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1、财务共享服务中心绩效评价体系研究摘 要在经济全球化不断加深和会计信息技术日益成熟的背景下，财务共享服务中心作为一个独立运营的组织机构，在企业当中扮演着越来越重要的角色。然而，对于财务共享服务中心绩效评估系统的研究相对较少。本文基于对有关金融共享服务及其应用的国内外专著与论文的详细调查，系统摘要了共享服务模型概念、特征、优点和缺点。其次，结合实地调查和文献调查的方法，分析指出了金融共享服务中心目前采用的绩效评价方法和指标，解决了应用程序中存在的问题，并提出完善的解决方案。另一方面，基于迄今为止的研究，本文主要选择平衡计分卡作为评估方法。然后，增加风险维度的评价，在指标选择过程中遵循激励理论和目标
2、一致性理论的思想，最终建立财务共享服务中心绩效评价指标体系，从而提高应用财务共享的实际价值，并为当前财务共享服务中心的绩效评估系统带来重大影响。关键词：财务共享；服务模式；平衡计分卡；绩效评价；Research on performance evaluation system of Financial Sharing Service CenterAbstractWith the deepening globalization of the economy and the increasingly mature accounting information technology, the fin
3、ancial sharing service center as an independent operating organization plays an increasingly important role in the enterprise. However, there is relatively little research on the performance evaluation system of financial sharing service centers.This article builds on a detailed survey of domestic a
4、nd international monographs and papers on financial sharing services and their applications, systematically summarizing the concepts, features, advantages, and disadvantages of the sharing services model. Second, combined with the methods of field research and literature research, the analysis point
5、s out the performance evaluation methods and indicators currently used in financial sharing service centers, solves application problems and proposes perfect solutions. I will. On the other hand, in this paper, the balance scorecard was mainly selected as the evaluation method based on the studies s
6、o far. Then increase the risk dimension evaluation, follow the idea of incentive theory and goal consistency theory in the index selection process, and finally establish the performance evaluation index system of financial sharing service center to apply financial sharing and current financial Impro
