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1、 本 科 毕 业 论 文 第20页 共 20 页君乐宝君畅营销管培生管理分析摘要管理培训生制度被证明是是被国外大型跨国公司用于解决人才问题的重要手段。管理培训生是大企业为满足对高级管理人才长远需求而实施的人才培养制度。企业通过在一定时间内对受训者进行系统、全面的理论与技能培训,使其成长为兼具实际工作经验、专业技能与管理技巧的管理者。本文以君畅常温营销部为例,首先介绍了有关管培生的理论和君乐宝集团、君畅营销部目前的状况，其次分析了君畅常温营销部管培生项目计划制定、招聘、培训、绩效、薪资的内容，通过分析不难发现，在考核激励、维护沟通、培训方案的完善等方面有问题，企业需要通过积极有效的手段解决这些问
2、题，而很多问题都能引起国内其它企业的共鸣，希望本论文提供的建议能为其它企业提供一些参考。关键词 君畅常温营销部 管培生 君畅 问题 目录1 引言22 管理培训生221 管理培训生的内涵222 实施管理培训生制度的前提条件323 管理培训生项目的作用43 君乐宝君畅营销管理培训生研究531 君乐宝集团简介532君畅及君畅营销部概况633 君乐宝君畅营销管理培训生现状634君乐宝君畅营销管理培训生管理存在的问题124君乐宝君畅营销管培生管理问题的完善对策154.1 缩小企业与员工对管理培训生的定位差距154.2 建立相应的培训反馈制度164.3 完善考核系统164.4 建立管理培训生维护与沟通体制
3、174.5 制定科学的培训方案17结 论19致 谢20参 考 文 献21图1 组织机构图6图2 企业的招聘流程简图7表1 2018.10至2019.2人员流动表11表2 离职原因调查表121 引言随着经济全球化快速的发展,中国与世界的联系越来越紧密，这也造成中国企业和外国企业，中国企业和中国企业对资源和市场的竞争越发激烈和越发残酷,企业必须与时俱进不断增强自身的核心竞争力,而企业核心竞争力的增强关键在于企业的人力资源。21世纪人才是企业间最抢手、最难得的资源。“管理培训生项目”就是国外跨国企业在人才争夺战中又一招聘形式和培训的模式,近年来“管理培训生项目”传入中国企业并得到了快速的发展,尤其是
4、在各大高校的校园招聘中,更是风靡一时。但由于，传入时间较短，国内企业相关的人力资源制度不配套，“管理培训生”项目还不太成熟，出现了许多问题。本论文按照“提出问题分析问题解决问题”的模式,以君乐宝君畅营销管理培训生项目培训管理中出现的一系列问题为切入点,结合当前培训管理的相关理论知识,深入的分析引起这些问题的成因,并有针对性的提出了相应的改进措施和建议。本论文采用的研究方法主要有；案例分析方法、文献研究方法、以及理论与实践相结合的分析方法。本论文综合运用这几种研究方法,对“管理培训生”项目培训管理进行了分析与研究。本论文的目的在于,通过以君乐宝君畅营销管理培训生项目的管理为研究对象,深入的了解当
5、前国内大多数企业在“管理培训生”项目培训中普遍存在的问题,并针对性的提出相应的改进措施和建议,旨在为今后企业开展“管理培训生”项目培训提供有价值的参考和建议。 2 管理培训生21 管理培训生的内涵管理培训生项目 (management trainee program, 简称MPT) ，是指企业集中各种资源对具备高层管理潜能的年轻人进行一定时期（通常一至三年）的, 较为系统、全面培训的长期项目, 是为企业发展和员工管理生涯打下良好基础的一种制度。管理培训生都是从入职培训开始，进行轮岗实习，最后在经过企业对管理培训生在各个环节内的表现的评估，对日后进入管理层有很大的帮助，可以说做上了升职的快车。管
6、理培训生项目在国外发展已久，相关制度相对成熟，在管理型人才的培养方面作出了很大贡献，帮助国外企业收获了许多管理型人才，而管理培训生项目在国内发展时间较短，还不成熟，有许多地方亟待优化。现今管理培训生项目大致分为两类。第一类为通用型管理培训生项目, 对加入该项目的管理培训生进行一至三年的培训和轮岗实习，旨在让管理培训生接触到公司中的更多岗位、更多部门，对管理培训生进行多方面的培养，在整个培训实习阶段结束后，企业会根据企业的规划和管理培训生的意向进行双向选择，对管理培训生日后的工作岗位有一个合理的安排，也为企业的人才库储备更多的管理型人才。第二类为定向型管理培训生项目,根据企业的战略规划和企业自身
