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1、第一章 绩效管理概论第一节 绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念:绩效是多维建构，测量的因素不同,其结果也会不同。绩效有三个层次:企业、部门与团队、个人（一 企业绩效演变:20 世纪前,成本绩效，从简单的到复杂的,1911 年美哈瑞流标准成本 制度，标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善；20 世纪初,财务 绩效成为评价指标,1903 年,投资报酬率；60 年代以前，销售利润率应用广泛,后来，预 算、税前利润和剩余收益指标广泛;70 年代,投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报 酬率等指标；80 年代后，意识到非财务指标;1992年,平衡计分卡.部门与团队绩效
2、（中间实体：从对成本的控制到财务指标的实现，将内部服务理解为对成 本的控制及服务的速度、数量和质量方面；后到平衡计分卡，从财务、客户、内部流程及学 习与成长四方面衡量；2000 年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企 业，兴起团队绩效的研究，从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重.团队 绩效的四维度:效果或有效性,即任务结果给相关利益者的满意度;效率，关键在团队运作 过程对其他的支持程度;学习与成长;团队成员满意度，旨在团队精神的贡献。个人绩效理念的演变:第一阶段，将任务绩效等同于个人绩效，认为绩效指在特定的时间范 围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录.墨菲更
3、倾向于将组织界定为行为，认为绩 效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为，组织或组织单位构成了个人工作的环境。（这一界定适合于服务行业，医疗餐饮美容美发小学老师等;第二阶段,认为个人绩效包 括任务绩效和关系绩效.任务绩效是与工作效率有关的，关系绩效简单说就是对他人的支持,对组织的支持和对工作的态度。任务绩效与关系绩效的区别,关系绩效与工作岗位的变化及 活动与角色的联系没有任务绩效多,任务绩效多取决于认知能力，关系绩效多取决于个性变 量。绩效行为的范畴包括:人际关系的公民绩效、组织公民绩效、工作任务责任感。第三阶 段,个人绩效包括任务、关系及适应性绩效三部分。由于变化和动态性成为现代组织的主要
4、 特征之一适应性绩效指适应性行为，既当工作要求与条件发生变化时,个体在一个任务上的 学习能够有效的迁移到另一个任务上的行为,包括八个维度:创造性适应绩效、不确定适应 绩效、适应性学习绩效、人际适应绩效、文化适应绩效、物理环境适应绩效、工作压力适应 绩效、紧急事件适应绩效.三层次绩效有着紧密的关系：企业绩效是理由和目的，决定其他二者，部门绩效是连接点，个人绩效是落脚点。二、绩效评估的概念及发展史绩效评估 指用特定的指标体系,对照评估标准，按照程序，对企业一定经营时期的经营效益 和经营者业绩,做出客观、公正、准确的综合评判.三条研究脉络：企业绩效评估内容（管理能力、目标管理、战略及综合评价、平衡计
5、分卡，企业经营目标（产出最大化、投资回报最大化、价值最大化、股东财富最大化、利益相关者,数理分析方法的评价研究三、绩效管理及其意义（一 绩效管理 是指对绩效衡量、绩效诊断、绩效改进,从而达到组织总体目标的综合过程。包括两大步骤:完善绩效管理的基础；绩效管理实施，即绩效计划，绩效实施与辅导，绩效 评估、绩效反馈和改进。朱飞认为绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上 所达成共识的过程,以及增强员工成功的达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的 管理过程。分三层，企业、部门、个人(二 绩效管理的意义：1，是实现组织战略目标,培养核心竞争力的重要手段。2,从公司 治理的角度，绩效管理有
