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1、泓域/通航金融与服务装备公司人力资源规划通航金融与服务装备公司人力资源规划xxx集团有限公司目录一、 薪酬管理的含义及其影响因素3二、 薪酬的概念、构成与功能6三、 绩效考核的步骤与方法10四、 绩效的含义与特点19五、 人力资源需求与供给预测20六、 人力资源规划的含义与内容26七、 产业环境分析28八、 提升航空产业创新能力30九、 必要性分析31十、 公司基本情况32十一、 项目风险分析34十二、 项目风险对策36十三、 法人治理结构38十四、 组织机构及人力资源配置52劳动定员一览表53一、 薪酬管理的含义及其影响因素（一）薪酬管理的含义薪酬管理是指企业在经营战略和发展规划的指导下；综
2、合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。薪酬水平指企业内部各类职位以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了企业支付薪酬的外部竞争性。薪酬结构指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映了企业支付薪酬的内部一致性。薪酬形式则是指在员工和企业总体的薪酬中，不同类型薪酬的组合方式。薪酬调整是指企业根据内外部各种因素的变化，对薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式进行相应的调整。薪酬控制指企业对支付的薪酬总额进行测算和监控，以维持正常的薪酬成本开支，避免给企业带来过重的财务负担。（二）影响薪酬管理的主要因素在市场经济条件下，企业的薪酬管理活动会受到
3、肉外部多种因素的影响。为了保证薪酬管理的有效实施，必须对这些影响因素有所认识和了解。一般来说，影响企业薪酬管理各项决策的因素主要有三类：企业外部因素；企业内部因素；员工个人因素。1、企业外部因素影响企业薪酬管理的外部因素主要有以下四点。（1）法律法规。法律法规对于企业的行为具有强制的约束性。一般来说，法律法规规定了企业薪酬管理的最低标准，因此企业实施薪酬管理时应当首先考虑这一因素，要在法律规定的范围内进行活动。例如，法律规定了企业支付薪酬的下限；社会保险法律规定了企业必须为员工缴纳一定数额的社会保险费。（2）物价水平。薪酬最基本的功能是保障员工的基本生活，因此对员工来说更有意义的是实际薪酬水平
4、，即货币收入（或者叫作名义薪酬）与物价水平的比率。当整个社会的物价水平上涨时，为了保证员工的生活水平不变，支付给员工的名义薪酬也要相应增加。（3）劳动力市场的状况。在企业劳动需求一定的情况下，如果劳动力市场紧张，造成劳动力资源供给减少，劳动力资源供不应求，劳动力价格就会上涨，此时企业要想获取必要的劳动力资源，就必须相应地提高薪酬水平；反之，如果劳动力市场趋于平稳，造成劳动力资源供给过剩，劳动力资源供过于求，劳动力价格就会趋于平缓或下降，此时企业能够相对容易地获取必要的劳动力资源，因此可以维持甚至降低薪酬水平。（4）其他企业的薪酬状况。其他企业的薪酬状况对企业薪酬管理的影响是最直接的，这是员工进
5、行横向的公平性比较时非常重要的一个参照系。当其他企业，尤其是竞争对手的薪酬水平提高时，为了保证外部的公平性，企业也要相应地提高自己的薪酬水平，否则就会造成员工的不满意甚至流失。2、企业内部因素影响企业薪酬管理的内部因素主要有以下三点。（1）企业的经营战略。企业的薪酬管理服从和服务于企业的经营战略，因此不同的经营战略下，企业的薪酬管理也会不同。（2）企业的发展阶段。企业处于不同的发展阶段时其经营的重点和面临的内外部环境是不同的，因此在不同的发展阶段，企业的薪酬形式也是不同的。（3）企业的财务状况。薪酬是企业的一项重要成本开支，因此企业的财务状况会对薪酬管理产生重要的影响，它是薪酬管理各项决策得以
6、实现的物质基础。良好的财务状况，可以保证薪酬水平的竞争力和薪酬支付的及时性。3员工个人因素影响企业薪酬管理的员工个人因素主要有以下三点。（4）员工所处的职位。员工所处的职位是决定员工个人基本薪酬以及企业薪酬结构的重要基础，也是内部公平性的主要体现。职位对员工薪酬的影响并不完全来自它的级别，而主要是职位所承担的工作职责以及对员工的任职资格要求。（5）员工的绩效表现。员工的绩效表现是决定其激励薪酬的重要基础。在企业中，激励薪酬往往都与员工的绩效联系在一起，二者具有正相关的关系。此外，员工的绩效表现还会影响到他们的绩效加薪，进而影响到基本薪酬的变化。（6）员工的工作年限。工作年限主要有工龄和企龄两种