7、的发展需求，甄选出具有与岗位需求相关专业基础的、具有基础管理素质的人，再根据目标岗位进行有针对性的培养。22 实施管理培训生制度的前提条件2.2.1 企业具备雄厚的实力通过管理培训生制度的介绍不难看出, 这个制度的周期通常是一到三年，时间较长，又要投入大量的人力、物力、财力到项目中, 而且中途管理培训生的离职率较高，项目结束也不一定能收获到足够多且与企业发展战略相符合的未来管理人才, 就算是中途夭折的管理培训生计划也不少见。由此可见，管理培训生计划是一项有风险的投资, 它要发挥作用是需要一个相对漫长的过。企业需要较大的投入, 但收益却要经过一个不短的等待期后才能慢慢地体现出来。因此, 企业对自
8、身的实力也要有一个考量，具备各种雄厚的相关资源, 才能支撑的起实施这个系统复杂的人才选拔和培养计划的。2.2.2 战略主导型的管理模式战略主导型的管理模式。亨利明茨伯格在加利福尼管理评论中写到, 组织需要战略是为了:明确组织的任务;集中力量协调行动;为它们指明方向, 赢得战争, 或至少为它们在充满威胁的环境中导航;减少不确定性, 保持连续性。战略是企业这艘大船的船舵，战略在企业的发展管理中占据主导地位，由它为企业指明前进的方向。管理培训生项目是在为企业储备中高层管理人才，必定要依据企业的战略计划调整管理培训生项目招聘的人员数量、培养方案、对管理培训生未来的职业安排等等。管理培训生项目只有和企业
9、未来战略规划相匹配，才能为企业培养出符合企业未来发展需求的管理人才。所以说企业的战略规划对管理培训生项目来说极其重要，缺少战略规划，也就缺失了管理培训生项目的方向2.2.3 内部人员的支持企业内所有项目和活动都缺不了企业内员工的参与与支持，所以像其它项目一样，管理培训生项目也需要企业内员工的理解和支持，需要强烈的团队协作精神，才能发挥出该项目的作用。因为管理培训生计划周期通常为一到三年，而且中途极有可能有管理培训生退出，作为未来的中高层管理人才培养，必定倾注了不少的资源，但不一定能收获所需的人才，使得管理培训生项目周期长，风险高，收益不稳定。同时管理培训生项目本生会占用企业里其他员工的晋升渠道
10、,会造成其他员工内心的不平衡，而如果没有企业内员工的支持，管理培训生项目将名存实亡。所以, 一个管理培训生项目必定要获得企业内员工的支持，要“抓好两头, 吃透中间”, 即要有高层领导者的坚决支持, 也要有基层人员的大力配合, 中层管理人员的细心辅导, 才会为项目的进行打下良好的基础。上面提到的三点, 是一个管理培训生项目能获得优秀成果的基本前置条件,在管理培训生项目开展之前，企业要先从这三个方面入手，并且缺一不可。而管理培训生项目传入我国时间不长，虽然现在很多国内企业也开展管理培训生项目,但有很多有盲目跟风之嫌，其项目的成果不能很好满足企业需求，很大程度上是缺少了上面提到的三个基础条件之一或者
11、全部，甚至有的企业管理培训生项目就是挂羊头卖狗肉,以管理培训生之名招募低价的毕业生， 成为了招聘中的陷阱。23 管理培训生项目的作用2.3.1为管理培训生的职业生涯打下坚实的基础管理培训生制度旨在为企业储备未来管理人才, 企业需要整合招聘、培训、轮岗、评估等各项工作, 并调动人、财、物等多种资源投入到管理培训生制度一项高成本、高风险、极具挑战性的人才培养计划中。而管理培训生大多是大学的应届毕业生, 对初入社会他们来讲“管理培训生”这个身份不仅仅提供了一条在企业内快速升迁的道路，这个身份也给予他们得天独厚的机会和条件去充分利用企业资源, 带着自信心和使命感集中精力学习业务技能和领导技巧, 为未来
12、的职业生涯打下坚实的基础。2.3.2为企业储备优秀人才随着经济全球化的不断加深，企业之间对于资源的竞争越来越激烈，而人才是众多资源中的重中之重，古有“千军易得，一将难求”之语，如何吸引更多的人才，如何储备更多的人才，如何培养更多的人才也成为企业的重中之重。“管理培训生”的出现为企业解决人才问题提供了一个很好地思路。企业通过管理培训生项目,按照企业自生的需求，招聘有潜力的人才，有针对性的进行培训，在他们掌握相关工作技能的同时逐步了解企业文化，逐步融入到企业的大家庭中去，对企业产生认同感，归属感，增加忠诚度，这样做就避免了企业扩张时期因为短期内招不到合适的人才而遭受损失。管理培训生不仅仅在人数上是