6、助于对企业经营者的监督和约束;3、有助于为激励企业经营者提 供可靠依据；4、从企业管理的角度,绩效管理可以通过提高员工的绩效水平来提高组织或 者团队的绩效 5、绩效管理提供了一个规范而简介的沟通平台第二节 绩效管理方法的发展一、工作分析为基础的绩效考 核：以岗位为基础，根据岗位工作职责对员工进行评价。分两 个时期:劳动结果为指标(泰勒,科学管理理论;以劳动结果、素质和行为为指标(行为 科学学派二、以目标管理为基础的绩效管理（德鲁克基本流程:目标制定、目标分解、目标实施和 控制、目标评定和考核、信息反馈和处理.绩效考核承上启下,非常关键，帮助员工将个人 目标统一到组织目标、帮助主管与员工建立良好
7、职业工作关系；帮助组织及时分辨员工优劣 关键绩效指标 KPI：来源于对企业运营成功的促成因素的认识，指确定那些足以反映考核对 象的本质特征和行为，建立在工作分析上,是把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工 具,是绩效管理的基础三、以平衡计分卡为基础的战略性绩效管理:管理流程方面沿用目标管理四个流程,在评 价指标方面有突破发展:克罗斯和林奇,1990，提出总体战略与财务信息结合,业绩金字塔，1991 年,经济增加值（EV A 指标;1992,罗伯特卡普兰和大卫诺顿创建了平衡计分卡，财务、客户、内部流程、学习与成长;霍尔:质量尺度、作业时间尺度、资源使用尺度、人 力资源尺度.平衡计分卡 特点：将
8、绩效评价纳入战略管理之中;财务指标与非财务指标结合；注重反映利 益相关者的要求；将结果评价与实时动态过程评价结合;注重对知识和智力资本等无形资产 的评价;注重企业整体业务流程的评价四、和谐绩效管理:长短目标平衡；企业发展与管理者、员工发展的和谐、管理者与员工的 和谐、管理者及员工物质和精神需求的满足和和谐第四节 绩效管理体系绩效管理体系 主要包括绩效计划、绩效实施和辅导、绩效考核、绩效沟通和反馈等过程.绩 效指标体系的建立是绩效计划的重要内容，本书三四五章。绩效管理的开展经过两大步骤、三个层面、四个主体。一、开展步骤：绩效管理体系基础的完善；绩效管理实施（绩效计划、实施与辅导、考核、沟通反馈和
9、改进事实环节是相互交叉互相联系的(一完善绩效管理体系的基础:对组织的使命和战略目标有清晰的了解（层层分解;对 涉及的部门和职位有清楚的分析(通过职能职位分析完成;做好绩效文化的营造;建立绩 效薪酬制度；要做好绩效管理的相关培训(二绩效计划：1 确定企业团体个人目标 2、SMART 原则即准确、可测量可评价、可实 现、目标相关性、时间期限；三层目标保持一致；管理对象与利益相关者共同参与；确定 57个主要目标;目标有标准。3、建立各个层次的绩效指标体系：自上而下;绩效指标的 设计中在协商；应遵循 SMART 原则(三绩效实施与辅导 1、绩效实施是按照绩效计划对企业部门员工工作绩效进行原始数据 收集
10、，并分别进行监控辅导与改进的过程.企业与部门绩效评价数据来自实时统计资料与利 益相关者的主观评价;员工数据包括记录法、抽查法、评价法等。手机范围包括工作业绩、能力、态度.2、绩效辅导是指记录绩效表现并分析产生偏差的原因，提供有针对性的辅导 和帮助.主要形式包括辅导、咨询、自我控制辅导:是改善考核主体知识、胜任特征(行为和技能的过程.主要目的:使考核主体了解自己工作进展情况;知道他完成特定工作任务;使工作过程变成一个学习过程（而非教育过 程.具体过程：确定被考核主体胜任工作所需要具备的知识、技能,提供可持续的机会,掌握可迁移的技能；确保被考核主体理解和接受学习的需要;与被考核主体讨论应该学习的
