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1、精选优质文档-倾情为你奉上对绩效薪酬的重新认识李严锋(云南财贸学院工商管理系)薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一。薪酬可以有力地说明员工的价值及其对公司的重要性。制定明确的薪酬体系,使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果,这对公司取得成功来说是至关重要的。不过,在绩效与薪酬之间建立起这一重要的纽带具有一定的挑战性,正因如此,许多公司的薪酬计划没能很好地发挥效用。 绩效薪酬并非新观点,它起源于工业化时代以前。最早的绩效薪酬记录包括收益分成、利润分红及计件工资等。创立者们非常关注这样一个事实,即,敬业的员工在企业经营成功的过程中将做两项工作:一、对那些通过传统薪酬计划无法获取的经
2、营成果树立主人翁责任感;二、与公司共担风险,即企业经营不善说明员工没有取得成功。今天绩效薪酬有了更加丰富的内涵,人们更加理论化地分析浮动薪酬系统协助平衡资本与劳动力之间的潜在冲突的可能性,20世纪末则更加强调营造和谐、有效的工作氛围。一、传统薪酬理论的困惑按传统薪酬理论的做法,制订薪酬方案,不外乎先进行市场调查,而后排出职级职等,将同等级同类别的职位归类归档,最后根据实际情况制订出本企业的薪酬标准。然而,事实证明,这种所谓的经典做法实际上很难行得通。下面这个示意图较明确地表达了绩效薪酬所产生的结果:绩效薪酬 刺激员工 导致员工行为 约束 员工收入可以看出,绩效薪酬通过调节绩优与绩劣员工的收入,
3、对员工的心理行为进行相互调控,以刺激员工行为,从而达到发挥其潜力的目的。然而,由于影响绩效薪酬的因素很多,因而在使用过程中特别是在“技术面”上有许多操作性困难。归纳起来,大致有如下一些因素:首先,绩效薪酬可能对雇员产生负面影响。有时候,绩效薪酬的使用会影响“暂时性”劣绩员工的情绪,甚至会将其淘汰,而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。职级职等的设定有许多因素导致巨大的偏差,例如“长官意志”的影响,有些岗位,管理者认为很重要,职级定得很高,事实却并非如此;有的岗位职级定得较低,但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。这种不科学的排序,必然导致薪酬方案的失效。其次,绩效薪酬的效果受外界诸
4、多因素制约。由于市场经济决定了企业面临复杂多变的内外部因素的影响,这些因素是难以事先预料的。这种情况下,被考核者会产生“企业不近人情”的感觉。绩效薪酬的评判标准必须得到劳资双方的认可。要得到双方的共同认可,并非轻而易举。假如未被员工认可,绩效薪酬就不能起到奖优罚劣的作用。事实上,目前真正达到“重赏勇夫”的具体方案实在太少。许多时候,员工对绩效薪酬的目标可能存有不同见解,这会影响到员工的潜力发挥。其三,社会及竞争对手的影响。当一家企业辛辛苦苦构筑起企业内部绩效薪酬时,很可能一夜间就被竞争对手的“反击竞争策略”所击垮,比如在对手更优厚的条件前,企业为留住员工只能作出让步。目前企业已有的薪酬结构很难
5、整合,有些老企业早已“一个萝卜一个坑,各人自有一本账”,忽然间要“科学管理”,众人便难以接受。当然,假如薪酬标准是往上抬,肯定没问题;如是往下调,则必定招致大家的反对,新方案极有可能不了了之。因此,有关专家提出,完善绩效薪酬必须做到以下几点:1 必须有精确测量业绩的方法和手段;2 至少从理论上能证明所采取的绩效薪酬方案将对员工产生举足轻重的影响;3 必须清晰地表述绩效薪酬与工资间的函数关系;4 对绩优员工能提供改善和提升的机会。薪酬方案是关系到“民生”的大事,堪称治企之本。仅靠生搬硬套所谓的经典做法,很可能难以奏效。二、一种绩效薪酬的激励理论可以用委托代理理论对绩效薪酬模式进行分析。委托代理理
