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1、浅谈项目成本控制措施浅谈项目成本控制措施摘 要：项目成本管控是公司经营管理的重点，以责任目标成本为中心，合理运用组织、技术、经济、合同措施是项目盈亏关键，文章对项目成本的控制措施进行浅要的分析。关键词：成本;控制;管理在当前建筑市场越来越严峻的形势下，降低成本，提高企业竞争生存力是摆在每一个公司面前的一个重要难题。作为公司利润中心的项目部，经营的好坏直接关系到整个公司的财务经营状况。降低施工项目成本的途径，开源节流，降本增效。1组织措施项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门
2、，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。2 技术措施制订先进的、经济合理的施工方案，优化施工组织设计以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织，正确选择施工方案是降低成本的关键。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工
3、效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。严把质量关，加强生产进度和质量控制的统一，争取一次成优，防止返工和修补造成的额外增加费用。3 经济措施3.1 项目直接费的控制3.1.1 人工费的控制工资费用的支出与预算定额取费收入是不相匹配的，要把工资费用的亏损降到最低限度，要做好以下控制工作。采取招标投标的形式选择劳务队伍，使用素质好，价格适中的队伍，避用“散兵队”。狠抓现场管理，严格控制非生产用工，凡属非生产用工都要严格审查，不得超过计划指标，避免重复用工。办理分包结算时，严格执行合同结算条件，未得到建设单位签证的用工，不给分包单位签工。抓好项目人员的动态管理，提高劳动生产率，减少人工费支
4、出。3.1.2 材料费的控制材料成本一般占总成本的 70%甚至更多，因此，控制材料成本的支出非常重要。项目成本的控制、要把加强材料费的控制作为主要环节来抓。材料采购及管理。材料费的控制主要做好材料采购“两把关”、材料使用管理“两坚持”和材料消耗过程“六防止”。即：一要严把材料采购关。建立采购材料信息网络，做到货比“三家”，价比“三家”，不采购中间商的料具，采购员要走向市场，改变用老关系打电话联系业务的做法，要直接到材料厂家采购订货，用量大的物资要采取招标投标的方法选货。控制材料采购成本;二要严把材料验收关。材料入库坚持计量管理，做到两人以上验收签字，不合格的材料不验收防止量差、质劣，在材料使用
5、管理上，一要坚持限额领料，有消耗定额的材料，要以消耗定额为依据，没有消耗定额的材料要实行计划指标控制。项目要配备施工预算员，明确专人负责限额领料工作，必须先开票后发料。对于难管理的库外材料实行限额领料可用倒算法，即材抖进场，收料员填写料具发放通知单，按数量计算可完成的形象部位，填写限额领料通知单交班组。超过限额领用的材料，必须查明原因，经过审批后才可领用。二要坚持节约材料有奖，浪费材料受罚，奖罚分明，充分调动职工厉行节约，降低材料成本的主动性，控制好材料成本。“六防止”是：防止无定额、无计划消耗材料，随意领用现象;防止进入现场的材料，不严格验收手续，不认真计量，将损失或短缺的材料计入成本;防止
6、材料按发票一次性报耗，进入成本，材料部门要建立台帐，以便进行有效的控制;防止不认真登记台帐或资料不全出现帐物不符;防止周转材料超定额租赁，必须周密计划，及时还租;防止材料报耗与统计报量不同步，将加工材料或半成品耗入成本。施工现场管理。要加强现场管理，合理堆放材料，减少二次搬运和摊基损耗。并严格收发料制度，建立完善收、发、存台账，按定额供应，限额领料。3.1.3 机械费的控制机械费用主要是由机械台班数量和单价两个方面决定的，为了控制机械费用支出，要做好以下工作：一是要正确计划机械设备需用量，合理组织机械进出场，减少停置浪费。二是租用机械设备要按计划控制数量、时间和单价，机械进场机管人员要对租用机
7、械台班、台时的使用进行准确记录。如：塔吊、吊车等，分别采取按台班，按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要按油料消耗定额进行抽查。并合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用率。三是要做好机上人员和辅助生产人员的协调工作，提高机械台班产量。3.2 项目间接费用的控制在间接费控制上，要严格按照公司的费用开支管理办法，对项目职能部门开支的各项费用由分公司财务科下达控制指标，使项目在规定的范围内支配，超计划的要分析原因，制定纠正措施，或按项目间接费用承包控制数，包干使用。3.3 项目成本目标的控制项目成本目标的控制要从项目的整体规划着手，在此不再叙述。4 合同措施4.1 合同签订
8、后制定项目成本目标，定期进行成本分析成本目标必须结合实际，具有科学性、指导性和可操作性。目标按月、季、年编制，同口径实际成本与目标进行定期比较分析、找出差距和存在的问题，制定纠偏措施，使其真正起到强化成本控制的作用。4.2 找准索赔的切入点，提高索赔效果由于市场竞争激烈，承包商一般都以低价中标，标价中利润很少，合同条件苛刻，是目前承包工程存在的普遍现象，加强索赔也是开源之道。施工企业要提高索赔意识，在合同规定的合理合法的范围内让索赔形成一种经营策略。要重视索赔，敢于索赔，善于索赔。4.2.1 招标中和合同签订阶段一个有利合同是索赔成功的前提。索赔以合同条款作为依据，索赔成败与数额多少往往取决于
9、合同条款的完善程度和表达方式，在合同洽谈时据理力争，为后续索赔埋下伏笔。4.2.2 合同实施、工程施工阶段在合同签订后初期，要组织有关部门细研合同，找出合同盈亏分析点，编制索赔策划书，后续围绕执行。合同履行过程中注重索赔资料的收集、整理。收集对象如：招标文件、合同及其附件、施工图纸、技术规范;图纸会审、设计变更、甲方或监理工程师签认的签证及其送达日期;甲方、监理认可的施工组织设计及工程日记;工程各项会议纪要、往来信函、通知;工程通水、通电及停水、停电或其他影响施工的事件记录;由于不可抗力造成的工程损坏;国家、省市有关影响工程造价的政策性调整文件等。4.2.3 工程竣工结算阶段工程竣工时将有关资
10、料汇总整理。仔细研究资料，根据合同规定编制竣工结算。将施工资料与招标文件，竣工结算与投标预算，分别对比分析。分析哪些项目不在投标范围内，属于增加项目;哪些项目属于工程量增减项目;哪些项目的实际价格高于投标价格;哪些项目属于变更;哪些项目属于非施工单位原因造成的费用增加或经济损失，应由建设单位给予补偿。根据有关法规、政策依据，向建设单位提出追加工程造价或索赔请求。5 结 语综上所述，建筑施工企业项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，实施成本控制，改善经营管理，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面有深远的意义。只有科学管理，不断自我完善，增强企业的生命力，才能使企业在激烈的市场竞争中可持续地发展。参考文献：1 何宝儒.施工项目成本控制编制方法浅析J.陕西建筑，2009，（6）.