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1、精选优质文档-倾情为你奉上 大客户部业务流程及管理办法（初稿）2012.8.8专心-专注-专业 目录第 1 章 大客户部职能机构设置与职责. 31.1 大客户部岗位设置. 31.2 大客户部人员岗位职责. 41.2.1 大客户部总监岗位职责. 41.2.2 大客户专员岗位职责. 51.2.3 大客户经理岗位职责. 6第 2 章 大客户部绩效考核指标及管理办法. 72.1 大客户部考核指标. 72.2 大客户经理/专员绩效考核指标. 82.3 大客户部管理制度. 9第 3 章 大客户业务流程. 113.1 大客户业务流程概略图：. 113.2 大客户开发流程及管理方案. 123.2.1 开发大客
2、户流程. 123.2.2 大客户开发管理方案. 133.2.3 大客户开发的具体步骤与方法.153.3 大客户拜访流程及管理方案. 193.3.1 拜访大客户流程. 193.3.2 客户接待流程. 203.3.3 大客户拜访管理方案. 213.3.4 所用表格. 261. 客户档案表. 262. 客户拜访日报表. 283. 客户关系强化表. 294. 礼品馈赠计划表. 295. 礼品馈赠申请表. 296. 客户接待申请表. 307. 客户接待报告表. 312 第 1 章 大客户部职能机构设置与职责1.1 大客户部岗位设置部门大客户部部门负责人大客户总监直属领导总经理部门岗位设置部门编制大客户总
3、监1人大客户总监大客户经理大客户经理大客户专员2 - 3人大客户专员3 - 4人1负责根据企业的定位，规划大客户开发与管理工作2负责大客户营销与市场开发工作部门职责3负责大客户合作与关系维护工作4负责大客户销售渠道拓展工作5负责各类大客户的管理工作1有大客户开发计划的审核权2有对破坏大客户关系的行为和过失提请处罚的权力3有规范内部服务行为的自主权权力4有对部门员工的考核权5有部门内部员工聘任、解聘的建议权相关说明编制人员编制日期审核人员审核日期批准人员批准日期3 1.2 大客户部人员岗位职责1.2.1 大客户部总监岗位职责基本要求相关说明1学历1认同公司企业文化，忠诚度高大学专科以上，具有销售
4、团队管理、网络营销、客户关系等专业知识任职资格2了解不同类型的客户及本行业的发展状况2专业经验五年以上客户管理工作经验3个人能力要求3注重内部管理4有学习意识和团队意识沟通能力、协调能力、创新能力等1根据企业总体规划，编制大客户开发、拜访等工作的流程与服务标准2负责根据产品或企业的定位，进行大客户开发与管理的规划工作3负责组织大客户营销与市场开发工作职责内容4负责大客户服务与关系维护的监督与管理工作5负责组织大客户销售渠道拓展工作6负责大客户投诉处理的监督检查工作7负责组织建立大客户档案等工作8负责部门内部人员管理工作9完成上级领导临时交办的工作1考核频率季度考核1考核结果作为薪酬发放依据2考
5、核结论作为培训实施及职位晋升的参考2考核主体考核指引总经理、人力资源部3关键业绩指标3考核得分低于××分者，将受到口头警告处分销售计划完成率、大客户档案完整率、大客户流失率、大客户新开发率4 1.2.2 大客户专员岗位职责基本要求相关说明1学历1认同公司企业文化，忠诚度高大学专科以上，具有市场营销、企业管理等专业知识任职资格2了解不同类型的客户及本行业的发展状况2专业经验一年以上营销工作经验3个人能力要求3注重内部工作协调4有学习意识和团队意识沟通能力、协调能力、创新能力等1全面负责大客户部销售保障工作，为业务人员提供支持2负责协助市场营销部门进行本部门有关的营销活动3.负
6、责各类报表的统计、整理工作，并及时向主管领导报送4负责协助有关人员做好客户接待与客户关系维护工作5.负责销售客户档案、销售合同等文档的整理与归档工作6完成上级领导临时交办的工作职责内容1考核频率季度考核1考核结果作为薪酬发放依据2考核结论作为培训实施及职位晋升的参考2考核主体考核指引大客户总监、人力资源部3关键业绩指标3考核得分低于××分者，将受到口头警告处分专业技能、调查能力、问题解决能力、创新能力5 1.2.3 大客户经理岗位职责基本要求相关说明1学历1认同公司企业文化，忠诚度高大学专科以上，具有客户管理、市场营销、公共关系等专业知识任职资格2了解不同类型的客户及本行业