7、表现形式，工龄是指员工参加工作以来整个的工作时间，企龄则是指员工在本企业中的工作时间。工作年限会对员工的薪酬水平产生一定的影响，在技能工资体系下，这种影响更加明显。一般来说，工龄和企龄越长的员工，薪酬的水平相对也越高。二、 薪酬的概念、构成与功能（一）薪酬的概念与构成薪酬是指员工从事企业所需要的劳动而得到的各种直接的和间接的经济收入。在企业中，员工的薪酬一般是由基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬三部分构成的。（1）基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给员工的比较稳定的薪酬。（2）激励薪酬：指企业根据员工、团队或者企业自身的绩效而支付给员工的具有变动性质的薪酬。（3）间接薪酬：指
8、企业给员工提供的各种福利。与基本薪酬和激励薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关系，往往都具有普遍性，通俗地讲就是“人人都有份”。（二）薪酬的功能薪酬的功能是指薪酬本身所应具有的职能和作用。从人力资源管理的角度讲，薪酬是人力资源管理的重要工具。其功能是同人力资源管理的总体功能一致的，也就是吸引、保留和激励企业所需的人力资源，调动员工工作的积极性和创造性，使员工愿意并努力为企业工作。1、薪酬对员工的功能（1）保障功能。在市场经济条件下，薪酬收入是绝大部分劳动者的主要收入来源，它对于劳动者及其家庭的保障作用是其他任何保障手段都无法替代的。薪酬对员工的保障不仅体现在它要满足负工
9、及其家庭的吃、穿、住、用等各方面的基本生存需要，同时还体现在它要满足员工及其家庭的娱乐、教育、培训等方面的发展需要。（2）激励功能。从心理学角度来说，薪酬是个人和企业之间的一种心理契约，这种契约通过员工对于薪酬状况的感知而影响员工的工作行为、工作态度以及工作绩效，即产生激励作用。现实生活中，员工一方面要追求实在的利益以提高自己的生活水平；另一方面还重视追求自身的价值、主人翁感和认同感。员工对薪酬的需要在其生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我价值实现需要五个层次上都有所表现。所以薪酬不仅仅是满足员工物质及休闲需要的手段，而且还是满足员工的价值实现和被尊重需要的手段。因此，薪酬会在很大程度
10、上影响一个人的情绪、积极性和能力发挥。（3）调节功能。薪酬的调节功能是指薪酬作为一种重要的经济杠杆，可以调节劳动力在社会各地区、各部门和各企业之间的流动。员工薪酬水平的高低可以大体说明其在社会上所处的位置。在企业内部，员工的相对薪酬水平的高低往往也代表了员工在企业内部的地位和层次，从而成为对员工个人价值和成就进行识别的一种信号。因此，员工对这种信号的关注实际上反映了员工对于自身在社会以及在企业内部价值的关注。所以，当一个人在不同企业可能获得的薪酬水平差距足够大时，薪酬因素实际上构成了劳动力在地区、部门和企业间流动的主要原因。2、薪酬对企业的功能（1）增值功能。从企业投资活动的角度考察，薪酬是企
11、业购买劳动力的成本，它能够给企业带来大于成本的预期收益。这种收益的存在，成为企业聘用员工的动力机制，也明确反映了薪酬的增值功能。同时，薪酬还是控制企业成本的重要因素。对于任何企业来说，薪酬成本都是一项不容忽视的成本支出。有效地控制薪酬成本支出对于大多数企业的经营成功来说都具有重大意义。（2）改善用人活动功效的功能。从管理活动的角度来看，薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈的信号，通过这种信号可以让员工了解什么样的行为、态度和业绩是受到鼓励的，是对企业有贡献的，从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝着企业期望的方向发展。所以，薪酬不仅决定了企业可以招聘到的员工数量和质量，也决定了企