7、ves the actual value of sharing. The centers performance evaluation system has a huge impact on the industry.Key words: Financial Sharing; Service Model; Balanced Scorecard; performance evaluation;III目 录摘 要IAbstractII一、绪 论1（一）研究背景与意义1（二）国内外文献综述分析1（三）研究思路与研究方法2（四）创新之点4二、财务共享服务中心绩效评价的依据4（一）FSSC服务中心的概述
8、41.FSSC中心的基本定义42.FSSC服务中心的管理模式53.FSSC服务中心的重要意义5（二）绩效评价的相关概述61.绩效评价的内涵阐述62.绩效评价的常用方法分析6（三）绩效评价应遵循的基本原则7三、FSSC服务中心绩效评价体系的概况8（一）FSSC服务中心绩效评价体系的建设与发展8（二）FSSC服务中心绩效评价体系所存在的问题9（三）FSSC服务中心绩效评价体系存在问题的原因10四、构建FSSC服务中心绩效评价体系11（一）FSSC服务中心绩效评估系统的目标11（二）FSSC服务中心绩效评估系统的基本原则12（三）基于平衡计分卡的的指标设计与分析12五、完善财务共享服务中心绩效考核体
9、系的具体措施14（一）改变集团企业的管理模式创新和思维方式14（二）促进网络信息技术支持系统的建设和规划15（三）调整组织结构，建立组织保障体系15六、结 论16（一）洞察深的研究课题16（二）财务共享服务中心绩效评价体系研究的创新点16（三）论文尚待完善与补充研究的地方16参考文献17致 谢18一、绪 论（一）研究背景与意义1.研究背景随着财务信息技术的成熟和全球化经济发展，许多跨国公司和外资公司进入中国，财务管理和资金使用也变得越来越复杂。另一方面，作为企业里一个独立运营的组织机构，FSSC服务中心在企业当中也扮演着一个越来越重要的角色。然而，一直以来国内外学者对于财务共享服务中心绩效评价
10、体系的相关研究以及应用案例是相对较少的。而且，国内外学者在对财务共享服务中心进行绩效评价时所选取的评价指标也还未达到全面化和综合化，这样就更加不能全方位反映企业里财务共享服务中心的具体绩效评价体系模式以及运营效果。因此，研究和理解共享服务中心的绩效评价体系已成为解决企业所面临问题的重要途径， 财务共享服务模型和绩效评估系统也是在这样的背景下产生的。2.研究意义本文是基于对国内外专著的详尽调查和有关金融共享服务及其应用的论文而得出来的，系统地总结了共享服务模型的概念、特征、优点和缺点。其次，对目前FSSC服务中心应用的绩效评价的指标和方法本文也对其进行了分析,同时指出了系统中所存在的问题，并对其
11、提出完善的解决措施。另一方面,基于迄今为止有关财务共享服务绩效评价体系的研究，本文主要选择了平衡计分卡作为评估方法，然后增加了对风险维度的评价，在指标选择过程中遵循激励理论和目标一致性理论的思想，最终建立FSSC服务中心绩效评价指标体系，从而提高财务共享的实际应用价值，并为当前FSSC服务中心的绩效评估系统带来重大影响。（二）国内外文献综述本论文主要是在阅读了FSSC理论、FSSC模式的特点、FSSC服务模式对绩效评估体系的影响研究等相关理论和文献之后，基于平衡计分卡的主要评价方法，结合当代企业转型财务模式的热点问题，剖析出FSSC服务中心的情况以及绩效评价体系，从而提高企业在FSSC的实现应
12、用型价值。1.本论文相关的国外研究动态Kenneth Knies,Lubica Ucnik(2017)认为不同的财务共享中心服务模式,对于财务共享中心的组织绩效、岗位绩效设计以及战略管理也有着不同方面的要求。Marek Vochozka, Anna Maroukov(2017)主要通过研究国家各方面的政策对其财务共享服务中心绩效的影响，从管理角度深层次探讨分析出绿色环保政策对其财务绩效评价体系的重要程度。2.本论文相关的国内研究动态郭语（2019）主要通过概述财务共享服务中心的原则与特性等因素来对财务共享服务中心的构建进行研究，并且对当代企业财务共享模式提出有意义的构建对策和建议。邓林英（20
