公司流程管理手册(共46页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上XXXX建设股份有限公司流程管理手册2017年6月18日专心-专注-专业流程编制说明鉴于目前电力建设行业竞争越来越激烈，各个企业之间的竞争已逐步演化为品牌竞争和企业软实力的竞争，流程体系是企业软实力的重要组成部分。战略和组织机构决定流程，流程体系体现企业的做事的方式，流程体系的健全和再造是企业规范化管理的重要手段，在一定程度上决定了企业整体运营效率和发展速度，流程体系反过来可以对组织结构进行完善、优化。流程体系的不断优化、再造，势在必行。流程管理的不断精益化，将会使公司的绩效管理水平不断上台阶，绩效指标体系从注重结果指标的考核逐步转向结果和过程指标并重，全面提升公司员

2、工队伍的素质能力、公司业绩和发展速度。通过对原有电力业务、制度和流程的全面梳理，经过反复讨论和征求意见，筛选、鉴别出有效流程，对公司现有制度流程进行了整合、简化、优化，初步形成了“结构合理，内容全面，重点突出”的新流程体系。要求各级员工主动自觉“按流程做事，以制度管人”，各个流程之间接口要流转高效，各个部门之间要通力合作，要在企业管理实践中不断补充、完善、优化流程，提升流程管理的效率和质量，不断实现管理的规范化、精细化、精益化，全面提升公司的管理效率和经济效益、建设公司最佳管理秩序，形成心情舒畅，力争上游的良好氛围，不断赶超一流，打造“国内领先、国际一流”的电力工程公司品牌。组织编写：旅游 审

3、核： 风景 审批：拍照目 录第一章 公司流程管理现状及发展趋势1第二章 各部门流程图301-01 投标管理流程30201 进度结算管理流程402-02 分承包商竣工结算管理流程503-01 工程进度管理流程603-02 工程质量管理流程803-03 项目计划编制流程904-01 安全管理流程1004-02 安全监察工作流程图1105-01 物资招标采购管理流程1205-02 供应商评价管理流程1406-01 内部公文管理流程1506-02外部公文管理流程1606-03 用印管理流程1707-01 战略规划管理流程1807-02 制度流程管理流程2108-01 费用报销管理流程2308-02 资

4、金流出管理流程2409-01 招聘管理流程2509-02 调岗调薪管理流程2710-01 效能监察管理流程2811-01 初步设计管理流程3111-02 分包工程合同管理流程3212-01 检修项目管理流程3312-02 月度生产计划协调会管理流程34第三章 流程管理办法35附件一：流程运行记录单39附件二：流程评审表41第一章 公司流程管理现状及发展趋势 流程的定义：一系列由输入转化为输出的能为顾客创造价值的活动。流程管理是企业对流程定期进行评审、整合、简化、优化、信息化，实现流程为企业创造价值的目的。 流程管理是21世纪最伟大的管理创新之一，流程型组织更加扁平化，更加能为顾客价值，更能快速

5、响应市场需求，降低成本和浪费。本企业的管理基础是比较薄弱。有制度、无执行、无监督、无考核，有计划、无监督、无总结和改进。组织机构是人管人的职能型金字塔结构，管理比较粗放，人治现象较重。精益化管理基础越来越高公司目前所处的管理阶段精细化标准化规范化偏流程型流程型组织中和型组织偏职能型职能型组织 流程化、扁平化、管理颗粒度由粗放逐步转向精细 公司应逐步建立健全公司的流程管理体系，并实现制度、流程管理一体化，用流程打造扁平化组织，逐步精简管理人员，梳理公司部门职责和业务，建立起覆盖到项目部的流程管理体系，加强宣贯力度，不断提高公司管理的规范化、标准化、精细化、精益化水平，提高公司的核心竞争力。 目前