12、业的人力资源存量，还决定了现有员工受到激励的状况，影响到他们的工作效率、出勤率、归属感和忠诚度，从而直接影响到企业的生产能力和工作效率。（3）协调企业内部关系和塑造企业文化的功能。薪酬一方面通过其水平的变动，将企业目标和管理者意图传递给员工，促使个人行为与企业行为融合，有助于协调员工与企业之间的关系；另一方面，通过合理的薪酬差别和结构，有助于化解企业和员工之间的矛盾。同时，合理和富有激励性的薪酬制度会有助于塑造良好的企业文化，或者是对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。（4）促进企业变革和发展的功能。薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队来创造出与变革相适应的内部和外部氛围，从而有效地推动企业
13、的变革和发展，使企业的经营活动变得更加灵活，对市场和客户的反应更为迅速有效。3、薪酬对社会的功能薪酬除了对于员工个人和企业具有直接的功能之外，对于整个社会也有独特的，能。薪酬水平的高低会直接影响到国民经济的正常运行，也会影响到人民的生活质量，还会影响到社会的稳定等。另外，薪酬也调节人们择业和就业的流向。三、 绩效考核的步骤与方法（一）绩效考核的步骤1、绩效考核的准备阶段这一阶段的主要任务是制订绩效考核计划和做好技术准备工作。绩效考核计划中需要明确绩效考核的目的和对象，确定适宜的考核内容和时间。绩效考核的技术准备工作包括选择考核者、明确考核标准、确定考核方法等。2绩效考核的实施阶段这一阶段的主要
14、任务是绩效沟通与绩效考核评价。（1）绩效沟通。绩效沟通是指围绕员工工作绩效问题而进行的上下级的交流、讨论和协商，它贯穿于绩效考核的整个周期和整个过程。通过沟通确定绩效目标，这在前面的准备阶段已经提及。进入考核实施阶段后，绩效沟通主要是管理者对下级人员完成绩效目标的情况进行了解，给予必要的督促、指导和建议，帮助他们克服困难、实现绩效目标。这是从绩效目标确定到绩效考核完成之前的持续不断的沟通，其实质是一种日常管理活动。（2）绩效考核评价。绩效考核评价从狭义上来说，是指在一定的考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集和整理相关信息，对组织成员完成绩效目标的情况做出整体考核和综合评价的过程。
15、绩效考核评价主体一般包括上级、同事、下级、本人和客户五类。由于这些主体所处的位置不同，收集考核信息的来源不同，每个人的价值观念和思想方法也存在差异，所以对被考核者工作绩效的看法和评价也会存在分歧，甚至很大的分歧，这是考核中经常遇到的一个实际问题。为了保证绩效考核的客观公正性，必须根据绩效考核指标的性质来选择主体。选择的考核主体应当是在某些考核指标方面对考核对象的行为表现最为了解的人。当不同的考核主体对某一指标的人员行为表现都比较了解时，就应当让他们都参与到这项指标的考核中来，以便最大限度地避免考核的片面性。考核方法是进行绩效考核的技术手段和方式。实践中经常使用的方法有很多，根据企业的实际情况选
16、择和运用合理有效的考核方法是企业实施考核的重要内容。后面我们将详细讨论这个问题。绩效考核是对客观行为及其结果的主观评价，所以出现一些误差甚至错误往往是不可避免的。导致这些误差和错误的原因主要是出现在考核主体身上的晕轮效应、从众心理、优先与近期效应、逻辑推理效应和偏见效应等。因此，必须采取有效措施，最大限度地减少和消除这些差和错误。2、绩效考核结果的反馈绩效考核的具体实施结束以后，就进入了绩效考核结果的反馈阶段。这一阶段的主要任务是上级领导就绩效考核的结果与考核对象沟通，具体指出员工在绩效方面存在的问题，指导员工制订出绩效改进的计划，还要对该计划的执行效果进行跟踪并给予指导。3、绩效考核结果的运
17、用绩效考核结果的运用是绩效考核过程的最后一个阶段。这一阶段的主要任务是将考核结果的大量信息、资料进行分析整理，把这些结果合理地运用到人力资源开发与管理工作的各个环节，使之成为人力资源开发与管理各个环节工作的重要依据，而这也正是绩效考核工作的归宿。（二）绩效考核的方法常用的绩效考核方法主要有以下八种。1、民主评议法民主评议法是指在听取考核对象个人述职报告的基础上，由考核对象的上级主管、同事下级以及与其有工作关系的人员，对其工作绩效做出评价，然后综合分析各方面的意见得出该考核对象的绩效考核结果。这种方法常用于对企业中层和基层管理人员的绩效考核。它的优点是民主性强、操作程序比较简单、容易控制，缺点是
