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1、关于S公司人才流失的原因及对策研究【摘要】人才是企业得以生存和发展的基础，人力资源作为企业的第一资源，是企业发展的宝贵财富。近年来，随着激烈的市场竞争和企业内部因素的变化，人才流失状况日益严重，许多企业面临着人才大量流失的危机。人才的大量流失会使企业失去强有力的支撑，从而对企业造成不可估量的损失，阻碍企业不断前进的步伐，因此吸引和留住人才成为了企业当前最重要的工作。本文以S公司为例，结合公司的发展状况和人员架构，深入了解S公司人才流失的现状和特点，采用问卷调查和员工访谈的方式来调查S公司各方面的员工满意度，根据调查的结果得出企业文化、企业氛围、培训、薪酬与绩效、招聘与晋升五个方面是造成S公司人
2、才流失的主要因素，最后为更好地解决S公司人才流失问题总结出了以上五方面的针对性建议。【关键词】人才流失；家族企业；人力资源管理Analysis on the causes and countermeasures of S companys brain drain problemAbstract Talent is the foundation for the survival and development of an enterprise. As the principal resources of an enterprise, human resources are the preciou
3、s wealth. In recent years, with the fierce market competition and the change of internal factors, many enterprises are facing the crisis of brain drain, which make them lose strong support, and then cause inestimable losses and hold progressive movement to the enterprise. Therefore, attracting and r
4、etaining talents has become the most important work of the enterprise. This article takes S company as an example, combining with the development situation of the company and its personnel structure, analyzing the current situation and characteristics of S companys brain drain situation. After that,
5、 using the methods of questionnaire investigation and employee interviews to investigate the employee satisfaction of S company. Based on the result of investigations, concluding that the culture, atmosphere, training situation, compensation and hiring and promotion are the five main factors which m
6、ay result in the loss of talents for the company S. Finally, there are five corresponding proposals are mentioned to solve the brain drain problem of company S better.Keywords brain drain family business human resources management目 录1 前言11.1 研究背景11.2 研究的目的与意义11.3 文献综述21.3.1 国外研究现状21.3.2 国内研究现状31.4 研