11、内容和最好的学习方法;让被考核主体知道如何管理自己的学习,并确定在哪个环节上需要 帮助；鼓励被考核主体完成自我学习计划;在被考核主体需要时,提供具体指导；就如何监 控和考核被考核主体的进步达成一致咨询：主要目的:被考核主体没能达到预期的绩效标准，上一级管理者借助咨询来帮助他们 克服工作过程中遇到的障碍。咨询应注意：及时；环境安静舒适，有计划;双向沟通，多倾 听；应具体,说事实,有改进建议；共同制定具体行动计划。过程:确定和理解存在的问题;授权并采取行动；提供资源帮助.自我控制:鼓励被考核主体自我管理。根据绩效指标体系烦死本身问题并改进；随时回顾自 身绩效，并进行判断；根据结果调整自己的计划和行
12、为(四绩效评估:按照绩效指标体系及各指标的期望值(目标，通过收集被考核主体的工 作任务完成情况,并将上述评定结果反馈给被考核主体的过程.当达到或超过时应奖励,奖 励要为被奖励者重视,被奖励者付出与绩效相一致(五绩效反馈与改进：原因:1、人的方面包括员工的知识技能价值观等胜任力水平的欠 缺和结构不合理;员工职业发展愿望与当前从事职位的矛盾。可以从参照胜任力模型和员工 职业发展规划分析员工在胜任力水平和结构方面的差距及其职位因素提出相关对策来解决；2、事的方面，可以从绩效指标、计划,激励制定、企业文化和胜任力模型合理性等方面寻 找原因，提出相关改进措施，并落实到下一个周期的绩效管理过程中。二、绩效
13、管理体系的三层模式（一企业绩效管理，1、有狭义和广义之分：狭义上即计划实施评估改进四个环节,广义 上指企业在营造促进高绩效的企业文化，建立科学的薪酬，培训等制度的基础上,开展狭义 的绩效管理工作。2、实施企业层面绩效管理对企业利益相关者的意义:对股东而言，可提 高企业经营信息的透明度,判断企业经营水平，加强对企业经营者的监督和约束；对供应商 和客户而言,可提供企业资本情况,营运能力和诚信度等方面的信息,为双方的交易和合作 提供信息基础;对员工代表来说,可了解企业的运作情况,维护自身权益;对管理者来说,有助于促进企业经营理念和发展战略的转变，加强内部控制和管理，培养企业的核心竞争力。企业目标确定
14、和企业绩效指标体系的构建是企业层面绩效管理的基础和核心.(二部门绩效管理:方法：除平衡计分卡外，还有标杆管理法(把最强竞争对手或同行业 最强的关键绩效指标体系作为对照分析，提出改进方案、关键成功因素法(提炼企业关键 成功要素，建立企业关键业绩评价体系和绩效管理系统的程序和方法、部门 360 度绩效考 核法（有密切关系的横向部门、下属单位匿名评价，分管领导评,自我评,像被评价者反馈，帮助他提高能力水平和业绩（三 个人绩效管理：是企业为了实现企业和部门绩效目标,通过一定的方法对员工工作表 现、行为和结果进行评价和管理的过程。要始终与企业及部门的目标保持一致。环节与部门 企业绩效管理的一致,包括计划
15、、实施与辅导、评估、反馈和改进。个人绩效衡量中可以运 用到特征导向评估、行为导向评估、结果导向评估三种方法。具体包括：平衡计分卡、比较 法、行为法、目标导向法、工作标准法、直接指数法、成就记录法、手段导向法、强制选择 法、因素评价法、图表评估法、评语法、考试评议法、360度绩效考核法三、绩效管理的四大参与主体：高层管理者、被评估人、评估人、人力资源部（一高层管理者：分为董事会成员和经营班子成员.(二被考核主体(管理对象:企业层面的管理对象是总经理和副总经理;部门层面主体 是部门负责人；个人层面是员工.（三 评估人(直接上级 评估人根据绩效管理的层面的不同而有所区别。企业层面是董事 会授权的绩效
16、考核委员会，部门层面是分管该部门的经营班子成员，个人层面是部门负责人（四人力资源部:主要协调绩效考核委员会工作。四、绩效考核的原则:绩效指标与战略目标匹配；业态区别原则;绩效评估同人才发展与培 养相结合原则；直线经理指导原则；团队绩效高于个人绩效原则;结果与过程并重原则；等 级分布原则;绩效同薪酬挂钩原则;差异化原则;末位淘汰原则五、绩效管理的难点：裁判与教练的困惑；与报酬挂钩的困境;评估的困境；技术选择的困 境（对象是团体还是个人、指标是定性还是定量、标准是统一还是一致、实施是强制还是民 主第二章 绩效驱动理论与绩效管理方法第一节 绩效驱动理论一、企业竞争优势理论(一内涵及分类（二竞争优势的