13、对企业人才库是有效补充, 另一方面,管理培训生结束培训正式入职后，所创造出的成绩往往比临时招募的人更加优秀，这是因为相比而言管理培训生有足够的时间了解企业文化，了解企业的发展情况，他们对企业有更高的认同感，而企业也有足够的时间了解管理培训生的秉性、能力，这样就可以把培训结束的管理培训生分配到适合的岗位，最大程度的使每位管理培训生在自己的岗位上发光发热。这样一来，其创造出的业绩就会明显的优秀与临时录用的外来员工。3 君乐宝君畅营销管理培训生研究31 君乐宝集团简介3.1.1 集团概况君乐宝乳业集团成立于1995年，是农业产业化国家重点龙头企业、国家高新技术企业、国家乳品研发技术分中心，公司现有员
14、工10000余人。业务范围包括婴幼儿奶粉、低温酸奶、常温液态奶、牧业等四大板块，建立起涵盖奶业全产业链的运营布局，上下游协同发展，为消费者提供营养、健康、安全的乳制品。3.1.2 企业文化企业的愿景是成为中国营养健康乳品企业领先者。企业的使命是让全体员在物质和精神都得到幸福的同时，为消费者提供健康、营养、安全的乳品。企业的价值是责任、尊重、服务、共赢。 企业的司训是至诚至善至爱。3.1.3 组织结构董事会董事长常温事业部低温事业部奶粉事业部人力资源部 财务部 营销部 财务人力资源营销生产财务人力资源营销生产财务营销人力资源生产 图1 组织机构图3.2君畅及君畅营销部概况3.2.1 君畅乳酸菌饮
15、料君畅乳酸菌饮料目前有350毫升和850毫升两种容量、芒果原味儿，百香果、三种口味儿。市场建议价格分别为5元和12元。君畅乳酸菌饮料2018年销售额大约1.2亿左右。君畅乳酸菌饮料的主要市场是河北、山西部分城市、山东部分城市、河南部分城市。今年准备打造的标杆儿市场是唐山。3.2.2 君畅常温营销部君畅常温营销部现有30余人。包括经理、以及相关的营销人员、区域经理和管理培训生等。君畅乳酸菌菌饮料目前的市场营销模式为：闭环模式，即根据君畅乳酸菌饮料长达六个月的保质期和产品在不同渠道的销量、销售速度、消费者要求的不同，将产品大致分为保质期还有六个月的、保质期还有三个月的，把保质期还有六个月的产品输入
16、到流通渠道（超市、烟酒、水果店、蛋糕房、网吧、水吧等），当流通渠道的产品保质期还剩三个月左右时，用新的产品把它回调回来，会调回来的保质期还有三个月的产品再输入到餐饮渠道（饭店、小吃、餐馆等），同时临近保质期的产品通过赠送、低价出售的方式帮助君畅乳酸菌饮料稳固市场，从而形成产品在市场上的流通闭环。33 君乐宝君畅营销管理培训生现状随着全球化势头的逐步扩大, 国外大型跨国公司为了在未来越加残酷的市场竞争中获得优势相继启动了各自未来人才培养计划（管理培训生项目）,而国内的大型国企、民企也纷纷效仿，希望以此培养出自己的人才。君乐宝集团近年来发展迅猛，市场不断向河北以外的区域扩张，2009年君乐宝被评为
17、河北省轻工业50强企业和河北省轻工业排头兵企业；2010年君乐宝被评为“全国乳制品行业顾客满意十大品牌”；2011年君乐宝被审定为农业产业化国家级重点龙头企业；2016年君乐宝实现销售收入80亿，连续数年复合增长率超30%。同时君乐宝奶粉事业部崛起，2016年销售12亿元, 2017年销售25亿元, 2018年1-6月, 同比增长100%以上, 增速惊人；2018年11月，君乐宝凭借世界级品质与创新管理模式，荣膺“金箸奖”2018年度食品标杆企业称号。随着集团的不断扩大，对中高层管理人员的需求越来越大，除了通过猎头公司寻找人才，君乐宝集团也开始建设自己的管理培训生项目，为集团储备人才。君畅营销
18、管理培训生项目是根据集团的要求施行的。3.3.1培养目标君畅常温营销管理培训生一是为君畅定向培养区域经理。君畅乳酸菌饮料正在积极扩大市场，仅仅在河北就有许多空白市场，所以需要培养一批熟悉产品，敢于拼搏的年轻人去开拓市场，即为区域经理梯队培养奠定基石。二是为常温事业部其它产品提供人才。3.3.2 招聘制定计划选择招聘渠道发布筛选简历面试合约签订图2企业的招聘流程简图（1） 招聘计划的制定由君畅营销部的人力资源部门和相关领导联合制定下一批次本部门管理培训生招聘计划，主要根据本部门的年度市场发展计划和现存管理培训生的发展情况、现存管理培训生的人数，确定需要招聘的下一批次管理培训生的数量。（2） 招聘