6、论认为提高员工工作效率的关键是:要改善组织管理中的激励规则,即建立敬业激励相容的激励规则,使得每个员工在其自由选择的自利目标下追求自我利益时恰好实现组织的敬业激励目标。绩效新酬制度实质上是一种以相对业绩为基础的非强制性合约。换言之是一种锦标赛合约(-)。在这种合约下,组织承诺根据员工的工作业绩,支付相应的工资报酬,即业绩越高获得的报酬越高。锦标赛合约的激励目标是激励员工作出敬业选择。马尔科森(,1984)给出一个关于企业内锦标赛制度激励合同模型,来考察通常情况下锦标制度中影响员工敬业努力程度的变量。在该模型中,企业和员工之间的合同是一个两阶段合同。在第一阶段中,企业给所有员工相同的工资1;在第
7、二阶段,得到晋升的员工得到工资,没得到晋升的员工得到工资,得到工资晋升的员工人数占企业人数的比例为。马尔科森给出的员工最优努力函数为:=(1,2 ,)其中,2 =, ,而 为保留工资,即员工选择为其他企业工作所能获得的工资报酬。可以进一步通过分析该函数对这四个变量的偏导数,引申出锦标机制的设计准则:(1)2/21=0。这说明最优努力与第一阶段的工资无关。从激励设计上讲,这意味着锦标制度要发挥敬业激励功能,必须能够使员工选择形成乐观预期,这是因为只有作为理性人的员工预期第一阶段所付出的敬业努力成本会被企业在第二阶段给予补偿和奖励时才会选择敬业。(2)2/22 <0,2/2>0。2/2
8、2 <0说明2 与员工的最优敬业努力成反方向变动。2/2>0说明与员工的最优敬业努力成反方向变动。从激励设计上讲,这意味着当锦标制度的设计不能使获得晋升者与未获得晋升者的工资水平在第二阶段出现明显差距时,锦标制度不能有效发挥其激励功能。(3)员工最优努力对变量不具有单调性。具体讲,起初随着的上升,但超过某个临界点之后,随着的上升而下降。从激励设计上讲,这意味着锦标制度的设计一定要制定出一个适合的晋升比率。既不能使过大,也不能使之过小,因为过大会使员工认为自己很容易获得晋升而不轻易多付出敬业努力,而过小会使员工觉得自己晋升希望不大而不愿多付出敬业努力。三、几种绩效薪酬模式(1)基于技
9、能的工资基于个人或技能的评估制度以员工的能力为基础确定其薪水,工资标准由技能最低直到最高划分出不同级别。基于技能的制度能在调换岗位和引入新技术方面带来较大的灵活性,当员工证明自己能够胜任更高一级工作时,他们所获的报酬也会顺理成章的提高。此外,基于技能的薪资制度还改变了管理的导向,实行按技能付酬后,管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致,相反,最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息使员工关注自身的发展。该制度用来考核研发机构人员和其他专业技术人员很有效,运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作,而不致于去谋求报酬虽高但不擅长的管理岗
10、位,从而组织也降低了失去优秀技术专家,接受不良管理者的风险。(2)激励性年薪报酬制度具体的激励性年薪报酬方案多种多样,从报酬结构分析,可以分为单一报酬结构和多元报酬结构。所谓单一报酬结构是指完成经营目标后一次性给予一定数额的报酬。所谓多元报酬结构是指经营管理者的报酬由多个不同性质的部分组成,一部分是固定的基薪收入,这部分收入不宜过高,一般应是职工平均工资的24倍,另一部分是与经营业绩相关的风险收入,这部分收入又可分为当期收入(如当年的奖金)和远期收入(如股票、股票期权收入),这些风险收入是无法用职工平均工资的多少倍来衡量的。(3)股票期权制这种方式主要在股份制公司中实行。经理股票期权,是指授予
11、经理人员未来以一定的价格购买股票的选择权,即在签订合同时给予经理人员在未来某一特定日期以签订合同时的价格购买一定数量公司股票的选择权。持有这种权利的经理人员可以在规定时期内以股票期权的行权价格购买本公司股票,此行为称为行权。在行权以前,股票期权持有人没有任何的现金收益;行权以后,个人收益为行权价与行权日市场价之间的差价,经理人员可以自行决定在任何时候出售行权所得股票。实施股票期权目的在于“使雇员像所有者一样思考、行事。”在1996年财富杂志评出的全球500家大工业企业中,有89%的公司已向其96高级管理人员采取了经理股票期权报酬制度。经理股票期权是解决经理激励问题的行之有效的激励机制。其激励逻