17、外部理论(三企业竞争优势的内部理论企业能力理论（四运用企业竞争优势理论促进企业绩效二、激励理论及其应用(一内容型激励理论1、层次需要理论2、奥尔德弗的 ERG 理论3、赫兹伯格的双因素理论4、麦克利兰的成就需要理论5、哈克曼和奥德海姆的工作特性模型(二过程型激励理论1、弗洛姆的期望理论2、亚当斯的公平理论3、目标管理理论(三强化型激励理论(四综合型激励理论1、波特和劳勒的综合激励模型2、麦格雷戈的 X 理论 Y 理论3、超 Y 理论4、Z 理论（五运用激励理论提高绩效的几种模式1、物质激励2、工作激励3、目标激励4、典型激励5、组织文化激励还有危机激励、产权激励、晋升激励、荣誉激励等三、能力素
18、质模型及其应用胜任特征定义:岗位胜任特征是根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗 位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般极小的个体特征的综合表现。胜任特征的 基本内容:1、知识(如人力资源管理的专业知识 2、技能（掌握和运用专门技 术的能力,如英语读写能力,计算机操作能力 3、社会角色（个体对于社会规范的认知和 理解，如想成为工作团队中的领导 4、自我认知（对自己身份的知觉和评价，如认为自己 是某一领域的权威 5、特质(某人所具有的特征或其典型的行为方式，如喜欢冒险 6、动 机（决定外显行为的内在稳定的
19、想法和念头，如想获得权利、喜欢追求名誉（二胜任特征模型的建立胜任特征模型构建的 基本原理是 辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、社会角色、自我认 知、特质、动机等方面的差异，通过收集和分析数据,并对数据进行科学的整合，从而建立 某岗位工作胜任特征模型构架，并产生相应可操作性的人力资源管理体系.2、建立胜任特征模型的方法行为事件访谈法（是一种开放式的行为回顾式探索技术,是揭示胜任特征的主要工具要的过 程是请受访者回忆过去半年（或一年他在工作上最感到具有成就感（或挫折感 的关键事 例，其中包括：情境的描述；有哪些人参与;实际采取了哪些行为；个人有何感觉；结果如 何,亦即受试者必须回忆并陈述一个完整
20、的故事。具体访谈过程中，需要被访谈者列出他们 在管理工作中遇到的关键情境,包括正面结果和负面结果各 3 项.访谈约需 1-3个小时,需 收集 3 至 6个行为事件的完整、详细的信息。具体步骤:确定绩效标准（一般采用工作分析和专家小组讨论的方法确定，如销售量、利润、管理风格、客户满意度等、选择效标样本（在从事该岗位工作的员工中,分别从绩效优秀 和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查、获取效标样本有关的胜任特征的 数据资料(可采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、观察法等，、分析数据资料并建立胜任特征模型（确定项目、确定等级、描述等级、验证胜任特征模型（可采用回归法或
21、其他相关的验证方法，如 BEI、问卷调查法等（三 胜任特征和人力资源管理:胜任特征模型是一系列人力资源管理与开发技术的重要基 础 1、基于胜任力的选任机制;2、基于胜任力的绩效管理、3、基于胜任力的培训设计;4、基于胜任力的薪酬体系(从以职位为基础到以个人能力为基础（四 胜任特征的应用 1、工作分析，胜任特征分析研究工作绩效优异的员工,突出于优异 表现相关联的特征及行为，并以此定义岗位的职责内容,因而具有更强的工作绩效预测性;2、人员招聘,传统的人员招聘重视考察人员的知识技能等外显特征,而没有针对难以测量 的动机和特质来挑选员工；3、人员考核，胜任特征模型的目的就是确定绩效优秀与普通的 指标，
22、这些指标是经过科学论证并且系统化的考核体系,体现了绩效考核的精髓,真实地反 映员工的综合工作表现;4、人员培训,为员工量身定做培训计划;5、人员激励，依据胜任 模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。第二节 基于工作分析的绩效管理主要方法:劳动成果、关键事件法、行为锚定法、行为观察评价法实施：1、明确绩效考核目标,层层分解；2、进行工作分析，可量化工作可以根据同行业的 平均水平或历年同期水平，对每项工作设定工作定额，用定量的指标进行考核，不可量化指 标可从时间进度方面进行考核；3、绩效考核指标设计：采用业绩绩效加表现绩效的考核指 标体系,业绩考核包括工作量、工作质量