13、19）认为，财务共享服务是一种创新的财务领域的管理模式，同时结合平衡计分卡绩效管理方式在财务共享服务中心绩效评价体系的运用,指出在企业财务管理模式从分散模式到共享服务模式的转型各指标的变化，实施对财务共享服务的绩效分析。陈龙（2019）以上市集团企业为研究案例，以上市集团企业的财务报告作为数据基础，指出当代企业所面临的各种挑战，总结出科学高效地应用先进的财务共享服务中心模式,能够最大程度提高企业工作质量和效率,帮助企业创造出更多的经济效益。刘俊玲（2018）发现财务共享服务模式有助于大中型企业快速实现其财务转型目标,是提升财务流程与业务流程标准化水平的关键创新手段。目前,大部分公司都成功从过往
14、的电算会计化阶段过渡到集成ERP信息化阶段,也积极建立FSSC服务中心绩效评估系统。（三）研究思路与方法1.研究思路在中国现代财务管理领域，财务共享服务中心的模式已被多家公司广泛采用并产生了较大的影响。本论文主要由六部分内容组成。首先，第一部分内容为绪论。主要从联合FSSC服务中心绩效评价体系的研究理论背景作为出发点，在FSSC绩效评估系统中简要概述了国内外一些学者的文学工作和研究的重要性，为进一步研究财务分配指标铺平了道路。其次，第二部分内容为相关理论基础概述。主要深入阐述与了解FSSC服务与绩效评估的内容、概念和基础理论，描绘企业中FSSC与绩效评价的内部之间的联系。接下来，第三部分主要介
15、绍财务共享服务中心的绩效评估系统的开发概述。 先开始阐述如何构建FSSC服务中心绩效评估系统，进一步剖析FSSC服务中心绩效评估系统中经常遇到的问题，并总结共享服务中心绩效评估系统的框架。然后，第四部分内容主要依据构建评价体系的总体目标与原则，并基于平衡计分卡指标的设计与分析，将FSCC服务的战略目标分解成财务指标维度、客户指标维度、内部运营指标维度和学习与成长指标维度来解释，构建出一套系统且完善的财务共享服务中心绩效评价体系。此外，第五部分针对共享服务中心的绩效评估系统中的各种问题提出了解决方案，并提出了合理而适当的建议。最后，第六部分内容为本论文的结论。同时，我们也期待研究主题的未来，并弥
16、补好本文中的缺陷。本论文的思维导图如下：财务共享服务中心绩效评价体系研究第一章：绪论分支主题 2第一章：绪论第一章：绪论分支主题 2第二章：相关理论基础概述第一章：绪论分支主题 2财务维度第一章：绪论分支主题 2第三章：财务共享服务中心绩效评价体系发展概况第一章：绪论分支主题 2客户维度第一章：绪论分支主题 2第四章：基于平衡计分法构建财务共享服务中心绩效评价体系第一章：绪论分支主题 2内部流程维度第一章：绪论分支主题 2学习成长维度第一章：绪论分支主题 2第五章：提出解决方案和适当建议第一章：绪论分支主题 2第六章：结论与展望未来第一章：绪论分支主题 2图1-1 本论文基本研究框架图2.研究
17、方法（1）文献研究法。通过透彻理解国内外学者对FSSC、绩效评价体系以及财务管理等文章研究，了解了本论文的主要信息来源，也吸取了国内外对论题研究的成功案例经验，有力地为本文提供了坚实的理论支撑。（2）实地调研法。将理论基础运用于实践生活当中，主要通过实地调查来对现阶段FSSC服务中心绩效评价的指标和方法应用进行了解释与分析，进一步验证本文理论基础的实效性。（3）归纳总结法。对财务共享服务中心与绩效评价的理论基础进行了总结与归纳，从而针对我国目前企业可能存在的问题进行分析，得出适应于我国企业实际可行的改进方案。（四）创新之点在目前阶段，大部分学者着重研究FSSC服务中心，而对于FSSC服务中心的
18、绩效评价体系都是简单提及，缺乏全面理解FSSC绩效评价体系。因此，本论文的创新之处包括以下几方面：（1） 内置的FSSC绩效评估系统主要用于综合财务共享服务中心其实，我国大多数集团企业在现阶段依旧以控制成本为重点方向的基础性FSSC模式，构建的FSSC绩效评价体系也主要以节省支出成本来对公司员工进行目标考核。因此，集团企业对构建全面型财务共享服务中心不够透彻，对绩效评价体系考核也不够明确。然而本论文是主要通过文献研究、实地调研法与归纳总结法三者相结合的方法，对FSSC中心绩效评估体系的方法、目标和指标原则进行了全面解释,指出了企业所存在的应用问题，从而推动集团企业构建出全面型的FSSC绩效评估