19、渠道的选择和宣传君畅常温营销部招聘的管理培训生职位主要是面对应届大学生，所以招聘的要求为：学历要求为大专及以上、应届毕业生，专业要求为工商管理、市场营销及其相关专业，致力于乳制品销售和管理，一到三年内提升为区域经理。招聘渠道的选择上更注重校园招聘，由君乐宝集团总部组织，君乐宝企业的宣传人员在应届生求职月走进大学校园宣传企业的文化、产品、企业发展前景，邀请应届生参加集团的宣讲会，通过宣讲会在应届生之间宣传企业，希望本集团的企业文化和发展前景吸引到更多的优秀的应届毕业生前来应聘。其次，君乐宝集团也会把相关的招聘信息发布到集团官网、相关的求职网站，以及相关的猎头公司，使更多的正在找工作的应届毕业生能
20、看到相关的招聘信息，前来应聘。除此之外，集团还通过正在企业实习的大学生扩散招聘信息。（3）面试流程第一步，筛选简历。根据简历上的个人基础信息，把基本符合招聘要求的简历筛选出来。第二步，电话通知参加，初次面试。打电话和发短信通知已被筛选出的应聘人员初次面试的时间、地点（通常在君乐宝集团的总部）。初次面试和复试的面试官通常都是负责君畅的人资。在面试的准备阶段，工作人员会给每位将要面试的人一份人格心理测试表格，要求大家认真、按实填写，并且在面试前交回。面试过：程中，面试官通常问到以下几个问题：简单介绍一下自己，你对君乐宝的产品有什么了解，你毕业后最想进入的行业和最想获得的职位，你能胜任这个岗位的原因
21、，你对这个岗位有什么疑问等等。 第三步，进行复试。根据参加初试的人在面试环节的表现和人格心理测试表的成绩确定进 入复试的人员名单，并挨个打电话和发短信通知复试的时间和地点。复试的中通常会问到以下几方面的内容：你和其他参加面试的人相比有什么优势，你对君乐宝怎么看，为什么想应聘这个职位等等。最后根据参加面试人员在面试过程的表现，确定最终通过的人员名单，并及时通知参加面试的人员，确定签订合约的时间、地点。（4） 合约签订根据集团的要求，新进入集团的管理培训生首先和与集团建立联系的外包公司（慈易公司）签订为期三个月的劳动合约，这三个月是劳动试用期，双方互相适应阶段。工资与福利和与集团签署劳动合约的其他
22、管理培训生一致。三个月后，根据管理培训生期间的工作表现，在考虑劳动合约是否与集团签署。3.3.3 培训培训大致分为两个阶段进行：（1）了解企业文化，熟悉工作环境、基础的产品情况企业设立了一个雏鹰训练营项目，与石家庄和陆军联合作战指挥学院合作进行为期七天的培训。开幕式由陆军联合作战指挥学院的主管领导和君乐宝乳业集团总裁魏立华先生共同参加。培训期间，上午由陆军联合作战指挥学院提供的教官带队进行军事训练。其中包括早晨的一公里跑、队列训练，目的是培养学员们不拖沓的习惯，帮助学员之间相互熟悉、增进学员之间的感情。下午，由集团各个部门的中高层管理人员和商学院老师，系统来讲述集团的相关情况，带领参加雏鹰训练
23、营项目的学员们，熟悉公司的基本情况，了解公司的企业文化，为日后更好的工作打下基础。公司所有产品的基础信息：目前价格、生产原理、各个品类的不同产品。最后一天的户外挑战项目。培养学员的团队精神和不怕挫折，勇往直前的精神。同时，学员分成若干小组，小组和个人的积分奖励活动一直贯彻在整个训练营项目，希望学员在团结的同时也相互竞争。闭幕式由魏立华总裁为积分榜榜首颁奖。接下来就是轮岗实习。根据集团统一规定，来参加完处用训练营后。进行轮岗实习。君畅部门的管理培训生，通常是。在潮温生产部的工厂进行轮岗实习。一是为了了解。常温下各个产品的基本情况。为以后的定岗先打下一个铺垫。二是增强管理培训生对产品的信心。在三鹿
24、奶粉事件后，民族乳业陷入低谷，管理培训生亲自参与到工厂的生产环节。就能亲身经历，亲身体验到君乐宝集团对乳制品的严要求严把关。切身感受到。君乐宝集团打造四个世界级的决心和毅力、世界级的工厂、世界级的合作伙伴、世界级的奶源、世界级的管理系统。增强管理培训生对产品的信心，就是增加了管理培训生留在企业集团的概率增加了集团美好前景，对管理培训生的吸引（2）进入市场学习锻炼君畅营销部经理统一将部门管理培训生分配至石家庄(石家庄市场是君畅乳酸菌饮料占领的最好的市场。)的裕华区、桥西区、长安区、新华区的各个市场中。由各个区的区域经理带队以老人为组长带领管理培训生在该区域内进行铺市、客户拜访、市场调查、维护客情