18、难免会有人为因素导致的评价偏差2、书面鉴定法书面鉴定法是指考核者以书面文字的形式对考核对象做出评价的方法。书面鉴定一般包括考核对象的成绩与不足、潜在能力、改进建议和培养方法等内容。它的内容、格式、篇幅和重点完全由考核者自行掌握，没有标准的规范。由于这种方法只涉及总体，缺乏精确的维度和衡量标准，只有定性分析没有量化的数据，所以很难进行相互比较，也无法作为人力资源管理决策的可靠依据。然而，由于这种方法明确灵活、反馈简洁，所以常用于对企业中初、中级专业技术人员和职能管理人员的绩效考核3、关键事件法关键事件法就是通过观察，用描述性的文字记录下企业员工在工作中发生的直接影响工作绩效的重大和关键性的事件和
19、行为。考核者运用这些长期记录下来的事实依据，对考核对象的工作绩效进行评价。关键事件首先必须是具体的事件或行为，而非对某种品质或能力的评价判断。它对工作绩效的影响可以是好的和有效的，也可以是坏的和无效的；它对工作绩效的影响是重要的而不是一般的；对它的记录是长期的而不是短期的。此方法的优点是考核结果以事实为依据，说服力强，也能够使被考核者明了自己目前存在的不足和今后努力的方向。缺点是缺少唯一的考核标准，考核结果难以进行横向比较，因而不适用于为员工的奖励分配提供依据。4、比较法比较法是将一名员工的工作绩效与其他员工进行比较，进而确定其绩效水平的考核方法。它通过对员工之间的相互比较，排出所有被考核者的
20、绩效优劣顺序。此类方法只适用于被考核者人数较少的情况。该类方法最常用的形式有以下三种。（1）直接排序法。即考核者以自己对考核对象工作绩效的整体印象为依据进行评价，将考核对象根据绩效评价由高到低排出一个顺序来。（2）交替排序法。交替排序法是直接排序法的一个变形。考核者先从所有的考核对象中选出最好和最差的两名，然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名，依此类推，直至全部人员的顺序排定。表8-6是使用交替排序法进行绩效考核的一个简单例子。（3）一一对比法。即考核者根据考核标准，将每个被考核者与其他被考核者一一结对进行比较，并分出每次比较的高下。在所有-对比完成后，统计每一名被考核者评价为高者的次数，
21、就可以排出一个总次序。假定某企业的某部门要对五名员工进行绩效考核。5、量表法量表法是指把绩效考核的指标和标准制作成量表，根据量表对考核对象的工作绩效进行考核的方法。这里主要介绍评级量表法和行为锚定评价法。（1）评级量表法。评级量表法也叫评价量表法或图表评价尺度法，是指在量表中列出需要考核的绩效项目和绩效指标，然后将每个指标的评价尺度划分为若干等级。（2）行为锚定评价法。行为锚定评价法是把评级量表法与关键事件法结合起来，取二者之所长的方法。这种方法为每一职位的各个考核维度都设计出一个评分量表，量表上的每个分数刻度都对应有一些典型行为的描述性文字说明（即行为锚定），供考核者在对考核对象进行评价打分
22、时参考。（3）从顾客角度考核企业绩效。企业为了获得长远的财务业绩，就必须创造出让顾客满意的产品和服务。（4）从内部流程角度考核企业绩效。这是平衡计分卡法突破传统绩效考核的显著特征之一。传统绩效考核虽然加入了生产提前期、产品质量回报率等考核指标，但是往往停留在单部门上，仅靠改造这些指标，只能有助于组织生存，而不能形成组织独特的竞争优势。平衡计分卡法从满足投资者和客户需要的角度出发，在价值链上针对内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效属性：质量导向的考核、基于时间的考核、柔性导向的考核和成本指标的考核，这就使得考核范围拓展到了企业中的各个部门。（5）从学习与成长角度考核企业绩效。平衡计分卡法实施的
23、目的和特点之一就是避免短期行为，强调未来投资的重要性，同时并不局限于传统的设备改造升级，更注重员工系统和业务流程的投资，注重分析满足顾客需求的能力和现有能力的差距，将注意力集中在内部技能和能力上。这些差距将通过员工培训、技术改造、产品服务被逐步缩小。（6）从财务角度考核企业绩效。作为市场主体，企业必须以盈利作为生存和发展的基础。企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而木是目标本身。企业所有的改善都应该最终归于财务目标的达成。平衡计分卡法将财务方面作为所有目标考核的焦点。如果说每项考核方法是综合绩效考核制度这条纽带的一部分，那么因果链上的结果还是归于“提高财务绩效”。建立平衡计分卡可以按照这样一