7、究思路和方法31.4.1 研究的思路31.4.2 研究的方法42 案例背景52.1 S公司简介52.2 S公司的组织架构52.3 S公司人才流失现状62.3.1 人才流失率居高不下、逐年上升62.3.2 流失人员大多数为年轻员工72.3.3 基层人才的流失率最高83 影响S公司人才流失的因素分析93.1 问卷设计93.2 描述性统计分析93.2.1 企业文化与管理制度113.2.2 企业氛围123.2.3 培训与学习133.2.4 薪酬与绩效激励133.2.5 招聘与晋升144 降低S公司人才流失的对策与思考164.1 将“以人为本”的观念融入企业文化中164.2 营造良好的企业氛围164.3
8、 制定完善的培训体系174.4 形成具有吸引力的薪酬与绩效体系184.5 制定科学合理的招聘与晋升机制195 研究结论与展望215.1 研究结论215.2 研究展望21参考文献23致谢25附录A 员工满意度调查问卷26附录B 人才访谈提纲28 1 前言1.1 研究背景改革开放之后我国经济体制得到转变，国内市场竞争逐渐激烈，同时我国对外开放趋势不断加强，越来越多的外国企业及大型集团纷纷涌入我国经济市场，使得不同性质的企业进行人才的相互掠夺。众多的选择让人们的择业观不停的变化，因此人才资源在企业间不断的流动，越来越多的人才逐渐向有着雄厚资金实力，发展前景大好的外资、合资企业靠拢，使得我国众多民营企
9、业的人才流失现状日益普遍，这对民营企业的稳固性带来了严峻的挑战。S公司作为一家民营企业，虽然经历三十多年的发展壮大，但其管理体制尚未完善，内外部的种种原因使得人才在公司工作的积极性逐渐下降，人才流失已经成为制约其持续发展的瓶颈。本文就以S公司为例，展开研究，深入调查，指出引起S公司人才流失问题的各种因素，提出能让S公司缓解人才流失问题的有力措施，以便S公司和其他同类型公司降低人才流失率，提高其持续发展的潜力和竞争力。1.2 研究的目的与意义 大量的人才流失会对公司造成许多不良影响，一方面会增加公司招聘、培训等各方面的成本；另一方面则是一些核心技术人员及管理人员的缺失会降低公司的生产效率和核心竞
10、争力；更重要的是会影响员工的士气，使员工们的积极性受到影响，从而降低对公司的忠诚度。本文主要通过深入分析影响S公司人才流失的因素，找出导致人才流失的根源所在，最后得出针对性的防范建议使公司能够控制人才流失问题。对S公司人才流失现状进行深入研究能够促进公司内部管理制度和人才队伍得到更好的建设，从而极大调动员工的积极性和创造性，提高人才的对本公司的忠诚度和满意度，让S公司在变化多端的市场环境中保持人才的竞争优势。同时也有利于对其他公司提出预警，必须重视迫在眉睫的人才流失问题，找出原因并加以防范，保持住员工队伍的稳定才能不断加强公司的凝聚力和向心力，提升公司竞争力。1.3 文献综述1.3.1 国外研
11、究现状西方学者们对于公司人才流失的研究较早，并且纷纷从不同角度、不同层面对人才流失进行相关研究，因此各个学者都持有不同的观点和侧重点。著名的场理论是由美国心理学家勒温提出的，他认为个人的工作绩效与他本身的能力和所处的环境紧密相关，并且个人的绩效与能力、条件和所处的工作环境有着密切的函数关系，这个函数关系表明了一个人在工作中创造的绩效不仅取决于他的能力与条件，还取决于他所在的环境。因此工作环境对个人工作的影响非常大，如果一个人处在一个不良的环境中，例如压抑的氛围、复杂的人际关系、蛮横无理的领导、不公平的待遇等等，自己的心情会随之变差，工作的积极性和热情会逐渐消减，自身的才能也会收到压制，无法施展
12、，导致最后有离职的念头。现实中人们往往难以改变所在的客观环境，唯有转换一个工作环境才能让自己更加舒适，因此就会有人员的流动。美国科学家弗雷德里克赫茨伯格提出了著名的双因素理论，又称为“激励保健理论”。此理论认为，想要提高员工的绩效，就必须提高员工的满意度。他把影响员工满意度的因素分为两类，即保健因素和激励因素。保健因素，是指容易让人产生不满情绪的因素，包括企业文化、管理制度、工资水平和工作环境等，这些都是属于工作以外因素，若是能满足这些因素，就能消除消极情绪，维持原有的工作积极性，但是不能起到激励员工的作用。而激励因素就与工作本身有关系，包括上级的赞赏、绩效的提升和职位晋升等等，这些因素要是得