25、、协助经销商进行活动，君畅乳酸菌饮料相关市场情况(各个区域的不同价格、价格的组成、价格的变动以及变动相关原由、渠道经销商的管理情况、经销商的相关情况、不同区域产品的历史遗留问题、产品在该区域对应的竞品以及竞品的价格策略、该区域一些特殊的优惠活动。)也由各区域经理，以及带队组长，告知组员。同时每隔一段时间，进行区域轮换。确保管理培训生走遍石家庄市区每个区域市场，管理培训生相关的技能得到充分的锻炼，也帮助区域经销商推广君畅乳酸菌饮料。而管理培训生的主要活动为面销，锻炼与客户沟通与终端沟通以及处理相关产品问题的技巧。一个月后，参与产品在新市场的铺市活动。由君畅营销部部长指派管理培训生，由老队员以及当
26、地的君畅营销人员带队，参与君畅乳酸菌饮料新市场的铺市活动，加深了解快消品的特点，加深熟悉君畅乳酸菌饮料市场的运营，以及如何打开新市场、组织产品在该市场的优惠活动以提高知名度，调整价格策略使更多的终端能够接受提高铺市率，利用好集团提供的一切辅助提高陈列的数量让更多的顾客见到产品，增加购买的机会。同时，学会如何与经销商合作沟通一起运营在该地的市场。3.3.4 绩效（1）日常考勤公司要求每天早上九点到岗（到达所分派的区域），下午五点下班。必须准时登录集团的SCI系统进行打卡（通过系统拍自拍照，要包括周围环境，同时系统会自动定位）。每个月有四至五天公假自由支配，请假需要提前一天在SCI系统申请，并向人
27、资、部门经理、带队经理汇报。（2）工作考核公司通过建立微信群的方式来让公司的高层领导了解管理培训生发展情况。微信群内人员包括常温事业部的总经理、君畅营销部的经理、集团的人资主管、君畅营销部的大区经理、管理培训生们。每天的计划和总结。根据公司要求，每天管理培训生除了要在公司的SCI员工系统报告自己每天的工作计划和工作总结外，还要在早上八点之前在微信群里报告自己一天的计划，晚上下班之后，在微信群里总结自己的一天工作情况和心得体会。计划内容：XX月XX人，地点XX，工作XX。总结内容：XX月XX日，地点XX，工作XX，走访店铺XX家，出货XX包，心得体会：XX。同时公司要求每天一个组（2-3人）至少
28、要拜访四十家店，出货二十包（一包12瓶）。而这些工作情况在晚上的总结中量化体现走访XX家店，新开XX家店，出XX包货，同时将每天的有关走访店铺的明细记录发到群里。管理培训生通常需要每月进行一次述职。述职的地方为集团总部。参与的人通常包括人资、部门经理、所有管理培训生。述职的内容有近期的工作总结，工作成果的量化数据，发现的问题，对未来的计划。公司通过每月的述职和区域经理、经销商、以及其他管理培训生的反馈综合对管理培训生进行评价。每三个月管理培训生要进行一次大规模的述职，参加的人员包括事业部的经理和各个部门的领导，这次述职将决定管理培训生能否转正以及到什么岗位，而每位管理培训生有且仅有两次大规模述
29、职的机会。3.3.5 薪资管理培训生的基础工资：本科生3000元，专科生2800元。如果绩效水平达标，总共可获得3500元。出差时所涉及到的路费，住宿费。皆由公司报销，其中住宿费根据当地价格水平的不同报销标准不一样，也根据管理培训生所在地价格水平提供一定的餐饮补贴。公司提供免费的员工宿舍,管理培训生可通过部门人资向上申请,只需要非石家庄户口就可免费申请的。员工宿舍为六人宿舍、上床下桌、独立卫生间、设有空调，地暖。每个楼层有一个晾衣间。同时配有洗衣机、热水房。3.3.6 职业安排集团对君畅营销管理培训生的规划为一是就任君畅区域经理,二是经过三个月的实习，定岗到常温其它产品。管理培训生转正之后。公
30、司通常会将一块儿区域交由管理培训生进行管理，根据管理培训生在日常工作中表现出的工作能力的不同，区域的大小也略微有所不同。有些会派往成熟的市场。有些会派往新兴的市场。然后根据每年的业绩进行考核,业绩优秀者会继续提升管辖区域的范围。3.3.7 管理培训生人员流动情况在二零一八年十月至二零一九年二月期间，陆续有十四人成为君畅常温营销部的管理培训生，截止二零一九年二月有八人因为与预期不符、不满薪资水平等问题相继离职，有三人已转正，其中两人任区域经理。表1 2018年10月至2019.年2月人员流动表培训结束人员状态已离职区域经理时间三个月及以上管理培训生总人数人数831014表2 离职原因调查表离职原