6、公司的管理亟需规范化，加强管理制度流程宣贯力度，督导执行力度，检查考核力度，制度流程的定期评审优化改进，提高制度流程规范化水平。 综上所述，根据公司的管理基础和所处的发展阶段，选择偏职能型管理模式，即以职能为主，以流程为辅，因此各部门选择主要职责编制1个主要流程，选择亟需规范的事情作为重点流程。各部门选择兼职流程管理员1名，具体流程管理责任详见流程管理办法，逐步建立起“以制度管人，按流程办事”的执行力文化。 公司的流程目录和流程管理员网络如下表所示 部门编号部门流程编号管理流程流程管理员01市场发展部01-01投标管理流程A102经营管理部02-01进度结算管理流程B102-02竣工结算管理流

7、程03工程管理部03-01工程进度管理流程C103-02质量检查管理流程04安全监察部04-01安全管理流程D104-02安全检查管理流程05物资资产部05-01物资招标采购E105-02供应商审核与管理06总经理工作部06-01收发文流程F106-02印信管理-用印07战略规划部07-01战略规划管理流程G107-02制度、流程管理流程08财务部08-01资金流程管理流程H108-02费用报销管理流程09人力资源部09-01招聘管理流程I109-02员工调岗调薪管理流程10监察审计部10-01效能监察管理流程J111总承包事业部11-01初步设计管理流程K111-02分包合同管理流程12检修

8、保运事业部12-01检修项目管理流程L112-02月度计划协调会管理流程13建筑工程事业部M114电力工程事业部N1 第二章 各部门流程图01-01 投标管理流程0201 进度结算管理流程02-02 分承包商竣工结算管理流程03-01 工程进度管理流程03-02 工程质量管理流程03-03 项目计划编制流程04-01 安全管理流程04-02 安全监察工作流程图05-01 物资招标采购管理流程05-02 供应商评价管理流程06-01 内部公文管理流程06-02外部公文管理流程06-03 用印管理流程07-01 战略规划管理流程07-02 制度流程管理流程08-01 费用报销管理流程08-02 资

9、金流出管理流程09-01 招聘管理流程09-02 调岗调薪管理流程10-01 效能监察管理流程11-01 初步设计管理流程11-02 分包工程合同管理流程12-01 检修项目管理流程12-02 月度生产计划协调会管理流程 第三章 流程管理办法一目的 为规范公司流程管理，保证公司流程（程序）的顺畅运行和不断优化，确保公司管理体系的有效运转，特制定本办法。二原则1 开放性原则：流程处在不断优化的过程中，随着公司不断的发展，流程也会相应发生变化；2 责任明确原则：战略规划部对公司的流程管理体系负责，各部门对本部门各项流程负责；3 全员参与原则：各流程涉及的各部门、各岗位人员均有权和有责任对流程运行过

10、程提出建议。三适用范围本程序适用于公司总部各部门、事业部及项目部制定、优化、废止流程及相关活动。四职责分工（1） 公司流程优化领导小组是流程管理工作的决策机构，包括公司高管及总部各部门负责人。主要职责：批准制定的流程；监督并指导流程管理体系的运行；协调流程管理体系运行过程中出现的各种重大问题；流程优化的审批工作；当公司战略及组织机构出现重大变化时，负责启动流程全面优化工作。（2） 战略规划部是公司流程管理的归口部门，负责组织公司总部及各部门流程的审核和优化工作。主要职责：负责公司流程运行过程中的指导、组织、协调工作；负责公司流程管理文件的整理、汇编工作；负责组织公司流程执行的监测、反馈工作；负

11、责组织公司管理流程评价优化工作。（3） 公司总部各部门负责本部门的流程执行及监测，并指导各部门的流程管理工作。主要职责：负责本部门流程的制定；负责公司流程的正常运行；负责对流程的执行进行监测；收集流程运行过程中的信息反馈，负责流程优化工作。五程序内容（1） 流程的制定1.需要制定新的流程判断标准（1）管理事务涉及公司三个以上的部门或者四个以上的岗位；（2）管理事务在实施过程中附带有物流、资金流、人流或信息流的传递；（3）管理事务是否需要并且能够用固定的执行路径进行规范。同时符合上述三项条件要求的管理业务可以申请建立相应的管理流程。2. 流程制定和优化的程序流程的制定由相应责任部门提出申请，报主