13、到满足，将会极大鼓动员工，提高其工作热情。因此，保健因素对员工来说只能满足外部条件，起到外在激励作用，而激励因素却能直接使员工满足于工作本身，属于内在激励作用。简而言之，想要提高员工们的积极性，除了要注意保健因素，使员工不至于对目前的工作产生不满，更重要的是学会利用激励因素去激发员工的工作热情，创造更高的绩效。学者普莱斯在关于人才流失方面也有独特的见解，他认为当一个员工对目前的工作满意度很低，并且转换工作的机会很高时，这个员工就会果断地提出离职，但若是没有此时他没有遇到更好的工作机会，他就会把辞职的念头藏在心里而不会主动说出来。他还指出，影响员工满意度的因素有薪酬水平、员工之间的基础交流、正规
14、交流、员工与公司的融合性以及集权程度，除了集权程度以外，其他四项因素都和员工满意度呈正相关。1.3.2 国内研究现状 大概从20世纪80年代开始，国内的学者们才纷纷对人才流失方面着重探讨。他们在国外学者研究的基础上，也提出了自己对于人才流失问题的独特观点。 安徽大学的方永红基于激励视角，从社会、公司和个人三个层面出发，分析TD公司研发人员流失问题，她发现公司30岁左右的研发人员对薪酬回报、个人成就的欲望和对社会的认同与尊重这三方面的期望最为强烈，因此这类人往往离职率最高。她同时认为对于人才流失问题，社会层面和个人层面都是不可控的因素，应该着重把公司层面的因素当作主要原因去分析，因此她从公司的人
15、力资源管理的各环节和激励机制方面着重寻找和剖析人员流失的原因。 卫更太认为，想要留住人才绝不是只靠工资手段就能解决的。他通过对在校大学生或者已经参加工作的中青年职工进行访谈，了解他们真正的求职动机和就业需求，他发现这些求职者们除了薪酬待遇，更看重的是有舒适的工作环境、广阔的发展平台、富有亲和力的领导和充满挑战性的工作。因此，他提出公司需要做到以下五个塑造才能留住优秀人才：公司愿景塑造、工作环境和竞争机制塑造、人才发展空间塑造、薪酬平台塑造和领导魅力塑造。 刘丹从人才流失现象中看到了公司存在着人才管理问题，他认为人才管理实质上就是人力资源管理。从“招人”到“用人”，必须破除传统的不公平、不公开、
16、不公正的招聘方式，建立科学规范的选拔制度，坚持在公平竞争的前提下选择更多有胆识、有创新精神的优秀人才。同时要积极运用现代人力资源管理学的理论和方法，形成富有生机与活力、科学灵活的用人机制，使得企业能够才尽所用。1.4 研究思路和方法1.4.1 研究的思路本文首先以理论研究为基础，通过查阅大量有关民营公司的人才流失的相关文献，对学者们的相关理论进行系统分析和思考，得出自己的初步想法；其次针对S公司展开研究，全面分析S公司的公司概况、人员架构、人才流失现状和特点；然后以在职员工为研究对象，设计问卷调查员工满意度并及时回收问卷，对有效的问卷进行整理和数据分析，得出问卷调查结果；与此同时对公司总部的某
17、些核心员工进行访谈，验证访谈的结果是否与问卷调查结果一致；最后总结两方面的调查结果，概括出了影响S公司人才流失的各种因素，从而提出对解决S公司人才流失问题的有效对策。1.4.2 研究的方法（1）文献研究法。一方面通过网络、期刊、书籍等途径收集国内外有关人才流失的相关文献和资料，如周刊、调查报告、专著等，了解学者们研究的最新成果，并以文献资料作为本文的研究依据和理论基础，另一方面通过S公司人事部查阅本公司的人才流失相关资料，整理分析，为后针对S公司的人才流失问题的研究作铺垫。（2）问卷调查法。采用定量分析法，根据S公司的情况设计出高信度和高效度问卷，对在职员工进行满意度调查。回收调查问卷并筛选有