23、、完成进度,表现考核包括工作纪律、能力、个人 品质、创新能力；4、业绩绩效考核方法及考核标准:员工业绩考核指标分为工作进度考核 指标(A 提前完成工作任务B 按时完成 C 推迟完成,工作质量考核指标(A 工作任务一次 性或稍修改完成 B 两次完成 C 三次或三次以上完成 D 没完成;员工业绩考核标准：等级分为优良中差，评定标准略，分值。5、表现绩效考核办法,采用行为性的描述来进行评价；6、综合绩效评定：将业绩绩效最终成绩和表现绩效成绩求和求综合成绩，并给出评语与员 工努力方向.7、绩效考核结果的应用：反馈给本人,进行面谈与沟通，并制定工作目标与 工作方法。第三节 以目标管理为基础的绩效管理一、
24、目标管理的优点 优点:形成激励、有效管理、明确任务、自我管理、控制有效优点 二、基于目标管理的 KPI 绩效管理概述、1、KPI 概念与理解关键点 2、KPI指标体系特征 3、KPI 指标体系设计步骤：确定工作产出，对企业战略目标进行分解，明确所辖部门和个 指标体系设计步骤：、人在一定时期内应该完成的任务；建立评估指标，以工作分析内容为基础，确定 58 个，指 标应兼顾企业长远目标与短期目标，软硬指标结合；确定指标标准,审核关键指标;KPI 考核的实施与监控实施过程中调整和控制.4、KPI 绩效管理系统流程步骤 绩效管理系统流程步骤:绩效计划，是体系中最重要的环节；动态持续的绩效沟通,应全年随
25、时，是体系的灵魂与核心；绩效评价，经理要从考核者转变为帮助者,确保评估在 融洽和谐的氛围;绩效诊断和辅导，绩效不佳的因素有个人因素和组织及系统因素,要先考 虑组织因素再考虑个人因素，找出原因，排除障碍,即辅导;绩效再计划。5、以目标管理为基础的绩效管理容易出现的问题与对策 以目标管理为基础的绩效管理容易出现的问题与对策：注重形式，思想不变，应注重时 以目标管理为基础的绩效管理容易出现的问题与对策 刻自我激励与激励员工,多沟通协调,及时发现问题并解决；设置目标,不重实效，目标不 能多余 6 条，可量化不能少于 4 条,完成目标不得少于 4条；同时应该为目标赋权重；抓小 放大，层级混乱应从关注业务
26、的历史发展为关注业务的发展强调速度，忽视沟通；二级目标，目的混淆;只顾两头,不顾中间,应当记录平常表考核人的进步，不当,及重大事项；素质 考核，标准不一,可以遵循比较原则,横向比较，排列顺序。第四节 以平衡计分卡为基础的绩效管理 1、主要特征 主要特征：提供了将战略转化为行动的构架，把组织的使命战略转化为可衡量的具体目 主要特征 标、绩效指标和行动计划;强调目标之间的因果关系，企业通过实现学习与成长目标维度、内容流程维度目标和客户目标而达到最终的财务目标；平衡观念是平衡计分卡系统的关键，平衡体现在 PPT4 KPI 的核心思想，四个方面内容的因果关系,基本结构框架，实施步骤与实施前提在 PPT
27、 平衡计分卡的适用对象：适用战略导向型企业；适用具有较高管理水平和沟通能力的企业；平衡计分卡的适用对象 适合具有指标创新能力和意愿的企业 第三章 企业层面绩效管理企业层面的绩效管理既是通过全局性的管理活动来培养企业的持续盈利能力 一、企业层面绩效目标的绩效指标体系的演变 演变历经成本绩效评价时期、财务绩效评价时期、演变 企业绩效评价创新时期 二、企业层面绩效管理实施的流程 企业层面绩效管理实施的流程 1、企业绩效计划：由股东（董事会）和高层管理人员共同确定 2、企业绩效实施与辅导:高层管理人员监控和指导 3、企业绩效评估:采用定性和定量评估，企业财务指标数据、综合运营情况 4、企业绩效反馈与改
28、进:股东、经营这对企业的财务状况、综合运营能力理解 第二节 企业平衡计分卡构建一、前期准备:1、组建以平衡计分卡为基础的绩效管理系统建设的项目小组（需要有组织 能力、了解企业整体运作、拥有 BSC 系统建设所需专业知识和技术）;2、编制推行计划（要有系统建设的各项步骤及每个步骤中的每一项活动从工作内容、责任人、时间进度、产出成 果等计划）;3、前期调查（了解员工对战略认同程度,对 BSC 系统的认同程度,掌握企业 绩效管理实施现状，传达企业将要进入以 BSC 为基础的绩效管理阶段的信号）4、进行前期 宣传，组织培训和学习(动员大会、网站宣传、培训、方法宣传资料、分小组学校)5、手 机所需要的信