7、的发展状况2专业经验三年以上客户工作经验3注重内部工作协调4有学习意识和团队意识3个人能力要求沟通能力、协调能力、谈判能力等1协助大客户总监制定客户开发计划，并提出合理化建议2根据企业大客户范围定位，积极寻找潜在客户3潜在客户资料的收集整理，建立自己的客户的档案，以便于开发工作4制定针对每一位客户的开发策略并有效实施职责内容5对潜在客户定期拜访、维护关系，以便于相互之间的了解6与客户进行合作谈判，确定合作的各项条款，直到签订合作合同并实施管理7认真履行合同、落实承诺，加深合作8不断总结工作经验，提出合理化建议9完成上级领导临时交办的工作1考核频率季度考核1考核结果作为薪酬发放依据2考核结论作为
8、培训实施及职位晋升的参考2考核主体考核指引大客户总监、人力资源部3关键业绩指标3考核得分低于××分者，将受到口头警告处分销售计划完成率、大客户档案完整率、大客户流失率、大客户新开发率6 第 2 章 大客户部绩效考核指标及管理办法2.1 大客户部考核指标指标考核指标考核周期指标定义类别1产品、行业、竞争专业技能指标月是否全面掌握，动态更新；对手相关知识2商务谈判技巧月/季/年月/季/年月/季/年月/季/年是否掌握基本技巧并熟练应用；3市场信息收集、分目标客户新开工项目信息收集完整度、及时性；有效信息转化率；析、归纳能力4执行力与协作能力1销售计划完成率公司既定制度、计划、策略
9、的执行能力，协作任务完成率；大客户销售计划实际达成数/大客户销售计划计划完成数×100%大客户开发计划实际完成量/大客户开发计划计划完成量×100%销售合同结算实际达成数/销售合同结算计划完成数×100%；合同实际回款金额/合同约定应回款金额×100%；有效信息登记率；业绩指标2销售合同结算率3合同回款率月/季/年月/季/年月/季/年4有效信息管理大客户拓展方案、工作计划制定与实施；大客户长期合作协议签订；1大客户渠道拓展2大客户关系维护月/季/年月/季/年管理指标大客户拜访、回访计划制定，用户意见反馈；大客户有效投诉次数；大客户流失率；3商务费用控制月
10、/季/年月/季/年实际商务费用发生额/商务费用预算额×100%；4大客户信息档案信息全面、及时更新并报上级备案；7 2.2 大客户经理/专员绩效考核指标考核项目KPI考核指标100分评价标准万计划完成销售额实际完成销售额万定销售完成率25分（实际完成销售额÷计划完成销售额×100%，考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分。每高于5%，加分1分）量指标销售业绩销售增长率新客户开发10分5分与上季的销量相比每增加计划开发新客户万，加1分，出现负增长不扣分户（每新增1个客户，加1分，每低2户，扣除1分）能够有效的收集市场信息，建立完善的客户档案定性指标市场信息收集
11、团队协作10分10分有很好的团队协作精神，而不因个人原因而影响团队影响公司（4分）：了解公司产品基本知识（3分）：熟悉本行业及本市场的模式（2分）：熟练的掌握本岗位所具备的专业知识（1分）：掌握熟练的业务知识及其他相关知识专业知识分析判断能力沟通能力10分4分6分工作能力（4分）：强能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩（3.5分）：较强能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中（3分）：一般能对问题进行简单的分析和判断能及时的做出正确的分析与判断（2.5分）：较弱行为考核（6分）：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通（5.5分）：能有