18、效问卷，对调查数据进行归纳分析，总结导致S公司人才流失情况的因素。（3）访谈法。本文以本人的实习单位S公司为研究对象，对公司的在职员工进行一对一的深入访谈，全面了解他们对本公司的管理制度等各方面的建议和需求，最后将访谈的结论与问卷调查的结果作对比，观察其一致性，从而归纳出相关因素与对策。42 案例背景2.1 S公司简介 S集团是一家民营企业，起步于1982年，从最开始的一家小型贸易公司发展为现在的一家总资产超过百亿的多元化集团。目前集团旗下包括商业、地产、教育、金融和城市更新五个板块，各个板块旗下都有其分公司，业务覆盖商业地产、城市综合体、地产开发、金融、教育和城市更新等领域。而S公司是S集团
19、的总部，成立于2006年，负责带领着集团五个板块的运营和发展，积极开拓业务板块让集团往多元化、国际化发展，为打造百年企业的宏伟目标奠定基础。 S公司的企业文化：以“做强做大，百年企业”为愿景，以“创造价值，回报社会”为宗旨，坚守敬业、务实、高效、廉洁的公司作风，建立专业、规范、谦虚、爱心的公司形象；在人才培养方面，也一直秉承“不拘一格、任人为贤”的理念，为员工提供广阔的发展空间，努力培养一群专业高效、素质优秀的员工队伍。2.2 S公司的组织架构图2-1 S公司组织结构图以上是S公司的组织结构，S公司按照现在公司管理体系和S集团业务特点，将公司分为战略管理中心、运营管理中心、工程管理中心、人力行
20、政中心、财务管理中心和风险管理中心6大中心，各中心分别设立1名总监带领其中心开展业务工作，对上设立董事会，由总裁全权管理6大中心。截止至2019年，S公司在职员工共156人。2.3 S公司人才流失现状 S公司于2006年成立，但是从2016年开始，公司面临着大量的人才流失，员工流失率逐年上升，并且呈现年轻化、基层员工流失率高的特点。如今S公司正在进行上市的筹备阶段，在公司的迅速发展期间面临着居高不下的人才流失率无疑带来不少的损失，阻碍公司的正常经营发展。2.3.1 人才流失率居高不下、逐年上升短短四年时间，S公司面临着转型升级和板块拓展，公司人员需求量也随之增加，每年都有新增的员工进入公司，然
21、而又会面临旧的员工离职。公司总人数2016年92人，2017年110人，2018年132人，2019年156人，但是人才流失数量分别是14人、20人、30人和39人。可以看出，人才流失率在逐年上升，并且近两年的人才流失率超出了正常范围。这说明公司的人力资源体制存在着弊端，以致S公司的员工不断地从公司流出，2016年至2019年人才流失率如表所示。表2-1 S公司2016年-2019年人才流失率2016年2017年2018年2019年人才总数92110132156人才流失数量14203039人才流失率15%18%22%25%图2-2 S公司2016年-2019年人才流失率折线图2.3.2 流失人
22、员大多数为年轻员工从近四年的各年龄段人才流失数据看，26-30年龄段占比最大，占了人才流失总数的42.7%，紧接着是20-25年龄段，占比29.1%。可以看出S公司人才流失多数为30岁以下的员工，这类员工都是属于较年轻员工，年轻人才是公司未来的骨干，对公司发展起着至关重要的作用，然而他们的高离职率会让公司失去活力和希望，因此如何留住年轻员工应该成为S公司重点思考的问题之一。表2-2 S公司各年龄段人才流失情况年龄流失人数所占比例20-253029.1%26-304442.7%31-351716.5%36-4087.8%41及以上43.9%合计103100%图2-3 S公司各年龄段人才流失率柱状
23、图2.3.3 基层人才的流失率最高 从人才的岗位级别来看，普通员工流失率最高并且占据总流失数的一半，高达51.4%，其次是主管级别员。以此类推，员工的流失率与岗位级别由低到高呈负相关。普通员工和主管级别员工大多数为年轻员工，在公司工作时间不长，而且薪酬以及各方面福利待遇较低，他们往往会追求更高的发展空间而选择离职。经理级别及高管级别员工在公司的声望较高，薪资水平和福利相对较好，因此稳定性较高。所以S公司必须加强对普通员工的激励和关心，采取相关措施防范这类型员工的流失。表2-3 S公司近四年各岗位级别人才流失情况岗位级别流失人数所占比例普通员工5351.4%主管级员工3332%经理级员工1211