31、因待遇低工作不符合期待对未来没有计划，这个工作只是过渡不看好工作前景人数 2 3 2 134君乐宝君畅营销管理培训生管理存在的问题3.4.1 对管理培训生的定位与管理培训生心理预期不符管理培训生等同于实习员工。可以说君畅营销管理培训生有点名不符实，众所周知，管理培训生是企业通过一系列的培训，轮岗，为企业未来储备的中高层管理人才。而在君乐宝君畅营销部更多的是把管理培训生看做招聘来的普通的产品销售，更重实用而轻培养。往往由老员工带队去推销产品，虽对管理培训生来说是一个好的锻炼机会，锻炼自己的业务能力，熟悉产品的市场情况。可不幸的是，管理培训生一直处于这种状态中，没有明确的培养方案，一直处于单纯推销
32、产品的阶段，缺少对管理培训生进行关于整个市场运营方面管理的培训，甚至有时管理培训生充当临时工的角色，由于各种紧急事项、活动被临时被抽调, 哪里需要哪里搬，根本谈不上培养，甚至在轮岗期间，管理培训生也被抽调去帮助其他活动。定位的混乱导致宣传与实际的不符，在合约中缺乏对管理培训生准确地描述，而实际上管理培训生三个字等同于实习员工，培养方案也变得混乱，不成体系。对新进入的管理培训生来说心理上的落差极大， 会严重破坏管理培训生的培养节奏和培养质量。定位的混乱导致的另一件事情就是部门对管理培训生不够重视。君畅营销部的管理培训生基本处于三不管的状态了（领导只分派任务，带队经理只负责集合大家），当然也有君畅
33、正在积极开拓市场的原因，部门工作繁忙，管理培训生基本上是自己带队自己进行一系列活动，缺乏来自公司的指导，缺乏活动明细的总结。来帮助管理培训生成长。而被拉进管理培训生群里边的那些领导，更多是一个挂名，我们可以看出集团高层对管理培训生的重视，但传导到基层部门的时好像变了质。管理培训生项目的牵头工作由企业人力资源部门承担,而各业务部门管理者在管理培训生培养上的参与动力不足。3.4.2 管理培训生维护和沟通制度的缺失君畅营销管理培训生大多数还是应届的大学生，并且大多在向成熟过渡，对未来没有长久规划，不知道想从事什么行业，不知道自己能做什么，不知道自己适合做什么，所以有一批人抱着试一试的心态来应聘这份岗
34、位。同时管理培训生作为一个个人，公司的培训过程，也是其融入到企业这个大家庭的过程，管理培训生又处在一脚走出学校的象牙塔，一脚走进社会大熔炉的人生过渡阶段、人生迷茫阶段，工作压力、成长烦恼、生活变化交织在一起，必定使得许多管理培训生的心理积压许多的困惑和对工作的许多疑问，但君畅常温营销部对管理培训生缺乏有关的心理疏导和沟通，在日常的管理培训生维护上缺乏相关的制度。这就使得许多问题在管理培训生内部不断发酵，以小变大，成为了离职的推手。例如：公司希望管理培训生通过参与与君畅乳酸菌饮料相关的一系列营销活动，学习业务技能和产品市场运营技巧，所以将主要的训练地点选择为君畅乳酸菌饮料相对成熟的石家庄市场（只
35、包括石家庄市区），是想通过这个君畅乳酸菌饮料成熟的市场为管理培训生建立信心。但是，管理培训生正好赶上君畅和常温其它产品在配送管理上进行分割独立后的初始阶段。所谓分割独立，是从原来的君畅乳酸菌饮料由配送纯奶的经销商一同配送，改为现在的由君畅独立的进行配送。在这段变革时期，涉及到很多区域经销商的更换，而且有的区域多次更换经销商。虽然公司也为此做了充分的准备，但还是造成了不少问题：一是产品与终端最直接的联系是负责配送的货车司机，而货车司机和终端之间靠“信任”两字联系，频繁的更换经销商导致的是终端对产品配送的不信任和怀疑。二是有的区域内终端堆压了大量的产品，因为经销商的变革无法查证而无法调换，有的区域
36、内终端和经销商签署的陈列协议也没得到兑现，公司和终端客户协调无果，暂时也不能拿出更好的解决方案。对君畅在该区域的商业信誉有极大的影响。同时也对正泡在市场的管理培训生们产生很大影响，而公司没有将市场上相关问题起因经过告诉管理培训生，也没有与管理培训生沟通这种问题的公司未来的解决方案，使得管理培训生对公司解决问题的能力和动力降低信心，极大影响了管理培训生的工作热情。如果君畅常温营销能有相关的沟通制度，积极疏导管理培训生，把公司内部产生的、商场上出现的、管理培训生遇到的问题多与管理培训生交流，解决管理培训生有关的困惑，肯定能帮助企业留住更多人才。3.4.3 培训反馈制度的缺漏培训结果的反馈也很重要，