12、管领导批准后制定。形成流程文件后，战略规划部应审核并编号。涉及两个以上部门配合时，战略规划部应组织相关部门评审，一级流程经主管领导审核，总经理签发，二级流程部门经理审核，主管领导签发。（2） 流程废止出现以下情况时流程予以废止：（1）工作流程发生重大变化，原有的流程已不适应现有工作；（2）流程所规范的管理事务已不存在；（3）组织结构、岗位设置或职责发生变化，部门或岗位之间的工作流不复存在。公司总部各部门应及时将流程废止的信息反馈到战略规划部。（3） 流程的编号流程的编号按照部门编号+流程流水编号。（4） 流程的监测1 流程运行监测的目的是为了及时了解流程运行的质量和效率，并为流程评价和优化提供

13、基础资料。流程的监测主要由流程的主管部门进行，对于出现问题的流程填写流程运行记录单。2 流程监测工作的具体分工如下：流程责任部门负责该项流程的人员对流程执行过程中出现的问题，可填写流程运行记录单；流程责任部门流程管理员汇总本部门各流程责任人的流程运行记录单，随时提交至战略规划部；战略规划部和各流程责任人根据流程运行记录单的相关内容和日常信息反馈，负责对流程运行过程中的异常情况进行处理。（5） 流程的评审与优化1 流程的评审由战略规划部牵头，在书面征集各下属单位意见的基础上，组织各部门于每年的四季度初进行流程集中评审。2 总部各部门负责对本部门和事业部对口部门的流程进行抽样评审调查，被调查者应详

14、细填写流程评审表，各部门根据评审结果对流程提出优化、废止的建议或意见。3 评审工作结束后，战略规划部负责对评审结果进行汇总，收集有关流程优化、废止的建议或意见，并提出具体的流程优化、废止方案，连同其他制度修改意见，报公司总经理办公会议审议。4 流程优化、废止方案经总经理办公会议审议通过后，由战略规划部根据流程的归属部门，下发到各相关部门进行流程修改。六附 则（1） 本流程管理办法适用于公司所有流程；（2） 本流程管理办法由战略规划部归口解释说明；（3） 自颁布之日起执行。附件一：流程运行记录单流程名称：流程编号：填制人姓名：填制人岗位：所在单位或部门：填表时间：流程运行问题记录问题描述实际状况

15、原因分析您建议的解决办法、流程环节是否存在冗余或遗漏的地方？、本流程所要求环节是否超出部门职责/权限范围？、本流程时限要求是否合理？是否还有环节有必要加上时限要求？、审批审核环节是否能够并行或采取授权以提高效率？、流程上下游环节间是否存在协调不畅的现象？、是否感觉本流程操作有困难，需要指导和培训？7、流程要求的表单所传递信息是否完整、准确，能否满足工作要求？8、该流程对本人相关工作的质量和效率是否能起到促进作用？其他反馈意见：包括对流程本身和运行机制的建议建议：附件二：流程评审表流程名称：流程编号：流程责任人：岗位名称：流程责任部门：评价日期：评价指标流程评价标准及权重权重得分实际得分一、流程

16、实际运行的状态评价(20%)流程是否已按照要求进行规范运作A： 100B：85C：60D： 40E：010%整个流程所有环节都已按照要求得到规范运作流程中大部分环节都已按照规范进行运作，但有个别非关键环节未按要求完成，对整个流程不会产生太大影响流程中若干关键环节未按流程要求进行运作，但对整个流程产生影响不大流程中若干关键环节未按流程要求进行运作，对其他环节产生较大影响流程中所有环节均未按照要求完成，整个流程没进入实际操作阶段流程各环节的操作岗位是否落实A： 100B：85C：60D： 40E：010%流程有明确的负责部门及流程责任人,所有环节都有具体的操作岗位负责流程中个别非关键环节出现操作人