12、辑是:提供期权激励经理人员努力工作,实现企业价值最大化企业股价上升经理人员行使期权获得收益,反之,经理人员利益就受损。也就是说经理人个收益成为公司长期利润的增函数,经理人不但要关心公司的现在,更要关心公司的未来。(4)虚拟股票期权由于现行股票发行政策的限制与上市公司股票回购的政策限制,虚拟股票期权模式更具有实际意义。如上海贝岭对高级管理人员和高级科技人员实行不同的激励制度。对高级管理人员采用年薪制、奖金和股票期权的组合模式,对高级科技人员采用年薪、奖金、股票期权及营业收入提成的组合模式。该公司于1999年上半年开始在企业内部试行“虚拟股票赠予与持有”激励计划,计划的授予对象现阶段主要为公司的高
13、级管理人员与技术骨干。该计划的总体构思是将每年的员工奖励基金转换为公司的“虚拟股票”,并由授予对象持有,在规定的期限后按照公司的真实股票市场价格以现金形式分期兑现,其大致操作程序如下:设立一个专门的奖励基金作为进行“虚拟股票”奖励的基础。确定每年度提取的奖励基金的总额。确定公司虚拟股票的初始价格。确定公司每年发放虚拟股票的总股数。对授予对象进行综合考核确定其评价系数及虚拟股票的分配比例系数。确定计划受益人的评价系数与单位系数的分配数量并所获虚拟股票奖励的数量。虚拟股票的兑现。公司虚拟股票的授予对象在授予并持有虚拟股票规定期限后逐步将其持有的虚拟股票转换成现金予以兑现,虚拟股票的转换价格以公司真
14、实股票的市场价格为基础。四、有效的绩效薪酬制度关键在于确定业绩纽带综上所述,各种绩效薪酬模式的目的均在与建立起有效的激励机制,绩效薪酬表明薪酬与特定业绩目标之间的直接纽带,无论采用何种绩效薪酬模式,都必须与经营需求相挂钩,薪酬方案必须考虑到员工的需求以及支持这些需求的文化与历史影响因素,因此评估或制定绩效薪酬方案时应注意下列要素:(1)匹配。该模式能否支持关键的经营目标?若不奖励那些能够促成企业经营目标的行为,该模式将无法使公司从中受益。为确保任何绩效薪酬方案的设计工作合理地与这些目标相匹配,必须进行仔细的分析。(2)定位。该模式针对哪些人?确定适用对象的范围有助于公司将人力、物力集中于那些最
15、能影响企业经营结果的员工身上。“一成不变“的奖金计划或许无法达到那些进行过周密定位的绩效薪酬计划所起到的作用。不过,这要与趋向于更大限度均衡的中国文化趋势相平衡。(3)风险承受力。风险究竟多大?进行该项评估时应考虑一些至关重要的文化因素,不同的员工队伍可能有不同的风险承受力(例如:销售员与生产人员)。公司应明确了解员工的风险承受力,在此基础上,公司才能在不同员工队伍的奖励政策的设计(及规模)过程中制定出更好的决策。(4)明确而可衡量的目标。有哪些要素?采用浮动薪酬制度时有平衡点可寻。由于绩效薪酬在中国还是一个相对较新的概念,这一点就愈发明显。因此,不要尝试建立一个具有众多层次和标准的复杂系统,
16、应致力于一两个能真正促成经营目标的主要结果。(5)明确奖励方案。如何确定奖金,这始终是个棘手的问题。在“重关系型”文化中,“关系影响薪酬结果”这一观点必将对绩效薪酬方案产生不良影响,所以应尽可能制定明确的、公式化的绩效奖金方案。(6)业绩管理。良好的业绩管理系统必须有效地将薪酬与不同层次(个人、团队或公司)的业绩相联系。该程序必须清晰、明确,便于员工和经理使用。绩效薪酬制度的广泛使用,说明市场正在寻求改变那些过时的概念,积极面对严峻的市场竞争和挑战。我国以工资、奖金为主题的传统薪酬制度,已经很难适应社会经济的发展,一位著名经济学家说,我们有天下最便宜的企业家工资最低,天下最贵的企业制度大量亏损。因此通过绩效薪酬制度建立有效的激励机制,应当受到企业的关注。参考文献:1 王小龙:我国公共部门的劳动契约和敬业激励,经济研究2000年11期2 李啸尘:新人力资源管理,石油工业出版社,2000年4月3 杨体仁等:劳动与人力资源管理总览,中国人民大学出版社,1999年3月(编辑校对赵晓南)专心-专注-专业