24、个系统化的过程来完成。这里需要注意的是，应先根据企业战略来建立企业的平衡计分卡，再根据平衡计分卡来制订战略的实施计划，最后用平衡计分卡进行战略评估、反馈与修正，而不是相反。否则，平衡计分卡就变成了对战略实施计划的监测工具，而不是战略管理的工具。6、关键绩效指标法关键绩效指标（KPI）是基于企业经营管理绩效的系统考核体系，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针，对组织战略目标有增值作用。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。建立KPI体系一般有两条主线，一是按组织结构分解，多采用目标
25、手段法；二是按主要流程分解，多采用目标责任法。基于建立KPI的两条主线，一般有三种方法来建立企业的KPI体系：依据部门承担责任的不同建立KPI体系，依据职类、职种的工作性质的不同建立KPI体系，依据平衡计分卡建立企业的KPI体系。7、目标管理法目标管理是通过组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为考核组织绩效以及每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准的一种程序或过程。目标管理法分为以下两种。（1）绩效考核中的目标管理法。绩效考核中的目标管理程序。（2）基于标杆超越的目标管理法。标杆超越是指不断寻找和研究业内外一流的、有
26、名望企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效不断循环提高的过程。标杆超越法为企业设计绩效指标体系提供了一个以外部导向为基础的全新思路。以标杆超越为基础设计的绩效考核体系。四、 绩效的含义与特点（一）绩效的含义绩效就其范围而言，可以分为企业绩效、部门绩效和员工个人绩效三种，这里主要研究的是员工个人绩效及其相关的问题。员工个人绩效是指员工个人从事其本职工作后所产生的成绩和成果。员工个人绩效是其工作结果的直接反映，对其所在
27、部门和整个企业的目标能否实现有直接影响。员工个人绩效是已经表现出来的工作结果和工作行为，也是能够评价的工作结果和工作行为。（二）绩效的特点（1）多因性。多因性是指员工个人绩效的优劣及形成是多种因素综合作用的结果，而不是由某个单一的因素能够决定的。影响绩效的因素主要包括员工个人所拥有的与工作相关的知识与能力，受到的激励与所处的环境等。其中，知识与能力是主观因素，激励与环境是客观因素。（2）多维性。多维性是指员工个人的绩效往往是从多方面体现的。因此，必须从多维度或多方面分析考查员工的工作绩效。（3）变动性。变动性是指员工个人的绩效不是固定不变的，随着时间的推移和主客观条件的变化，绩效也会发生变化。
28、因此，要用变化发展的眼光看待绩效问题。五、 人力资源需求与供给预测（一）人力资源需求预测人力资源需求预测是指以企业的战略目标和工作任务为出发点，综合考虑各种因素的影响，从而对企业未来某个时期人力资源需求的数量、质量和结构等进行估计的活动。在进行企业人力资源需求预测时，应充分考虑以下五个影响因素：企业未来某个时期的生产经营任务及其对人力资源的需求；预期的员工流动率及由此引起的职位空缺规模；企业生产技术水平的提高和组织管理方式的变革对人力资源需求的影响；企业提高产品或服务质量或进入新市场的决策对人力资源需求的影响；企业的财务资源对人力资源需求的约束。企业可以采用的人力资源需求预测方法有以下四科1、
29、管理人员判断法这种方法是由企业的各级管理人员，根据各自工作中的经验和对企业未来业务量增减情况的直觉考虑，自下而上地确定未来所需人员的方法。其具体做法是：先由各业务经营和职能管理等部门的基层管理人员根据本部门在未来各时期业务量或工作量增减情况和自己的经验提出本部门各类人员的需求量，再由上一级管理者估算平衡，最终由该部门的负责人对本部门的人力资源需求进行总体预测和决策，然后由企业的人力资源部门根据企业的发展战略目标任务和最高管理层有关人力资源工作的决策和政策，综合考虑各部门的人力资源需求情况，制定出具体的执行方案。这是一种粗略的、简便易行的人力资源需求预测方法，主要适用于短期预测。2、德尔菲法这种