37、管理培训生们把培训过程中产生的问题反馈回来，帮助评价培训体系，优化培训方案。而君畅常温营销部缺少这一环节，对管理培训生培训过程中产生的问题、管理培训生的培训成果没有及时收集、反馈，帮助完善培训方案。在进行雏鹰训练营培训项目，培训课程的积分奖励系统在学员间引起了很大争议，积分系统（把所有学员分为若干个小组，讲师根据学员上课回答问题次数给予相应分数，带队老师根据内务检查情况给予相应分数，培训结束后，分数最高的小组和个人可获得由魏立华亲自颁发的奖章，并且在日后的晋升中有很大帮助）本来是鼓励学员在课堂积极互动、努力学习的，但因为某位老师在学员答题后给出的奖励积分远远超出其他讲师的，引起极大的不公平，在
38、学员中异议颇多，一度成为了学员间的热点事件，而仅仅凭借着讲师的权威压了下去这次热点事件，培训结束后没有关于培训效果的问卷调查，没有学员有关培训过程中出现问题的反馈，又怎么优化培训方案。3.4.4 培养方案不完善君畅营销管理培训生的培养方案有很多不完善的地方。首先，在刚正式入职的时候并没有进行足够的岗前技能培训（正式入职后，首先会下市场做产品面销，而面销相关的技巧及与客户沟通中应当注意的问题、销售技巧等），也没有系统的把重要的有关产品的相关信息（各个区域的不同价格、价格的组成、价格的变动以及变动相关原由、渠道经销商的管理情况、经销商的相关情况、不同区域产品的历史遗留问题、产品在该区域对应的竞品以
39、及竞品的价格策略、该区域一些特殊的优惠活动。）发给管理培训生。其次，进入市场后，没有得到前辈们的指导，有关面销的相关技巧，需要自己慢慢摸索，就这样直接把管理培训生推进市场。当然不只君乐宝一个企业如此，蒙牛、伊利等在相关营销管理培训生培养方面也采取这种方针，招来大批的管理培训生，直接将其推向市场，成活看天意和个人的能力。这种情况管理培训生高离职率密不可分，公司不想把更多的资源投入到管理培训生身上。而且管理培训生是一个长期的项目，短期内回报不是很高，于是，公司大量招人，大量离职，周而复始。没有付出哪来的收获，没有相关导师的引导管理培训生的成长很慢，而且还会有本可避免的困难。然后，君乐宝君畅常温营销
40、部的管理培训生短短七天生产轮岗（销售岗位走进工厂岗位，工厂岗位走进销售岗位），也仅仅是一个熟悉企业文化、了解自己部门（分为常温、低温、奶粉）产品生产知识的过程，并没有让管理培训生接触到更多不同的岗位获得更多的锻炼。最后，有关后续市场运营的培训，仅仅派遣管理培训生参与新兴市场的开发（其实是换个地方干面销的活儿），当管理培训生参与的次数多了、熟练了，在派遣管理培训生带队，培训的效率很低。3.4.5 考核系统不完善首先，公司非常注重注重考核标准的量化（把管理培训生的工作成果化为开新店数量），而忽略了帮助管理培训生设定下一阶段的目标和对管理培训生的激励。考核系统既是公司检验管理培训生工作情况的尺子，也
41、是管理培训生自我纠察镜子。考核系统帮助公司了解近期管理培训生的发展情况，也帮助管理培训生制定下一阶段的目标。而君畅常温营销部对管理培训生制定的考核标准出货数量、新开店数、走访店数更注重考核标准的量化，对日常的考察，忽略了管理培训生下阶段的目标设定，对自己阶段发展情况的总结而且管理培训生有时会参与到其他活动，单单这三个数据，有时也不足以衡量管理培训生的工作成果。其次，考核过后的结果并没有任何反馈至管理培训生的手里。不管管理培训生的工作结果如何，努力工作的管理培训生和比较缺乏有效的激励，不管管理培训生表现的好坏都没有相应的激励措施，使得很多管理培训生工作的动力减弱。4君乐宝君畅营销管培生管理问题的
42、完善对策4.1 缩小企业与员工对管理培训生的定位差距企业应在明确管理培训生的属性定位，它不是作为简单的实习生，它是为公司培养中高层管理人才，所以管理培训生项目过程中，进行规划管理，增加相应的内容，,并将该定位通知企业各部门,最好在一个部门中推出标杆性的管理培训生项目，帮助管理培训生的定位具象化，提高各个部门的管理层对管理培训生的重视，纠正他们对管理培训生的认识，也为其它部门的管理培训生项目提供借鉴。并且实施项目时应认真履行正式合约和心理契约，以期能够准确地实现企业规划中对管理培训生的定位描述。如果企业在项目实施过程中所描述出的管理培训生形象与培训生的管理培训生形象大相径庭，会使管理培训生丧失对