24、.7%总监及高层员工54.9%总计103100%283 影响S公司人才流失的因素分析员工往往会受到不同的主客观因素而离职，但是综合起来主要是三个方面：社会因素、公司因素和个人因素。社会因素包括行业环境、公司的竞争状况、外部优秀公司的吸引等等；公司因素包括公司的管理体制、公司文化、公司氛围、管理者的素质、薪资福利等等；个人因素包括身体状况、生育情况、上班距离等等。但是社会因素和个人因素往往是不可控制的客观因素，唯有公司因素才是可以进行改变和控制的主观因素，现阶段的人才往往也是因为公司的各方面因素而降低原有工作的热情，因此研究影响人才流失的公司因素是本次调查的重点。本次研究分问卷调查和核心员工访谈
25、两部分，主要调查S公司员工对公司的满意度，搜集他们对公司各方面的意见和建议，从而使S公司找出短板，降低人才流失率。3.1 问卷设计 员工满意度直接反映了公司在达成员工需求方面的实际结果，是公司管理的“晴雨表”，它与公司的人才流失率也息息相关。因此本次调查问卷共分为公司文化与管理制度、公司氛围、工作内容、招聘与晋升、培训与学习、薪酬绩效与激励六个维度来调查员工满意度，运用李克特五点量表来度量，即设定15分表示“很不满意” “很满意”，分值越高表示满意度越高，然后对S公司目前的156位员工发放问卷，并采取了匿名作答的形式调查，具体问卷请见附表A。本次问卷调查共发放156份问卷，回收156份，回收率
26、达100%，之后经过严格的筛选，共收集有效问卷149份，有效率高达96%，可见本次调查问卷的有效性和真实性较强。3.2 描述性统计分析通过对本次问卷的调查数据加以统计和分析，以下两表（表3-1、表3-2）分别为每项因素的具体平均分和由高到低依次排序的各个维度的平均值，从中反映了员工们对各个维度、各个因素的满意程度。表3-1员工满意度调查结果维度调查因素平均分企业文化与管理制度对公司的企业文化感到3.35公司的企业文化能带给自己明确的发展方向，我感到3.36公司对员工的尊重和关怀，我感到3.33对公司管理机构的设置感到3.69对公司的各项管理制度和规章制度感到3.53对公司的工作细则和流程感到3
27、.64企业氛围对公司举办的各种业余活动感到3.24对于跨部门之间的沟通、配合，我感到3.27对公司的人际关系，我感到3.42领导们的管理风格和处事原则，我感到3.49领导们对待员工的态度，我感到3.5对公司的工作环境和办公设施感到3.49工作内容对每天的工作量感到4.06对自己的工作内容感到4.08对工作充满挑战性感到4.04对工作内容与自身职业规划的匹配度感到4.13招聘与晋升对公司的招聘原则感到2.47对公司的晋升机制感到2.4对自己在公司的晋升空间感到2.54培训与学习对公司的培训课程感到2.94对公司的培训频率感到2.92对公司的培训方式感到2.99对公司的培训效果感到2.98对培训讲
28、师的专业性感到2.97薪酬绩效与激励对自己目前的薪资收入感到3.58对公司设置的薪资结构感到2.6公司对于年终奖的分配,我感到2.65对公司的绩效管理体系感到2.68对公司的绩效激励感到2.6对公司的各方面福利感到2.77注：续表3-1。表3-2 员工满意度的维度指标排序维度平均值排序（从高到低）工作内容4.081企业文化与管理制度3.482企业氛围3.43培训与学习2.964薪酬与绩效激励2.655招聘与晋升2.476 针对以上六个维度来看，平均分第一的是工作内容，这一维度里面每项因素的得分都在4分以上，由此看出员工们对工作内容这方面的满意度较高，因此这一维度并不是制约S公司人才流失的主要因
29、素。紧接着从高到低依次是企业文化与管理制度、企业氛围、培训与学习、薪酬与绩效激励和招聘与晋升，这几个维度的平均分都没有达到4分，也就是没有达到让员工们满意的程度，说明S公司在这五个方面存在着不足，它们极大可能就是引起人才流失的重要因素，因此S公司必须深入找出以上几个方面的短板，才能在根本上提高员工的满意度。结合问卷调查数据和访谈结果分析，除了工作内容之外，企业文化与管理制度、企业氛围、培训与学习、薪酬与绩效激励和招聘与晋升这五个方面都是影响S公司的人才流失的主要因素，以下就是通过结合本次问卷调查数据和访谈结果分析出的具体原因。3.2.1 企业文化与管理制度表3-1中显示，在这一维度中企业文化与