19、体系。（2）介绍FSSC服务中心绩效评估系统的全面性规模和方法在借鉴国内外著名研究的基础上,选择平衡计分卡法作为评价方法，本论文从财务维度指标、客户维度指标、内部运营维度指标和学习成长维度指标四方面来对平衡计分卡法加以充分解释。然后，增加风险维度的评估，在指标选择过程中遵循激励理论和目标一致性理论的思想，最终建立FSSC服务中心绩效评估指标体系，从而提高财务共享的实际应用价值，并给当前FSSC服务中心的绩效评估系统带来重大影响。二、财务共享服务中心绩效评价系统的依据（一）FSSC服务中心的概述1.FSSC服务中心的基本定义随着近些年来经济全球化和互联网大数据时代的兴起与发展，大多数集团企业与跨
20、国公司纷纷开始构建财务共享服务中心来促进公司的整体目标战略发展。而所谓的“财务共享”主要旨在将易于重复和易于实现统一标准的集团公司的会计流程分开。FSSC服务系统组织对财务共享服务中心进一步后处理。这样就可以达到降低公司有效成本，提高客户满意度，并最终增强整个公司集团的目的的一种财务运营方式。2.FSSC服务中心的管理模式在财务会计的管理领域里，FSSC服务中心是基于统一的系统平台，ERP专业系统，标准化的会计方法和操作程序。FSSC服务中心管理模型可以分为两个方面：（1）基础性FSSC模式。基础性FSSC模式主要开展财务核算管理工作，主要财务处理如下图所示：往来核算业务报账业务核算资金结算业
21、务单据档案管理业务基础性FSSC模式业务图2-1 基础性FSSC服务中心业务图（2）全面性FSSC模式。收入成本核算业务报账资金结算业务综合核算业务单据档案服务管理业务全面性FSSC模式业务图2-2 全面性FSSC服务中心业务图3.财务共享服务中心的重要意义（1）规范结构统一化，强化财务管控。没有标准化、集成和集中的财务管理平台，集团公司就难以控制不同部门。则财务系统中的会计差异，从而限制了传统化财务管理模式，则集团企业发展遇到瓶颈。此时，集团企业要想寻求突破口，就得建立FSSC服务中心，实现传统意义的财务结构的转型，促进公司零散的会计核算业务整合为标准规范化模块，加大了企业的财务领域内的管控
22、力度。（2） 节省系统与人工成本，提高服务效率。在财务共享服务模型中，对财务人员没有以前那么严格要求。在FSSC服务中心之前，每个金融部门都有自己的所属定位，还需熟悉整套账户处理方法。建立FSSC后，每个财务代表只能解决整个账户流程中的一个或几个链接，从而可以解决重要问题的重复投资，效率低下的弊端降低了集团公司的有效成本，提高了公司的服务效率和工作质量。（3） 满足公司战略发展要求，推动企业转型升级。构建财务共享服务中心后，集团企业的财务组织和人员规模可不必伴随着企业的兼并与收购等无限制的扩张，进而能高效地完成新公司的会计核算报告工作，满足了公司战略发展要求。另一方面，构建FSSC服务中心能够
23、让大多数的财务人员得到转型，以便财务人员更好更快地开展管理会计工作，推动集团企业转型升级。（二）绩效评价的相关概述1.绩效评价的内涵阐述绩效评价，又称FSSC绩效评估。绩效评价目的在于集团企业运用专业规范的财务管理系统作为工具方法，对一定时期内集团企业的运营效果与效率进行综合化评价的一种科学管理方法，进一步提高集团企业的管控水平、财务质量和可持续发展能力。绩效评估客观地描述了财务应用会计的结果，是集团公司实施员工激励管理的重要基础。同时，激励管理是促进集团公司获得财务利润的重要步骤。绩效评价是与公司内部员工息息相关的，若绩效评价激励机制不存在，企业就不能发挥出绩效评价能有效提升全体员工积极性的
24、作用。2.绩效评价的常用方法分析在集团企业进行绩效评价的过程中，公司应当充分考虑被评价考核对象的实际情况，选择双方最为合适的绩效评价方法，从而才能更好地建立财务共享服务中心绩效评价体系。就目前而言，集团公司进行绩效评估的方法主要包括以下几方面：（1） 相对绩效评价法。相对绩效评估方法是指确定组内的标准，将组标准与个人标准进行比较，以及评估组内个人的相对绩效评估位置，利用一个标准值来评价与衡量个体在总体当中的位置，这种评价方法即称相对绩效评价法。相对绩效评价法由三个具体方式来展现：序列比较评价法；相对比较评价法和强制比例考核法。一方面，相对绩效评价法在财务管理层次上适应范围广，因此相对绩效评价法