12、效地化解矛盾（5分）：有一定的说服能力（4.5）分：能较清晰的表达自己的思想和想法月度员工全勤者满分（本月总天数-4天）低于一天扣除1分，本月迟到1-3次者扣除1分，员工出勤率5分5分4-6次扣除2分。工作态度一月不来公司报道直接下市场不得超过5次。否则扣除1-2分日常行为规范违反公司管理制度者，一次扣除2分（5分）：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作责任感5分5分（4.5分）：自觉地完成工作任务且对自己的过失行为能负责（0-3分）：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真服务意识出现一次客户投诉，扣5分8 2.3 大客户部管理制度文案名称受控状态大客户部管
13、理制度监督部门编号执行部门大客户部考证部门第 1章第 1条总则目的为规范销售行为，确保销售指标的达成，根据公司相关管理规定，制定本部门规章制度。第 2条适用范围适用于本部门所有人员。第 2章第 3条第 4条销售指标管理销售指标是评价销售人员业绩的主要参考依据，由大客户部总监负责组织制定。大客户总监在设定销售指标时，需要参考以下因素。（1）近期人均销售量；（2）同类企业人均销售量；（3）市场需求变动情况；（4）公司销售政策的调整等。第 5条销售指标可以因岗位、服务对象的不同而分别设定。第 6条第 3章第 7条第 8条第 9条第 10条第 11条销售指标在执行过程中变更必须经大客户总监批准，否则按
14、正常销售指标核定业绩。销售人员管理销售人员应以和气的态度与客户接触，并注意服装仪容整洁。销售人员应保守各项销售计划、营销政策等商业机密，不得泄漏他人。销售人员应熟悉公司产品的特性，能够随时解答客户关于产品性能、价格的问题。销售人员对待客户的抱怨应忍让，不允许与客户发生冲突。销售人员应定期拜访客户，收集市场信息，主要包括以下内容。（1）服务效果、质量的反映。（2）客户使用情况及满意度。（3）竞争产品使用情况及满意度。（4）有关行业动态信息。9 第 12条（1）所负责的客户花名册。（2）领用的公共物品。销售人员离职除依照公司相关规定办理手续外，必须做好以下资料的移交工作。第 4章销售人员出差管理第
15、 13条第 14条销售人员每月可以根据客户开发的需求提出出差申请。出差前须提交出差申请，批准后方可出差，每抵达一个目的地需用当地固定电话向部门内勤汇报行踪并登记。第 15条每月 5号以前提交一份所辖市场分析报告，报告内容为本月总结，下月预测，存在的问题，解决的办法。第 5章销售工具的使用、领用管理第 16条第 17条人购买。第 18条第 19条第 6章大客户部所有办公用品由个人按公司制度领取。销售人员须购买非日常性办公用品时，须拟定计划书（急需物品除外）。经大客户总监审批后，由专销售人员应在核定的范围内报销手机费用，超过标准的，需经大客户总监审批。一些公共办公用品的领用，由领用人提出申请（注明
16、用途），由大客户总监批注后办理。附则第 20条第 21条编制日期修改标记本制度由大客户部负责制定、解释及修改。本制度自发布之日起执行。审核日期修改处数批准日期修改日期10 第 3 章 大客户业务流程3.1 大客户业务流程概略图：信息收集汇总信息分析归纳确定目标客户建立大客户档案制订客户开发方案大客户开发执行客户开发方案大客户拜访大客户谈判大客户业务流程概略图信息反馈与方案修正谈判前准备谈判过程控制签订战略合作协议签订销售等子合同提交推广计划实施推广计划合同结算大客户成交帐款催收大客户回访实用信息反馈新项目信息增值服务大客户维护11 3.2 大客户开发流程及管理方案3.2.1 开发大客户流程流程