30、方法是由有经验的专家依赖自己的知识、经验和分析判断能力，对企业的人力资源需求进行直觉判断与预测的方法。专家可以是来自基层的管理人员或有经验的员工，也可以是中高层管理者；既可以是企业内部的，也可以是企业外部的。专家的选择基于他们对所研究问题的了解程度。德尔菲法的具体操作步骤为：第一步，选择20名左右熟悉人力资源问题的专家组成一个预测小组，并为他们提供相关的背景资料。第二步，提出一系列有关人力资源预测的具体问题，以匿名问卷的形式请专家们以书面形式回答，使专家们在背靠背、互不通气的情况下回答问题。第三步，进行第一轮预测，并将各位专家的预测意见集中归纳，把归纳的结果反馈给各位专家，请他们修改并提出预测
31、意见；然后再将修改后的意见进行归纳，经过三到四次的重复直至专家们的意见趋于统一。第四步，汇总专家们的意见，经过数据处理，得出最终结果。在运用德尔菲法进行人力资源需求预测时，企业应注意以下五个问题。（1）为专家提供详尽且完善的有关企业生产经营状况的信息，使他们能够准确判断企业的生产经营状况。（2）保证所有专家能够从同一角度去理解有关人力资源管理方面的术语和概念，避免造成误解和歧义。（3）问题的回答不要求太精确，但要求说明原因（4）提问过程尽可能简化，所提问题必须是与预测有关的问题（5）向高层管理人员和专家讲明预测对企业的益处，以争取他们对德尔菲法的支持德尔菲迭是在每位专家均不知除自己以外的其他专
32、家的任何情况下进行的，因而避免了彼此身份地位的差别、人际关系以及群体压力等因素对意见表达的影响，充分发挥了各位专家的作用，集思广益，预测的准确度相对较高，因此这种方法的应用比较广泛。3、转换比率分析法这种方法是根据历史数据，把企业未来的业务活动量转化为人力资源需求的预测方法。具体做法是：先根据过去的业务活动量水平，计算出每一业务活动量所需人员的相应增量，再根据计算出的比例关系，把未来的业务活动增量折算成总的人员需求增量，最后把总的人员需求量按比例折算成各类人员的需求量。转换比率分析法的关键点是找出企业业务增量与人力资源增量以及企业主体人员与辅助人员的比例关系，由此推断出企业各类人员的需求量4、
33、一元回归分析法这种方法是根据数学中的回归原理对企业的人力资源需求进行预测。企业人力资源的需求水平通常总是和某个或某些因素具有高度确定的相关关系，这样就可以用数理统计的方法定量地把这种关系表示出来，从而得到一个回归方程，并用此方程预测人力资源需求量。这一方法的关键在于找出与人力资源需求高度相关的变量。使用这一方法时，这些变量的历史数据必须是全面的。回归分析法有两种情况，一种是求一个变量对另外一个变量的回归分析，即一元回归分析；另一种是求一个变量对多个变量的回归分析，即多元回归分析。需求量的因素往往是多个，因此多元回归分析法在人力资源需求预测中的应用范围是比较广的，但也是比较困难的，因为确定回归方
34、程并非易事。下面举例说明一元线性回归分析在人力资源预测中的应用。（二）人力资源供给预测人力资源供给预测包括内部供给预测和外部供给预测两个方面。1、人力资源内部供给预测最常用的内部供给预测方法有三种：人员核查法、管理人员接续计划法和马尔可夫模型法。（1）人员核查法。人员核查法是通过对现有企业内部人力资源数量、质量、结构及其在各职位上的分布状况进行核查，确切掌握人力资源拥有量及其利用潜力，在此基础上，评价当前不同种类员工的供应状况，确定晋升和岗位轮换的人选，确定员工特定的培训或发展项目的需求，帮助员工确定职业开发计划与职业设计。为此，在日常的人力资源管理工作过程中，需要做好员工工作能力、潜力、培训
35、和需求等方面的客观记录。当企业规模较小时，进行人员核查相对容易；而如果企业的规模较大、组织结构较复杂时，人员核查就需要依靠人力资源信息系统。人员核查法是一种静态的方法，不能反映未来人力资源拥有量的变化，因此，多用于短期的人力资源拥有量预测。虽然在中、长期预测中此法应用较普遍，但终究受企业规模的限制。（2）管理人员接续计划法。这种预测技术的基本分析模型，主要是对某一职务可能的人员流入量和流出量进行估计。该职务可能的人员流入量主要包括可提升的人员和新招聘的人员，该职务可能的人员流出量包括提升、退休、辞职、解聘、降职的人员等。用该职务的现职人员数加上可能的人员流入量，再减去可能的流出量，就可以得出该