25、有助于激发企业员工的竞争意识，推动集团企业对各个员工进行客观且公正的评价和判断。然而，通过相对绩效评价法考核出来的结果不够全面，不一定能够反映出每个人的真实水平，这样就会进一步加大员工之间的对比性，对心理素质较差的员工就会挫伤他们的工作积极性。（2） 绝对绩效评价法。绝对绩效评价法是指在考核企业员工之外来确定一个具体标准，在进行绩效评价考核的过程中，集团企业应当将员工个体与客观标准进行对比，从而来确定每个员工是否达到客观标准的绩效评价方法。绝对绩效评价法包括四个具体方法：目标管理法；关键绩效指标评价法；等级考核评估法和平衡计分卡。这四个具体方法是本文的重点内容依据，根据这些具体方式与指标，才能
26、真正构建一套完善的财务共享服务中心绩效评价体系。集团企业运用绝对绩效评价法的优势在于：衡量评价标准相对客观公正，出现偏差度较小，有助于企业员工对比客观标准后明白自身优劣之处，促进企业员工扬长避短，提升整体员工素质。俗话说“金无足赤，人无完人”，绝对绩效评价方法同样也存在不可避免的劣势：在集团企业进行绝对绩效评价的过程中，容易受到高级领导个人主观意识所影响，同时也让考核绩效评价高的员工容易获得满足感，不利于企业竞争氛围的建立。（3） 描述绩效评价法。描述绩效评价法是指对集团企业在未来的某一过程有关不确定因素导致的变化来进行描绘、假设与剖析。描述绩效评价法包含全方面考核绩效法和重要突出事件法两种具
27、体方式。通过描述绩效评价法，可以充分发挥集团企业当中每个员工的个体价值，也让员工充分参与到企业各个阶段的过程，拉近了企业与员工之间沟通的桥梁，极大调动了员工参与公司业务的意识。（三）绩效评价应遵循的基本原则1.“四公原则”“四公原则”是指公平、公正、公开与公道。在进行绩效评价考核的过程中，集团企业应当严格遵循“四公原则”，不带企业无关因素来衡量与影响评价结果。2.客观事实原则“客观事实原则”是指企业无论做任何评价，都应当做到实事求是，不以自身主观意识或感情色彩来强加判断与评价考核对象。3. 反馈结果原则“反馈结果原则”主要基于以下事实：集团公司在评估所有员工的绩效后，会迅速向公司员工提供反馈，
28、并向员工解释评估标准，以便他们在工作中表现出色。公司需要确保员工详细信息取得的成果，进一步激励员工弥补自己的不足。4. 时间性原则在对公司员工绩效评价考核的时候，公司应当严格遵循时间性原则，做到在绩效考核期内对员工进行评价，不就近选取重点突出的评价结果来确定整体员工的考核结果。5. 奖罚分明原则依据绩效评价考核结果，集团企业应当做到公私分明，对员工要奖惩明确，才能真正赢得员工的信赖，从而促进企业的人文精神发展。三、FSSC服务中心绩效评价体系的概况（一）FSSC服务中心绩效评价体系的建设与发展1.FSSC服务中心绩效评价体系的产生FSSC服务中心绩效评估系统最初来自美国的福特汽车公司。当美国福
29、特汽车公司面临公司危机时，高级领导层大力推动了已实施的财务绩效评估系统的改革。二十世纪初始，美国的福特汽车公司主要以集团企业的流水线方式来垄断工业市场。而在随后的几十年里，由于美国福特汽车公司的财务体系发展到瓶颈期，此时公司面临着重大的财务组织变革，再加上部门之间管控力度不强，管理层的联系度不紧切，也进一步推动了FSSC服务中心绩效评价体系的产生。2.FSSC服务中心绩效评价体系的开发过程经过多年的推动与发展，财务共享服务中心绩效评价体系已经从传统化1.0时代快速跃升到智能化3.0时代，使财务共享业务处理得更快、更强、更高效。表3-1 FSSC服务中心绩效评价体系的开发过程发展历程具体阐述财务