30、管理制度两方面相比，关于企业文化的因素的平均分较低，可以看出员工们对公司的企业文化存在不满意的地方，其中“公司对员工的尊重和关怀”这一因素的平均分最低，而且在访谈中也有很多员工提及到此方面，他们认为在公司很少受到领导的真正重视，员工提出的意见也基本上不被采纳，因此觉得自己在公司不受尊重。其实归根到底是S公司的企业文化更多的只是涵盖了公司的战略目标、经营方针、企业使命和企业形象层面，并没有真正地关注到员工管理方面，即没有树立“以人为本”的观念。员工们在公司中不仅需要薪酬作为努力工作的回报，更重要的是希望在心灵上得到关怀和慰藉，但S公司是一家有着浓厚家族氛围的家族企业，领导者更多的是把关注点放在公
31、司和家族利益方面，很少关注到员工们的发展，在公司经营中没有认识到“员工第一”的观念。这让许多员工的工作状态和内心需求得不到了解，在工作中缺乏关怀和理解，甚至自己的价值观念与行为模式和企业文化产生了误差，因此在员工心理逐渐对公司失去了信心。3.2.2 企业氛围员工们对此维度里的因素普遍满意度较一般，总体平均分只有3.4。在表3-1中显示这一维度的几个因素中，选择“一般”和“满意”的人居多，再从各项因素的得分来细看，“公司举办的业余活动”和“跨部门之间的沟通、配合”这两项的满意度平均分最低，分别是3.24和3.27，而这个两个也恰恰是在访谈过程中员工感到不满的方面。由此可以看出，S公司在营造企业氛
32、围方面具有以上两方面的不足。业余活动频率少、形式单一。在进行员工访谈的时候许多年轻员工们都表示公司举办的活动枯燥无益而且业余活动的次数太少，完全感受不到轻松愉快的氛围。具体表现在一些重大节日，例如中秋节、圣诞节等公司都没有举办一些小活动来活跃大家的节日气氛，让大家在忙碌的工作中缺少了娱乐与消遣；其次就是员工们觉得外出活动的次数太少，公司一般只有一年一度的员工旅游，因此认为这样不利于培养员工们的相互了解和团队的合作，这也成为了造成大量的年轻员工流失的重要原因之一。 跨部门员工的交流极少。在公司中大家平常除了跟自己部门内部的同事关系较好以外和其他部门员工很少有接触的机会，而且在访谈过程中许多主管级
33、别的员工也表示部门之间存在着沟通障碍导致一些工作无法正确地执行，这些都是归因于公司没有制定良好的沟通机制和渠道。部门之间不能相互了解，无法建立密切关系，甚至会产生冲突和矛盾，久而久之就会拉开大家之间的距离和降低工作的积极性，形成一种不和谐的工作氛围。3.2.3 培训与学习从表3-1能看出员工们对S公司的培训课程、培训频率、培训方式、培训效果和培训讲师的专业性的满意度偏低，几个因素的平均分都不到3分，说明S公司的培训体系有待完善，加上在访谈中不少人提出公司的培训无重点、没有针对性，最后再经过跟员工的深入探讨后发现S公司在培训中存在着以下三大问题：一则缺乏专业的培训队伍。S公司的管理者一直对培训这
34、方面的重视度不高，公司就一直没有聘请负责培训工作的专业人才，因此公司缺乏专业人员来搭建完整的员工培训体系；二则培训之前不注重需求分析。特别是对员工方面的需求了解得不够深入，培训只是流于形式，实用性较差，没有体现员工的差异化培训，以至于员工的参与度和满意度较低；三则公司的培训的课程设置较少。培训的课程大多只涉及到公司发展历程、战略目标、公司文化、规章制度，而仅有少数的几次岗位技能培训也是流于形式，让员工真正学到的知识却很少。3.2.4 薪酬与绩效激励表3-1和表3-2中显示，这一维度的平均分只有2.65，每项因素的平均分达不到3分，而且每项因素选择“不满意”项的员工居多，说明员工对于自己在S公司
35、的薪资回报和公司的绩效管理都感到不满，在访谈中年轻员工大多数也表示“薪资水平较低，福利待遇一般”、“绩效工资占比小，绩效制度不完善”，再结合本人在公司的工作经历得出了公司在薪酬设置和绩效管理方面存在以下弊端。薪资水平与同行业相比较低。问卷结果显示，有52%的人对自己目前的薪资收入是不满意的，在访谈中不少人表示与同行业的其他公司的相同岗位对比，自己的基本工资这一块确实比别人要低，就算加上绩效和年终奖也和别人存在较大差距，自己明明是在一家比较大规模的集团，拿到手的工资却是这么一点，心理上也会存在较大的落差，激发不了对工作和公司的热情。这说明S公司的薪酬水平与外界相比不具备任何的优势，对内部员工也起