43、管理培训生项目的信心，甚至会直接退出管理培训生项目，造成本可避免的人才流失。所以说正式合约里,不但对于管理培训生的定位要准确描述，包括职业安排、培养方案等，还要对其薪酬制度灵活调整。通过这种做法来保证企业能在培训中对管理培训生产生持续性较长的激励，在一定程度上降低了管理培训生的流动率，让更多的管理培训生留下来，留住人才，还降低企业成本风险，减少因中途退出给企业造成的培养成本的损失。除正式合约外，心理契约对管理培训生的影响也很大。心理契约进一步帮助企业和管理培训生明确双方应做出什么、会获得什么、不该做什么。心理契约能有效地激励管理培训生在企业中发展。企业面对心理契约，要合理地运用它，促成管理培训
44、生和企业的双赢。企业相关的负责人应该向管理培训生说明心理契约的内容，例如培养方案、未来管理培训生的晋升机制、岗位内容、工作责任、薪酬构成以及管理培训生能从企业的平台中获得什么锻炼，得到什么样的学习机会和提升。这样做的目的是使管陪生清楚地知道企业对自己的定位，防止管理培训生对自己的期待过于超过企业的定位，从而产生极大地落差。4.2 建立相应的培训反馈制度为达使培训达到预期的效果，并在未来的培训中不断优化，就要十分注重有效的培训反馈。对培训项目的评估也是管理培训生对项目的反馈的，其主要为了检验在培训结束后，培训在管理培训生身上发挥了多大作用，发挥了什么作用，有没有达到项目的预期目标，方案有什么需要
45、优化的地方。所以在培训结束后，应及时收集管理培训生对培训的反应以及讲师对课程安排的反应，可以以调查问卷的方式初步了解，并辅以约谈的方式详细了解讲师和管理培训生对培训项目的反应。项目负责人要始终进行严密的跟踪和关注, 发现问题及时纠正和改进。进行管理培训生的培训与开发的同时，要建立好培训反馈系统, 根据讲师和管理培训生对培训项目各个方面的各种反馈, 改进培训方案。4.3 完善考核系统在管理培训生进行完每一阶段培训后，对管理培训生的考核是必不可少的环节，公司在管理培训生项目中投入了大量的资源，必然要求在每段培训结束后，管理培训生完成培训所预期的目标，获得与阶段匹配的岗位胜任力，这也要求管理培训生具
46、备相应的知识、技能与工作态度。所以应该设立每个阶段的目标形象、目标能力、目标技能并加以考核，同时把每个阶段设定的目标以文字确立下来，告知每位管理培训生。根据目前君畅营销管理培训生的培训过程，将其分为两个阶段，第一阶段是对企业文化和企业产品基础知识的了解，设立的目标应是基本了解企业的组织结构、企业的发展战略、企业文化、自己部门的产品、薪酬的构成，通过阶段结束后的试卷考试来考察。第二阶段是市场实习阶段，设立的目标是掌握君畅的价格构成、销售概况、面销技巧、市场运营等，考察以试卷考察、日常工作总结、一对多问答等方式考察管理培训生是否能达成培训目标。企业要使这些考核的结果在管理培训生的职业生涯发展中起到
47、重要作用，从而改善培训的质量。具体做法可以包括：将每个阶段的考核结果以书面形式发送到每位管理培训生手中，同时和管理培训生们进行面谈；对考核优秀的管理培训生除了增加额外的奖励（现金奖励或其他福利），应记录档案，成为储备干部的优先考察和调用对象；对考核不及格的管理培训生，应及时了解相关情况，并决定是否对其采取补考、重新培训、调岗、解除劳动合同等措施。成为管理培训生，并不意味着从此可以高枕无忧，通过考核再次进行筛选，对完全不合格者选择清退。4.4 建立管理培训生维护与沟通体制企业建立管理培训生的维护机制和离职管理机制, 在管理培训生项目进行过程中，积极与管理培训生开展非正式交流，了解管理培训生对公司和产品发展的看法, 以及其在工作和生活中遇到的问题, 把产品在市场上出现的问题，公司的解决方案和管理培训生积极沟通， 降低因工作问题、工作压力带来的工作倦怠和不满情绪。企业可以鼓励往届管理培训生之间可以建立“管理培训生联盟”等非正式组织，鼓励他们之间积极分享在工作、学习中的收获为，互相倾诉遇到的困惑，为新入职的管理培训生提供更多有关企业和管理培训生岗位的信息支持。鼓励管理培训生踊跃参与公司企业文化或公益活动。例如君乐宝集团赞助的石家庄国际马拉松，公司可以鼓励管理培训生们积极加入，一是帮助领导和员工、员工和员工间增进关系（会有很多部门