30、共享中心1.0时代传统化财务共享中心：通过信息系统与客户服务中心为集团企业内部各部门提供应收应付、会计核算、结算支付、费用管理等服务；作为财务共享中心的运营和管理平台，FSSC系统着重于确保FSSC服务中心的日常运营与开发。另外，FSSC服务中心作为企业财务部的二级成本中心，进一步支撑企业发展。财务共享中心2.0时代基于“互联网+”的移动共享服务中心：一方面，通过移动APP等工具为客户端提供商旅服务、费用管理、预算控制、应收应付、核算报表、资金管理等服务。FSSC系统延伸出员工与客户之间信用管理、基于网络工具的协同沟通、服务管理等功能，从而促进财务共享中心的优化管理。另一方面，FSSC服务中心
31、可以为企业内部的独立会计部门的供应链客户提供财务会计和现金管理等全面的业务服务。财务共享中心3.0时代基于价值链的智能化财务共享服务中心：通过电子发票、电子会计档案的融合，实现价值链客户端的增值财务服务。应用好财务机器人，实现智能化、自动化与虚拟化的服务，为客户提供了全面业务服务。将来，公司的金融服务可以扩展到为员工和企业价值链客户提供抵押担保等智能因素，从而让其他金融服务有所保障。（二） FSSC服务中心绩效评价体系所存在的问题1.财务目标脱离发展战略传统的财务共享管理模式下，各部门的财务岗都是依据制定的财务目标来处理公司各项事务，对企业每个阶段的发展战略认知不明确；同时，财务共享服务中心掌
32、握的财务数据都是通过智能化工具处理好的，这样就更难让财务目标与发展战略相统一，使得财务目标脱离了企业的发展战略，财务部对公司发展战略的有效支撑就会变得薄弱，从而无法真正发挥出财务管理的沟通联系功能。2.财务组织结构不合理FSSC服务中心绩效评价体系的组织结构有两方面的问题：一方面，财务组织结构通常包括财务管理决策、财务部日常工作、财务的执行三个部门。当财务组织结构不够健全时，就会导致本应三个部门共同完成的任务交由其中一方或两方单独进行财务管理编制，这种情况下不仅不利于财务工作的正常推进，也有可能出现非财务专业的人员进行财务核算，增大了出现错误财务核算的可能。另一方面，若财务管理的组织结构过于集
33、中统一化，就会导致三方部门变成一方言语，权力过于集中统一化的部门就会缺乏必要的市场监管，从而不利于集团企业作出合理恰当的绩效评价考核。3. 财务管理效率与质量不协调实施财务共享服务中心绩效评价体系初期时，企业对财务共享的效率与质量未统一兼顾，又因集团企业的运营模式实践与管理经验不够充分，因此财务共享服务中心在追求财务核算效率的时候，往往忽略了对绩效评价考核质量的管理，导致未能及时发现因业务流程管理风险、信息传递错误风险、系统风险和人员操作风险带来的财务管理风险，财务共享服务中心的效率与质量就难以协调兼顾发展。4.实施的监管控制度不强在实施的财务共享服务中心绩效评价体系的过程中，要确保公司能够流
34、畅地运行与发展，及时地反馈出企业现行状况，就需要对其实施有效的市场监管控制。然而，在对FSSC服务中心进行市场监管控制的过程中往往会出现以下几个问题：一方面，在FSSC服务模式下，集团企业将司各子公司的业务随机分配到FSSC服务中心的，各子公司未有确定的负责人来专门化处理业务操作，从而导致子公司的往来款项容易出现差错；另一方面，市场监管控制存在漏洞，可能会导致各部门管理人员不顾公司的长远发展，随意使用财务部门的资金，提高了财务共享服务模式下在面对风险时蒙受损失的概率。5.绩效考评体系局限于管理层绩效评价体系是与公司内部员工息息相关的，若财务共享中心的绩效评价考核对象只局限于管理人员，那么全面绩
35、效评价管理对公司基层员工的激励机制相当于不存在，不能发挥出绩效评价管理能有效提升全体员工积极性的作用。绩效考评体系的方式不合理，就有可能导致考评结果出现较大偏差，奖励与惩罚也会出现错误，无论考核对象是谁，都会挫伤其积极性。在绩效考评环节时，没有真正的做到赏功罚过，不仅预算执行的效果降低，也不利于集团企业长远发展。（三） 财务共享服务中心绩效评价体系存在问题的原因1.企业对自身情况认知不完善企业的财务目标脱离发展战略的情况存在多方面的原因，最主要几个原因有：企业对自身情况的认知不够完善、制定相关的财务目标与发展战略时没有进行多方面的考虑等因素，从而导致了公司的财务目标与发展战略相互独立，没有很好