36、不了很好的激励作用，并且对外部人才也缺乏吸引力。年终奖的分配不合理。在访谈中普通员工纷纷对此感到不满，他们觉得年终奖的分配没有按照个人的业绩来定，对公司的薪酬制度失去了信心。S公司的薪酬架构就是基本工资+固定的年终奖，基本工资包括了固定工资和绩效工资，但是每个月的数额基本上都是固定的。而年终奖对于普通员工和中层员工来说都是一样的2个月工资，但是高层员工却是由最高管理者来分配，通常都是普通和中层员工的几倍。没能正确发挥绩效考核的激励作用。S公司在绩效方面最大的不足之处就是对绩效考核结果的应用不合理，即绩效考核结果没有与其他方面相挂钩。S公司的绩效考核制度是分月度进行的，每月初让员工填写自己本月的
37、工作绩效目标计划表并让直属上司审核，但是到了月尾通常只是开个短会来敷衍总结这个月以来的绩效达成情况，上司对自己的员工作批评或者鼓励，而这个结果没能作为薪酬调整、岗位调整、培训以及职业生涯规划的依据，特别是没有跟薪酬调整相衔接引起了很多员工的不满。上文提及到绩效工资是包括在员工的基本工资里面，但是基本上是已经固定的数额，也就是说员工每月的绩效工资都是固定的、不会随业绩的波动而波动，众多员工对这方面产生不满，觉得自己的劳动和报酬不成正比，无论付出多少努力、达成多少绩效指标结果还是一样的工资。可见S公司的绩效管理形同虚设，与员工的薪酬调整、晋升发展等各方面失去衔接，没能发挥绩效管理对员工的真正作用。
38、3.2.5 招聘与晋升这一维度是员工们在六个维度中感到最不满意的方面，三项因素分别有40%左右的员工选择“很不满意”项，表3-1也显示招聘原则、晋升机制和晋升空间这三项的平均分分别只有是2.47、2.4和2.54。可以看出，S公司缺乏科学合理的招聘与晋升机制，而且这方面是导致公司人才流失问题的最重要的因素。招聘“用人唯亲”现象严重。受S公司一直以来的家族管理模式影响，公司内部的高层管理者都是属于集团最高负责人的家族成员，在公司需要招人时，特别是面对一些中高层岗位的招募时，管理者们只会优先考虑跟他们有着家族关系的人，都是打着用外部招聘的口号来招自家人，而没有从外引进更多优秀的新鲜血液的意识，这种
39、传统的“用人唯亲”的不良现象严重阻碍了招聘的公正性和科学性。非家族成员的员工们因此纷纷感到不公，工作热情和积极性逐渐消减，对公司的满意度也逐渐下降。缺乏科学的晋升机制。如同招聘的“用人唯亲”一样，公司也是同样地把良好的晋升机会留给自己家族的人，很多中高层岗位都直接被家族成员所垄断、缺乏公平公正的晋升体系的情况使得人才大量流失，访谈的时候基层员工们都觉得对自己在公司未来的发展感到迷茫，缺乏学习和上升的通道，个人能力难以提升；中高层员工会觉得在公司的发展已经达到饱和状态，找不到更加能施展才能的机会，为了寻求更广阔的平台就只能选择离开。由于之前在对S公司人才流失现状调查中得出普通员工和主管级员工流失
40、率占据前两位，因此本次访谈主要针对这两类人群进行调查，访谈提纲可见附表B。经过筛选和总结，下表就是两类员工中大部分都提及到的问题。可以看出访谈的结果与上面问卷调查的结果一致，员工们都是对工作氛围、培训学习、薪资福利、绩效激励、招聘与晋升这五个方面的满意度较低，这些问题也真实地反映出了S公司以上各方面的漏洞。表3-3 员工访谈记录访谈对象提出的问题普通员工业余活动少，重要的节日活动或者生日会敷衍了事，感受不到愉快的活动氛围在公司不受重视，提出的意见很少被上司采纳培训机会少，自我能力不能很好地提升薪资水平较低，年终奖分配不合理绩效工资占比小，绩效制度不完善部门之间沟通交流较少，缺乏相互合作的工作氛
41、围主管级员工晋升困难，中高层岗位录用“用人唯亲”部门之间缺乏交流和配合，以至于某些工作的执行受到影响缺乏良好的职业生涯规划，难以在公司继续发展没有把员工放在首位，公司给予员工的关怀较少因此本次问卷调查和访谈总结出了影响S公司人才流失的五个方面的企业因素，这将为S公司采取措施提高员工满意度和降低人才流失率提供了正确方向。4 降低S公司人才流失的对策与思考4.1 将“以人为本”的观念融入企业文化中古有儒家的“民本”思想，现有国家提倡的社会主义核心价值观，它们都是在重视人的作用与价值。在公司当中也如此，员工就是公司的灵魂，公司的发展全靠员工们的贡献。因此企业文化不仅要包括公司独有的宗旨、发展战略和使