36、职务的内部人力资源供给量。这种预测方法主要用于对管理人员和工程技术人员的供给预测。2、人力资源外部供给预测当企业内部供给无法满足人力资源需求时，就需要考虑从外部招募。人力资源外部供给预测同内部供给预测一样，也需要分析潜在员土的数量和能力等因素。只是外部供给分析的对象是在企业按以往方式吸引员工时，规划从外部进入企业的人力资源。企业可以根据过去的录用经验了解可能进入企业的员工数量、工作能力、经验、性别和成本等方面的信息。企业进行人力资源外部供给预测时，必须考虑影响企业外部人力资源供给的因素。这些因素主要有本地区的人口总量与人力资源供给率、本地区人力资源的总体构成、宏观经济形势和失业率预期、本地区劳
37、动力市场供求状况、本行业劳动力市场供求状况和职业市场状况等。（1）本地区的人口总量与人力资源供给率。这两个指标决定了该地区可提供的人力资源总量。当地人口数量越大，人力资源供给率越高，企业外部人力资源的供给就越充裕。（2）本地区人力资源的总体构成。该指标决定了在年龄、性别、教育、技能、经验等类别与层次上该地区可提供的人力资源的数量与质量。（3）宏观经济形势和失业率预期。一般来说，国家经济低迷、失业率上升，劳动力供给就会比较充足，企业进行外部招聘比较容易；而国家经济发展迅速、失业率低，劳动力供给就会相对紧张，企业招聘工作的难度将增大。（4）本地区劳动力市场供求状况。企业所在地区的劳动力市场供求状况
38、会对企业招聘产生重要影响，因而企业要密切关注所在地区劳动力市场的供求状况。在我国，可参考各地人力资源和社会保障部门、规划部门以及行业管理部门等公布的统计资料，了解所在地区的劳动力市场供求状况。（5）本行业劳动力市场供求状况。本行业劳动力市场供求状况包括本行业劳动力的平均价格、与外地市场比较的相对价格、当地的物价指数等，它们都会对企业的人力资源外部供给产生影响。（6）职业市场状况。企业在考虑外部人力资源供给时，必须收集一些关于企业所需人才的信息，这些信息一般来自职业市场。职业市场是指企业所需要人员市场的状况，如财务人员、技术人员、管理人员等相关的劳动力市场。职业市场中劳动者的择业心理、工作价值观
39、、同行业其他企业对人力资源的需求等因素，会直接影响到企业人力资源的外部供给。六、 人力资源规划的含义与内容（一）人力资源规划的含义人力资源规划是指企业根据发展战略、目标和任务的要求，科学地预测与分析企业在不断变化的环境中人力资源的需求和供给状况，并据此制定必要的人力资源政策和措施，以确保企业的人力资源与企业的发展战略、目标和任务在数量、质量、结构等方面保持动态平衡的过程。人力资源规划主要包括以下四个方面的含义。（1）人力资源规划谋求企业人力资源与企业发展战略、目标和任务保持动态平衡，它既要以企业发展战略、目标和任务为依据，又要为它们服务。因此，当企业发展战略、目标和任务发生变化时，企业人力资源
40、规划也要进行相应的调整。（2）企业所处的外部环境是不断变化的，这种变化使得企业的发展战略、目标和任务处于不断调整之中，从而使企业的人力资源需求与供给也处于不断变动之中。寻求人力资源需求与供给的动态平衡是人力资源规划的基点。（3）企业人力资源规划是一个依据企业发展战略、目标和任务对企业人力资源的数量、质量、结构进行规划的过程，因此，需要相应的人力资源政策和措施的配合，以确保人力资源规划的实施与实现。（4）企业人力资源规划要保障企业组织和企业员工都得到长期的利益，但更多的是保障企业组织的利益得到实现。保障员工的利益主要是由企业人力资源管理的其他系统实现的。（二）人力资源规划的内容按照规划时间的长短
41、，企业的人力资源规划可分为短期规划、中期规划和长期规划。一般来说，短期规划是指1年或1年以内的规划，中期规划一般是指1年以上5年以下的时间跨度，长期规划是指时间跨度为5年或5年以上的规划。按照规划的性质，企业的人力资源规划又可分为总体规划和具体计划。总体规划是指根据企业发展战略、目标和任务，对规划期内企业人力资源开发和利用的总目标和配套政策的总体谋划与安排。具体计划是指为实现企业人力资源的总体规划，而对企业人力资源各方面具体工作制定工作方案与措施，具体包括人员补充计划、人员使用计划、人员接续及升迁计划、人员培训开发计划、薪酬激励计划等。无论是总体规划，还是每项具体计划都是由自标、政策及预算等要