36、地结合起来。在如今风起云涌的市场中，需要的是每时每刻都保持警惕，对市场保持关注，对市场对战略目标的干扰保持关注，在面对来自市场的扰动时，迅速的对企业的战略目标进行调整，如果战略目标脱离预算就会导致战略目标不能很好的被监督与控制；如果将财务目标与战略分开，则企业财务目标与公司的战略目标不太吻合。2.财务组织机构核算方式不统一财务组织机构核算方式就是集团企业在财务共享核算的过程中选择的方法，企业应该根据自身情况合理的选择财务核算方式，合理的财务核算方式不仅可以有效地减少财务共享模式过程中的工作量，并且对企业的预算能够更为合理的进行控制。反之，如果财务组织机构核算方式不合理，不仅不能发挥财务管理的真
37、正的作用，反而企业管理层会因为一份不合理的财务报告，对公司的现状产生错误的认知。不合理的财务核算方式也可能导致企业的财务核算流于形式，没有让全体员工参与到财务共享当中，真正地调动起全体员工的积极性，也不能很好地深入企业内部统合资源。3.效率与质量之间不协调财务会计是公司整体财务管理中非常重要的一部分。无论是流动资产还是固定资产，如果投资过少，筹集资金会发生困难，会导致企业的流动资金不足，在固定资产方面则会发生企业的机器设备不够高效，从而失去一部分的市场竞争力与质量；如果投资过多，相当的一部分资金不能使用，筹集资金与投资可能会发生投入过多资金，回报却少于期望值，企业的流动资产还是会不足，而在固定
38、资产的方面投资过多，就会带来不必要的支出，在企业的其他方面必将会减少成本，影响企业的发展。4.缺乏专业金融人才共享服务中心绩效评估系统的开发在很大程度上取决于团队的专业水平。金融专业人士必须具有高超的技能，并且必须具备复杂的专业知识结构。但是，对中国的金融共享服务中心绩效评估系统的特征进行分析后发现，大多数金融工作者受到工作经验，原始知识结构和业务范围的限制，从而影响个人金融服务的创新和扩展。此外，我国的财务共享服务中心绩效评价体系发展也不久，行业缺少拥有长期工作经验的专业化人才，经验的限制将直接影响从业人员在业务服务方面的财务管理能力，专业化金融人才的缺乏是导致国内财务共享服务中心绩效评价体
39、系发展较缓慢的主要因素之一。四、构建FSSC服务中心绩效评价体系（一）FSSC服务中心绩效评估系统的目标在现阶段的财务领域里，FSSC服务中心绩效评价体系里包含两个管理目标，即绩效评价监管和财务管理服务。1.绩效评价监管作为FSSC内部组织的一个第三方机构，绩效评价监管对其外部组织提供的资金核算、税务审查、数据报表审阅等业务是否达到内部客观标准。这个客观标准包括财务共享服务中心对被服务主体的服务水平和服务态度的承诺，同时也包括财务共享服务中心的高层领导或者CFO对财务共享中心业务的具体要求。2.财务管理服务为了给各部门的财务共享服务中心提供有力的支持，通过网络数据信息化，完善的财务管理服务等，
40、帮助各部门更好地达到财务管理标准。另外，财务共享服务中心通过集团企业设定的一个综合绩效评价的定位，把财务共享等同为一个集团企业，财务共享服务中心里的资金核算、税务审查、数据报表审阅都是企业的财务产品，财务共享服务中心的运营就相当于企业的财务管理模式，用什么有效方法和手段运营一个集团企业，财务共享服务中心就用什么财务管理方式来管本身。（二）共享服务中心绩效评估系统的原则1.运营管理全面性原则制定运营监控全面性指标，获取管理数据，用数字量化来反映出FSSC服务中心的发展运营情况，对异常情况进行剖析，辅助绩效评价体系业务管理。2.财务发展长期性原则财务发展长期性原则是指制定FSSC服务中心发展长期性
41、目标，定期去检查具体计划执行是否有长期发展方向，以保证FSSC价值发挥到最大化。2. 业务可运营性原则企业通过优化公司业务的内部管理，来提高整个FSSC系统中心的运营质量与效率。业务可运营性原则更注重流程优化一个维度，精益管理从流程、制度、人员、客户管理等维度综合考虑提高组织运营绩效。4.财务信息化原则作为财务与发展之间的接口，财务信息化需要具备两个主要责任：一是对接好公司财务需求，得从技术性角度来对财务系统需求进行评估；二是转换技术理解，掌握好语言开发能力，加大引入支持企业计算机化的新型技术和与系统。然而，建立金融信息化能力的困难就在于需要去了解金融财务和技术的综合人才。（三）基于平衡计分卡