42、命，更重要的是需要体现员工的地位，应该树立“员工第一”的观念，在公司上下都需要营造一种尊重员工、爱护员工的氛围。第一，管理者要对员工的工作、生活、心理健康方面给予关心和照顾，还要需要了解员工们的各方面需求，完善公司福利政策，在各种重大节日或者生日为员工准备不一样的惊喜，还要为有苦难的员工给予更多的支持和鼓励；第二，需要重视员工的作用，取消管理者独裁机制，在进行重大决定之前需要征求员工们的意见，必要时还要员工参与决策，满足员工们的需求，让员工感受到公司的尊重；第三，关心员工的发展，不断丰富员工的知识文化水平，完善培训体系，进一步让员工改进自己、提升自己，为员工工作打造动力。以上都可以通过制作内部
43、报刊并发放、开展内部交流分享会、各种团建活动来传播这种“以人为本”的企业文化，增强员工归属感和认同感，激发员工们的工作热情，对公司重拾信心。4.2 营造良好的企业氛围 改变传统的活动方式。很多员工在访谈中反映公司平常举办的所谓的文化活动形式老旧、内容缺乏新颖和创新，特别是年轻员工，对这些活动完全提不起兴趣，都相互找理由推脱或者被逼凑人数参与。毕竟不同年龄段或者不同地域的员工兴趣与活动方式都不一样，因此不一定每次大型活动都需要全员参与，可以将活动小型化，让员工们分成一个个兴趣小组，设置组长负责带领小组各自举办不同的文化活动，例如年纪较大的老员工可能会更喜欢文艺且舒适的活动，例如组织体育运动、参加
44、博物馆或者展览等，年轻员工大多数喜欢有挑战性的就可以举办一些烧烤、户外越野等，让兴趣相投的员工们增进彼此之间的友情，增加活动参与的热情；另一方面，在公司资金充足的情况下，可以每次大型节日都为员工们准备一些小礼物或者小惊喜，让员工经常能感受愉快轻松的氛围。 促进员工之间的交流。在上述调查中发现S公司不同部门的员工之间缺乏良好的沟通交流，然而良好的交流环境能够促进员工之间、团队之间的相互配合，提高彼此的配合度，因此塑造良好的沟通氛围尤为重要。在工作上，不同部门之间难免需要合作和配合，因此为了避免相互的摩擦在平时可以举办周期性和员工交流会与经验分享会、一个月一次的外出培训会的活动来促进大家的相互了解
45、和交流，提高协作效率；在平时，一些工作联系较多的部门之间可以通过一些外出娱乐活动或者部门聚餐方式，以娱乐的方式来消除彼此的隔阂，培养大家的密切关系，用轻松和谐的沟通氛围来留住人心。4.3 制定完善的培训体系 培训于员工而言，能提高自身综合素质和提升知识技能水平，于公司而言，能提高组织管理效率和战略目标的实现。因此科学合理的培训制度有着双向作用，促进员工自身价值实现的同时也给公司带来良好的效益。建立专业的师资队伍。拥有优秀的培训队伍是完善S公司培训体系的重要前期工作，上文提及S公司并没有培训方面的专业人才，因此必须从外部聘请富有经验的专业化的培训人员来带领公司的培训管理工作，以确保培训的专业度、
46、满意度，让培训达到更好的效果。 关注员工的需求，实现差异化培训。在进行培训需求分析时，不仅要对公司战略目标和岗位职责进行分析，更应该注重员工自身的培训需求。为了遵从“以人为本”的公司文化，需要把员工需求摆在首位，在制定培训计划之前可以使用调查问卷或者面谈的方式来采集员工们对于培训的需求和展望，根据他们的岗位分析和个人需求表达来设置个性化的课程计划和培训内容，实现不同级别、不同层次、不同阶段的员工的差异化培训。另外，对某些表现突出、能力超前的员工还可以提供额外的培训来提升自身技能，为后续的晋升打下坚实基础。这样可以真正满足每位员工的发展目标，才能更好的激发他们工作的积极性和热情。 完善培训课程体系。许多员工觉得S公司培训课程设置得不够全面，实用性较低，这归根于公司的培训课程体系不合理，公司应该在培训需求分析的基础上，逐渐优化培训课程体系框架，从而确保培训体系的系统性。培训的课程应该覆盖四个方面：基础知识培训、岗位专业技能培训、管理技能培训、领导力发展培训四大类，使原本单一的培训课程体系逐渐变成一个立体、全方面的培训课程体系，从而让员工的素质和技能得到全方位的提升，促进公司培养出更多的全能人才。4.4 形成具有吸引力的薪酬与绩效体系提高薪资水平。薪酬的高度就是员工工作的动力，S公司员工们也常