17、或操作部门不明确的情况，但非关键环节，不会造成太大影响流程中若干关键环节出现操作人或操作部门不明确的情况，但对流程运行的影响不大。流程中若干关键环节出现操作人或操作部门不明确的情况，造成流程运行不畅。流程中大部分的环节的操作人或操作部门不明确，造成流程无法正常运转二、对流程关键控制环节的执行状况评价(60%)流程是否在规定时限内完成A： 100B：85C：60D： 40E：012%流程运作基本上都能在规定时限内完成只有少数几次非关键环节出现流程滞后现象，但造成的影响不大流程中若干环节动作经常滞后，但对整个流程运作产生的影响不大流程中若干关键环节动作滞后，对整个流程运作产生较大影响整个流程运作混

18、乱，期限严重滞后相关表单文件的质量评价A： 100B：85C：60D： 40E：012%流程表单文件格式规范、完整，内容也符合要求只有少数几次出现表单文件部分缺失或格式不规范的现象，内容符合要求流程中经常出现表单文件部分缺失或格式不规范的现象，但内容基本符合要求流程中若干关键环节经常出现表单缺失或内容不过关的现象流程中大部分环节经常发生表单文件缺失，格式不规范，内容没有实际意义流程操作人工作能力评价A： 100B：85C：60D： 40E：012%工作能力很强，工作效率高，工作中很少出错工作能力较强，工作效率较高，工作中偶尔出错工作能力一般，效率一般，工作偶尔出现小错误工作能力一般，效率一般，

19、工作经常出现小错误工作能力较差，效率低，工作经常出现重大失误流程操作人工作态度评价A： 100B：85C：60D： 40E：012%与其他各协作环节的操作人员能就流程中出现的问题进行及时的沟通，并提供专业、有效的指导和服务与其他各协作环节缺乏及时、有效的沟通和辅导，但非关键环节，不影响最终结果在关键环节上，与其他各协作环节缺乏及时、有效的沟通和辅导，影响到最终的结果与其他协作单位和部门之间缺乏必要的沟通，未能提供及时、有效的指导和帮助，从而给流程的运作带来掣肘工作态度差，沟通协调很困难，影响工作效率流程环节控制手段和依据有效性评价A： 100B：85C：60D： 40E：012%所有关键环节控

20、制手段和依据完备，流程各环节的执行结果真实、有效。关键环节控制手段和依据完备，但还出现少数非关键环节的执行结果没有达到流程要求。大部分环节的控制手段和依据完备，少数关键环节制度、操作规程等不健全大部分环节的控制手段和依据不完备，制度、操作规程等不健全大部分环节的控制手段和依据缺失，操作过程缺乏依据，可靠性无法保障。三、对流程本身合理性的评价(20%)流程环节的结构合理性评价A： 100B：85C：60D： 40E：010%流程各环节设计合理，符合实际经营和管理现状，并易于操作个别非关键环节存在问题，如职责分配和权限、上下间协调或某些环节可以进行合并或删减等。部分关键环节存在设计问题，操作性一般

21、。少数关键环节设计存在问题，操作性较差大部分环节存在问题，流程不具操作性。流程时限合理性评价A： 100B：85C：60D： 40E：010%流程各环节时限设置合理，不需要调整流程大部分环节的时限设置合理，个别非关键环节存在不合理现象流程中一些关键环节的时限不合理，但对流程运作影响不大流程中大部分环节设计有问题，影响流程运作流程中所有环节时限要求均不合理，需要重新进行设计流程综合评价得分备注：、 流程关键环节：是指该环节完成的工作质量好坏直接对整个流程的运作产生重大影响。、 表单文件：是指需要进行起草、修改、审核与批准的各种文件、表单和制度等。、 流程环节控制手段和依据：是指本流程动作所依照的标准，包括上级的审核、研讨和相关操作标准与规范等。