17、阶段确参与人员阶段工作内容公司支持方面公司介入度客户潜在需求的了解；进行初步沟通；定1大客户经理产品宣传资料低对象信判断成交机会的有无。确定在客户内的内线；搜集关键决策人信息；搜集采购流程信息；提供演示；确定内线费用支出；提供演示；息2大客户经理中搜技术支持。搜集竞争对手信息；搜集客户经营信息。成交可能性大小；成交难度评估；集价值大客户经理大客户总监参与评估；3中成交价值分析；确定投入时间、力度、方向、费用。评设计开发流程及策略；分级采取行动。估建找到接触的最佳切入点；大客户经理大客户总监和关键决策人进行深层次沟通，建报价；立立良好关系；高层参与；4高关决策模拟以发现不足；高层介入以提高成交机
18、会；传播企业实力、形象。建立关系费用；专有方案。公司高层系促进一步传播企业优势/综合实力；实地考察；大客户经理大客户总监公司高层成实地考察；合同签订。5高成消除顾虑，促成成交。交12 3.2.2 大客户开发管理方案文案受控状态大客户开发管理方案名称编号执行部门一、意义和目的大客户部监督部门考证部门1大客户开发的成功与否直接决定了公司的营销目标能否如期实现。2指导大客户开发业务的展开。二、潜在大客户分析1对现有或潜在大客户进行分类大客户是指大量投放搜索引擎广告进行市场活动、预计可能成为竞争对手争夺对象并具有发展潜力的客户群体。目前主要包括优质客户、高值客户、集团客户和战略客户四类，同时四类客户可
19、能存在交集。（1）、优质客户是指已签订销售合同消耗累计超过 1千万且付款信誉良好，或者介绍过其他客户并成交的客户；（2）、高值客户是指单一合同消耗超过 1千万的客户且付款信誉良好的客户。（3）、集团客户是指具有隶属关系的同系统或有密切经济、业务应用关系的单位群体，为同一目的、由一个单位或部门统一购买公司产品的客户集团。（4）、战略客户是指在同行业中具有示范作用，其行为的变化对其他客户有相当大的影响作用，以及竞争对手争夺或具有发展潜力的大客户。潜在大客户指按一定规则判定可能成为大客户或接近大客户标准的客户群体。2对大客户进行分析（1）、了解信息可选渠道包括：外部：网站、行业会议、电视、报刊杂志、
20、研究报告、客户推介、市场调研等；内部：通过客户内部关系人，了解其组织结构、主管部门、关键负责人等资料、实地调研、研讨会、与第三方合作伙伴的交流等。收集客户的基本信息，包括：客户档案、财务数据、广告投放种类及数量、组织结构了解客户 SEM的使用情况。包括客户的投放渠道、服务要求、面临的问题及意见收集客户战略和财务状况信息。包括：业务发展计划、经营策略、经营效益和每年广告预算了解客户决策流程。与客户进行战略合作的决策流程（3）、综合以上信息进行进一步分析分析客户的产品使用情况了解客户的直接需求和潜在需求通过客户的推广策略确定客户的 SEM外包服务需求分析客户的年龄、性格、职业和爱好等了解客户自身的
21、现实和潜在需求分析客户战略及财务状况了解客户对公司 SEM服务的需求规模及购买力分析客户的决策流程，发现客户需求的发起部门及决策部门，同时在业务合作方面发现新的业务领域根据客户需求所涉及的业务，进行业务竞争性分析（4）、再进一步分析分析客户对 SEM的服务质量敏感度和价格敏感度分析客户的关键业务的特性13 老客户需分析公司与客户的交易记录（5）、费用、销售预测分析包括销售额、销售利润，人员的支出、差旅费、风险系数高低、开发客户所带来的管理和经营费用等等，从而真正得出该大客户是否有开发价值。有价值则提出开发申请并提交大客户开发方案。3开发方案应确立潜在大客户开发的竞争优势可以赢得竞争优势的内容包
22、括以下 6个方面。（1）增加收益提高销售能力、提高利润率等。（2）提高工作效益简化采购流程、优化采购组织。（3）解决方案真正为客户解决实际的问题。（4）减低综合采购成本人员劳动成本、商务谈判成本等。（5）避免浪费减少对新人员的需求、减少为熟悉 SEM而不必要的浪费等。（6）无形价值提高公司声誉、优化决策流程。4掌握影响大客户采购的因素影响大客户采购的因素如下表所示：大客户开发影响因素表因素具体内容购买费用越高，则对方的购买成本越高，包括决策时间延长、决策人员增多、决策环节增加、对方的能力评估等。产品购买费用SEM技术水平政策、社会因素客户需要考虑 SEM的技术水平是否同公司推广成本和企业发展的