42、的指标设计与分析1.平衡计分卡的内涵依据公司组织的战略要求，平衡计分卡是从四个方面制定具有可操作性和标准化的组织策略，也是新型设计的绩效管理系统。基于平衡计分卡的指标设计与分析，目的在于构建好FSCC服务中心绩效管理评估体系，来有效实行公司战略目标。因此，平衡计分卡对增强公司战略执行力最有效的战略管理工具。2.平衡计分卡的基础理论事实表明，平衡计分卡的方法突破了传统绩效评价理论，传统的绩效评价只关注财务指标。因此，传统的财务会计模型只能衡量过去发生的情况，是无法全面衡量组织的未来投资的。在过往工业化时代，注重财务指标的评价方法仍具有有效性。但在现阶段信息时代中，传统的绩效评估方法并未达到全面化
43、。财务组织需要掌握客户数据，供应商和员工的工程投资，技术和创新以加速可持续发展。所以，它往往是一个平衡且完美的绩效评估，可以反映组织的全面运营状况并有助于组织的长期增长。3.平衡计分卡法的实行原则平衡计分卡应包含一系列相互关联且严密的目标和措施，即这些目标和措施不仅要具有一致性，而且要做到相互推动。这包括前向回路，延迟回路和反馈回路，它们可以代表战略飞行路线和飞行计划。建立平衡计分卡遵循三个原则，该计分卡将策略转化为度量标准：（1）因果量化关系；（2）结果测量和性能驱动因素；（3）与金融联系。这三个原则将平衡计分卡与公司发展战略互相联系在一起。因果链表示当前的流程和决策，以及它们如何积极影响未
44、来的核心成果。实行措施旨在向FSSC组织机构阐述全新的规范化工作流程，并建立好重点发展战略成果以及业务流程转化绩效推动因素的合理流程。4.平衡计分卡的实行步骤在FSSC服务中心应用过程中，集团企业需综合考虑行业环境、优缺点和发展规模，总结得出实行平衡记分卡公司的成功经验，往往涉及以下实行阶段：（1）建立并捍卫企业发展战略首先企业必须建立合理的发展战略，即各部门可以使用多个绩效指标来完成其目标，也可进一步完善内部策略。（2） 设计和建立绩效指标体系此阶段的主要任务是根据公司的战略目标以及公司的长期和短期发展需求，为这四个特定的指标找到最有意义的绩效指标。设计的指标必须从上到下，从内到外进行沟通，
45、征求各方意见，吸收各方和各级的建议。一旦完成这种沟通和协调，就可以平衡设计的索引系统，并且可以很好地代表公司的战略目标。（3） 加强企业内部沟通教育集团企业可运用各种交流沟通渠道，如运用互联网媒体运营工具等，将企业的发展战略目标和绩效指标传达给各部门，加强企业内部沟通与教育。（4）完善绩效评估体系就目前状况而言，科学的平衡计分卡的指标体系和真正反映公司的实际情况以及使用不完整的平衡计分卡后的绩效评估，补充了新指标的因素。当设计指标无法运行时，企业必须确切改善或取消。只有反复认真地改进，平衡的计分卡才能更好地满足公司的战略目标。5.建立绩效评估系统的层次结构财务指标为大多数公司提供了绩效分析，因
46、为它只关注财务指标，而落后指标仅向用户提供其绩效的短期预测。基于财务信息化的考虑，平衡计分卡将战略目标转化为平衡计分卡的四维度，每个维度都有着不同的相关指标，同时也对其进行建立绩效评估的多维度体系和阶层结构。（1）财务指标维度FSSC服务中心对集团企业绩效管理的不同运营水平有着不同发展影响。因此，财务指标维度选择采用间接法，库存周转率，销售退货率，资产退货率，股票价格这四项指标被选择，主要目的是提高公司的经营效率。（2）客户指标维度客户识别和客户细分对所有公司都十分重要，因为公司的所有收入均来自于客户。同时，在“大智慧移动云”环境之下，企业金融共享服务中心的业务来源也包括外部客户。因此，FSS
47、C绩效评估系统的重点在于评估与外来客户的交易且提供外包的服务效果。（3）内部运营指标维度内部运营指标维度是指将财务指标与客户指标相结合，以促进股东与客户之间的密切联系。同时，内部销售指标优于简单的财务差异指标，并包括产出指标。所以，选它包含三个指标：库存数减少，财务完成率和财务错误率。（4）学习成长维度指标单单使用会计手段来权衡学习和增长方面通常只能显示企业的短期结果，而短期培训通常也是无利可图的。因此，通过结合大数据、云计算、区块链的未来与发展，引入财务指标，选择好三个指标来评估企业的创新能力。设计变更的数量，建立客户驱动的文化也弥合了主要企业之间的竞争差距。五、完善财务共享服务中心绩效考核体系的具体措施（一）改变集团企业的管理模式创新和思维方式财务共享服务涉及集团公司的管理改革，而不是由财务部门领导。随着公司规模的增长和业务数量的增加，公司