整合和决策制定过程的详尽程度。过程公平理论关注决策制定过程的公平对
46、参与决策以及受决策影响的人员的态度和行为的影响。公平理论的基本假设是，被公平地对待是人们所关注的核心，同时也是影响他们如何对决策进行反应的重要决定因素。人们往往受决策制定过程公平感的影响，而不是决策本身的公平感的影响。过程公平理论辨别了决策结果控制和决策过程控制之间的差别，并且特别关注决策制定过程中的困难的含义。决策制定过程的很多方面与公平感的产生有关，我们关注两个方面：对成员投入的关注以及成员投入对决策的影响。对成员投入的关注，是指团队领导者考虑团队成员在决策制定过程中的投入程度；影响是指团队成员的投入对最终决策的影响或者由最终决策反映的程度。这种区分是很重要的，因为时间的压力以及竞争性的内
47、外部需求会阻止团队成员对每一个战略决策都产生重要的影响。过程公平理论提供了构建最大化公平感的程序的方针。一个主要的手段就是发言权：通过发言让受决策影响的个体表达与决策相关的信息。如果团队成员具有发言权，即使一个决策是他们所反对的，他们也会感到其利益还是被保护的，并且会认为过程是公平的。对决策具有一定的投入同样也会使人们认为决策制定者重视他们以及肯定了其在组织中或者团队中的地位。程序如果可以向参与者表明，他们在团队中是被尊重的，那么这种程序被认为是公平的。尽管如此，个体仅具有发言的机会并不能确保他们的过程公平感。对于投入的关注，即决策者对别人的投入的承认以及所显示出来的关注的程度，是发言权影响公
48、平感所必需的。如果人们的投入是自己恳求来的，但是又被忽视了，那么发言权就没有意义了；个体也感觉不到他们对决策的间接控制，以及他们在组织中的地位和被尊重。关注对人们而言尤其重要，因为它使成员确信他们的观点是被尊重的，并且他们也有机会影响决策。这种逻辑表明，当团队成员的投入不能影响领导者的时候，可能会对在决策过程中他们的观点被考虑了多少尤其敏感。Eisenhardt（1989）在对一个团队研究的背景下证实了这种观点，他发现团队成员会想要确定团队领导者已经听到并且理解他们的观点，尤其是当领导者独自制定决策的时候。过程公平理论认为，公平的过程具有两个功能：一个功能是保护团队成员的利益。从长期的角度看，
49、公平的过程将会使团队成员接受他们的职责。相应的，公平的过程与团队成员对一项决策的积极态度有关，比如满意感、认同感和承诺。公平过程的另一个功能是加强团队成员与团队领导和组织的关系。公平的过程可以向团队成员传递一个信号：他们是团队或组织中有价值的和被尊重的，公平的过程可以促进团队成员之间的协调和信任。因此，公平的过程与团队成员对团队、团队的领导者以及组织的积极态度有关，比如团队协调性、对领导者的信任和组织承诺。战略决策制定过程会影响团队个体成员的承诺、共同愿景及信任，同时，这些情感性的反应又是成员在实施战略决策过程中进行合作的重要前提。利用过程公平理论作为研究框架，Kim&Maubo-rgne发现，管理者对过程公平的感知，以及他们对战略决策的情感性反应与他们在执行