23、要求相吻合。包括上游合作伙伴政策的改变、经济环境的改变、法律的要求等都会直接决定对方对产品的需求的改变。编制日期修改标记审核日期修改处数批准日期修改日期14 3.2.3 大客户开发的具体步骤与方法文案受控状态大客户开发的具体步骤与方法名称编号执行部门大客户部监督部门考证部门（一）确定开发流程的意义1、使客户开发程序性加强，降低工作盲目性；2、充分说明阶段/步骤/重点/关键要素，提高对成交过程各环节的可把握性；3、减少无效投入或低效投入，节约开支；4、有能力对每一阶段工作进行客观评判并确定下一步工作重点。（二）开发流程的五个阶段大客户开发是一个系统工程，大客户开发能否成功取决于规划、策略、环节的
24、掌控能力。应把开发大客户当作打一个大战役来看待，而我们就是这一战役的指挥者或称“导演”。清晰的阶段性工作策略及工作重点，对预计达到效果的准确把握，能使工作富有成效。阶段一、确定开发对象（潜在需求的有无，进行初步沟通）阶段二、提供演示/信息收集（内线确定；信息充分；需求明确）阶段三、价值评估/开发程序设计（成交可能性；成交障碍；预期费用；开发程序设计）阶段四、关系建立（与关键决策人建立良好关系；影响力渗透）阶段五、促成成交（高层沟通、考察公司、系统支持）（三）开发成员的确定1、参与人员：大客户经理2、阶段工作内容A）对客户潜在需求进行了解（客户基于何种考虑需要增加或调整供应商？增加或调整的紧迫性
25、如何？）B）初步沟通，了解客户经营概况；C）判断成交机会的有无。3、工作重点（1）对客户的经营时间、规模、目前经营状况进行了解；（2）对客户的潜在需求进行判断，依据是客户概况（结构与现存问题）、业务规划、该公司特定需求的有无/强烈程度进行判断；（3）根据初步沟通，判断成交机会的有无。有则进入下一阶段，无则终止。（四）信息收集与演示资料提供1、参与人员：大客户经理2、阶段工作内容15 （1）提供演示：提供客户需要的演示、介绍。（2）确定在客户内部的内线（或称内应、情报员、信息员、向导、教练），密切往来，强化相互关系。（3）搜集关键决策人的所有个人信息，包括其籍贯、年龄、生日、兴趣、爱好、在该企业
26、时间长短、权限大小、性格、做事风格、家庭情况等。对关键决策人了解越深入，就越易于发现突破口，知道怎样与之建立/维持/深化关系。（4）搜集采购流程信息。一般地，具有一定规模企业的采购流程是：a)内部需求和立项；b)对供应商调查、筛选；c)确定采购标准；d)招标、评估；e)考察供应商；f)签订合作协议。企业不同，采购流程也会略有差异，而客户在采购流程的不同阶段，其所关心的侧重点不同，我们的应对重点也要有所区别。我们需要针对客户具体的采购流程与决策程序，形成我们与之相对应的开发程序。而客户的采购流程及其每一流程所涉及到的人和部门的角色与职能分工，必须成为我们关注的重点。（5）目前供应商情况信息：供应
27、商的结构；供应商现存问题；客户改变目前供应商结构的意愿及其强烈程度；供应商供应时间的长短；供应商当时的成交过程。（6）客户采购决策的周期长短；成交难度；成交中客户关键关注因素的排序（质量/价格/服务能力/对长期合作的考虑等）。（7）公司经营信息：资源状况；经营稳健性；付款周期；付款时间的准确性；质量问题的处理程序等。3、阶段工作重点（1）建立内线。内线或为采购员，或为采购经理，或为其他人员；他对开发经理有一定好感/认同；双方能谈得来；内线对象在客户处工作时间较长，了解内情较多。（2）与内线建立关系的步骤：认识约会认同信赖同盟，与内线一定要发展成为朋友关系区别于普通朋友的、基于商业关系与商业利益
28、的朋友。内线是中介，是桥梁，是信息中心，是情报员，必须加强对内线重要性的认识，加强对内线攻关，促进其作用的发挥。（3）通过穿针引线的内线，才能了解客户内部决策过程，并可引导我公司业务人员顺利通过每桩大型采购活动必然存在的种种权力及影响力的政治斗争。（4）与内线必须保持密切的私下交流；内线必须能认同我公司产品/服务；内线信赖大客户经理；内线知道自己付出努力会有一定回报；对内线已作出一定的费用/感情付出；并有下一步此方面规划。（5）除了通过内线之外，在网上或其他渠道收集关于目标客户的所有信息，借以做出对目标客户更全面、更客观的判断。（6）信息搜集的成效标准是能否可据此做出明确的价值评估。（五）价值