42、素组成，正是这些要素构成了企业人力资源规划的具体内容，也从不同方面保证了人力资源规划的实现。七、 产业环境分析和平与发展仍是时代主题，世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深入发展，国际金融危机深层次影响在相当长时期依然存在，世界经济在深度调整中曲折复苏，新一轮科技革命和产业变革蓄势待发，全球治理体系深刻变革，外部环境不稳定不确定因素增多。我国经济发展进入新常态，经济基本面长期向好，新的增长动力正在孕育形成，仍处于重要战略机遇期，但内涵发生了深刻变化，正在由原来加快发展速度的机遇转变为加快经济发展方式转变的机遇，由原来规模快速扩张的机遇转变为提高发展质量和效益的机遇。要坚持“四个全面”
43、战略布局，坚持发展第一要务，要牢固树立创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以发展理念转变引领发展方式转变，破解发展难题，增强发展动力，厚植发展优势。坚持创新发展、协调发展、绿色发展、开放发展、共享发展，是关系我国发展全局的一场深刻变革，要充分认识这场变革的重大现实意义和深远历史意义，统一思想，协调行动，深化改革，开拓前进，推进我国发展迈上新台阶。对吉林而言，既面临可以大有作为的重大战略机遇期，也面临诸多严峻挑战。东北亚国际局势趋好，中韩自贸区取得实质性进展，国家实施“一带一路”战略，推动东北老工业基地全面振兴，为我省发展提供了良好的外部环境。吉林自身拥有的老工业基地振兴优势、国家重要商品粮
44、基地优势、沿边近海优势、生态资源优势、科教人才人文优势，为积聚和释放发展动能，化基础优势为竞争优势创造了有利条件。同时也要看到，吉林老工业基地长期积累的经济结构不合理、体制机制不活、发展方式粗放的矛盾依然突出，现阶段又显现出有效需求不足、创新能力不强、人口老龄化等新的问题。这些矛盾和问题不仅严重影响经济社会的健康持续发展，而且可能引发系统性的风险，必须下大力气解决。八、 提升航空产业创新能力加强科技创新平台建设。依托国家通用航空产业综合示范区建设，吸引国内外通用航空知名企业入驻，加快通航制造产业园、无人机产业园、国家级无人机检验检测中心、5G空域技术联合实验室、5G泛在低空测试基地等项目建设，
45、构建集研发、孵化、生产、技术检测、维修保障、应用于一体的通用航空制造全产业链，打造具有全国示范作用的区域通航产业创新中心。加快推进我市5G泛在低空无人机管控平台、我市国际航空运动城通航产业研发孵化中心、林州林虑山滑翔器械检测中心等高端科研平台能力建设，支持河南无人机质量检测中心申报建设国家级无人机检验检测中心。充分发挥5G泛在低空测试基地、河南无人机质量检测中心等科技平台优势，加强与国家科研单位、技术优势企业等合作，重点支持航空科技产业化研发项目落地。强化企业创新主体作用。充分发挥本地航空研制技术优势，依托无人机研发制造基地、5G泛在低空测试基地、我市国际航空运动城通航产业研发孵化中心等建设，
46、构建以企业为主体、市场为导向、产学研深度融合的航空经济技术创新体系，推动航空科技成果高质高效转化。深入实施航空经济领域高新技术企业培育计划，建立培育后备库和数据库，完善高新技术企业培育的奖补政策。支持龙头企业牵头组建产业技术创新联盟，组织实施产业关键核心技术、共性技术攻关。实施科技型中小微企业培育工程，健全创新公共服务体系，促进形成一批富有活力、专精特新的中小微创新型企业。推动航空科技成果体系建设。重点依托我市民用无人驾驶航空试验区城市应用场景“十四五”先行先试经验，建立无人驾驶航空器城市综合管理规章，探索一套可推广的企业运行标准和程序，组织起草城市综合管理无人机相关运行标准和5G网联无人机相
47、关技术标准，并积极申报行业或国家标准，将试验区成果固化。鼓励我市全丰航空植保科技股份有限公司依托“农业部航空植保重点实验室”，参与和主导航空植保领域的国家标准、行业标准的制订修订，及时将先进技术转化为标准，促进技术创新、标准研制与产业化协调发展。九、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问
48、题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。十、 公司基本情况（一）公司简介公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。（二）核心人员介绍1、白xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。2015