29、评估/开发程序1、参与人员：大客户经理、大客户总监16 2、阶段工作内容（1）根据上述信息，判断成交的可能性，并描述成交的路径，设计基于该客户的开发流程及策略。（2）价值评估是对以下几方面作出评估：A）成交后所占份额大小；B）需花费的时间、精力及费用预估；C）成交风险评估；D）成交对我司经营方面的价值所在；E）客户付款风险评估；F）我方供应与服务能力；G）技术、管理难度评估。（3）整体评估后，根据价值大小、成交难度大小对目标客户进行分类，把主要资源时间投入于A级客户上。A级：全力以赴，进入销售关键流程（设计开发流程及策略）；B级：控制投入时间，做好关系维护；C级：关注变化，做好关系维护；D级：
30、暂缓；观察。（4）整体评估价值较小或难度过大的，可考虑放弃或降低接触量，不必进入下一阶段。（5）用于整体评估信息不足的，继续收集信息；收集完善后，再进行价值评估。3、阶段工作重点（1）对评估的各项关键要素列出不同的权重比例，以评估模型对成交价值做出全面分析。（2）设计开发流程及策略，规划不同环节的不同任务，列出各个开发程序的主要工作/参与人；所需公司支持；阶段时间；开发流程及策略应征得内线的认可，或听取其建议。（六）与关键决策人建立良好关系1、参与人员：大客户经理、大客户总监、公司高层2、阶段工作内容（1）通过对关键决策人的充分了解，加上内线的协助，设计与关键决策人的接触方式，投其所好，建立信
31、任度。（2）和关键决策人进行深层次沟通，把握成交机会，并对与关键决策人的渗透程度做出评估。我们应当认识到，和采购相关的大部分活动是销售人员所无法参加的，比如说客户的内部会议。因此销售的结果很大程度上是由客户内部沟通和相互影响决定的，是由支持我们的关键决策人、与我们有相同利益的、支持我司的人来完成的。（3）进入客户决策人的角色，进行决策模拟。通过决策模拟，解决如下问题：客户为什么要选择我们呢（列出理由）？关键决策人为什么要帮助我们呢（列出做了哪些工作，这些工作在多大程度上会影响到他的决策向我们倾斜）？（4）必要时由公司高层与客户的关键决策人见面，表达重视思想的同时建立沟通平台，为关系的紧密打下良
32、好基础。（5）在报价的同时，体现公司的专业、人才、规划、技术、品质保证、服务能力、认证、现有客户的17 优势，建立客户对我司的全方位认同体系。（6）提供专门的制作精良而且有针对性的企业资料，真正将大客户作为重要对象看待。3、阶段工作重点（1）在和关键决策人或客户中的其他人接触的每步活动中确定下一步骤，为下一次拜访/下一次活动安排做好铺垫，提前留下伏笔，从而使客户对下一步活动有心理准备。设计再次见面/沟通的理由，或者是带广告工程师过去，或者拓展其他与客户接触的方式，如获取其E-mail定期发送新的图片/信息、向其发送有趣、有用的信息或祝福等等。有创造力的接触方式，可提升我们的价值，而传统的信件、
33、贺卡对客户也有不错的吸引力。在接触客户的活动中，创造力可为销售增色，显得别具一格，不要让客户认为我们每天只是重复着别的企业销售人员同样的工作。同时，对客户的情况了如指掌，也才能准确地表达关心。（2）对渗透的力量大小做出准确评估。任何采购活动中都会有支持/反对我们的力量，必须通过渗透加大支持我们的力量，并定期做出评估，通过客户内部了解反对力量，以及应采取何种措施化解。（3）就每一次针对关键决策人所做的沟通活动，均应衡量其对于决策人所能产生的影响及影响的持续性。好比吃东西一样，让他吃了多少，何时会饿，必须心中有数，由此掌握好与客户建立关系的节奏，避免冷场或过于急迫，确定后续的渗透力量大小及渗透方式。大客户开发就是一部不间断的交响曲，或缓或急或高或低全在于精确把握。（4）与客户的关系紧密度取决于和其在一起的时间及频率，也取决于对客户需求的了解程度及相互间了解的深入性。（七）促成成交1、参与人员：大