29、息资料进行战略分析(包括企业内部与外部资料）二、根据企业战略绘制战略地图，确定企业使命、价值观和愿景；确定企业战略；确定企业 关键成果领域，界定目标；绘制战略地图 三、开发测量系统，建立企业层面平衡计分卡 1、企业平衡记分卡的构成要素有关键绩效领 域，关键绩效指标，权重，目标值等,最后制定行动计划，确定相关责任人和部门 四、建立高层管理人员平衡记分卡 第四章 部门和团队绩效管理 一、部门绩效管理包括指标体系的建立和绩效管理实施流程,流程包括 1、绩效计划（平衡 部门绩效管理包括指标体系的建立和绩效管理实施流程，部门绩效管理包括指标体系的建立和绩效管理实施流程 记分卡，从财务客户内部流程学习四方
30、面确定;客户关系图法、组织绩效目标法、工作流程 图法）2、部门绩效实施与辅导（主要包括绩效指导、持续的沟通、收集信息 3、绩效评估(定 量定性）4、反馈与改进 二、实施部门绩效管理应处理好的几个问题 应处理好的几个问题：1、部门绩效管理与企业整体战略挂钩；2、处 应处理好的几个问题 理好人力资源管理部门人员和部门管理人员在绩效管理中的职责关系；3、合理确定绩效管 理的考核办法；4、平衡制度和经理人的责任;5、建立支持绩效管理的管理信息系统;6、协调好部门之间的绩效管理 第二节 部门平衡计分卡构建 一、设置原则 设置原则:宜简不益繁,宜粗不宜细；注重沟通，不宜强加。设置原则 为避免部门冲突抱怨，
31、可采用内部利益相关者需求的方法解决 二、部门平衡计分卡的构建 1、关键绩效领域的选择（分解企业和高层平衡计分卡,初步获 部门平衡计分卡的构建 得；分析部门内部利益相关者需求，补充；进行部门职能分析;将分解得到的关键绩效领域 与只能推导得到的进行对比调整，得到最终结果)2、构建部门层次平衡计分卡 三、维度 考核内容（人事费用的控制情况）；人力资源部门平衡计分卡的构建 1、（财务指标）考核指标(人均利润、工资利润率、人事费用的利润率等）考核者（上级部门、财务处）；2、客户指标：为高层管理客户提供战略伙伴服务;为直线经理做商业伙伴服务；为普通员工做 人事行政支持服务 3、内部流程指标，包括人力资源工
32、作的基本流程、各项工作的周期和时 间效率、人力资源部门工作与直线部门的人事工作的衔接性；4、学习与成长指标:普通员 工的培训与职业能力的提升；人力资源部自身人事决策和执行力；如何培养直线经理的认识 能力 团队绩效管理(通过有效的绩效指标体系的实施测量、改进、提高团队的绩效）第三节 团队绩效管理 团队的形式：质量圈、人物团队、过程完善团队、跨职能团队、自我管理的团队以及虚拟团队等 高绩效团队的特征：高绩效团队的特征：清晰的目标、信任、良好的沟通、承诺、相关技能、恰当领导 团队绩效的四维度:效果或有效性;效率；学习与成长；团队成员满意度 团队绩效的四维度 第五章 个人绩效管理 第二节 个人绩效管理
33、概述 流程:1、个人绩效计划（准备企业部门个人的信息、沟通、确定）2、绩效实施与辅导(绩 流程 效信息的收集，包括事实依据、改进依据、绩效问题与有效绩效的原因、利益保护；可使用 观察法、工作记录法、他人反馈法;绩效沟通，原则即工作目标与任务、工作评估、要求与 期望，注意倾听与反馈）3、个人绩效评估 4、个人绩效反馈与改进（面谈是主要方式）第三节 个人绩效评估 一、类别:1、特征导向评估，包括工作知识、可靠性、创造性；2、行为方法：员工如何执、类别：行工作；3、结果导向:目标管理法二、评估原则、评估原则：内容规范化、客观公正原则、全方位评估、评估经常化制度化、责权利相结 合的原则、效率原则 三、
34、评估标准 评估标准：制定评估标准的程序，三个来源，组织战略目标分解、岗位工作说明书、业 评估标准 务流程的最终目标 四、绩效评估系统引入成功的关键因素 绩效评估系统引入成功的关键因素：强有力的支持者、沟通、企业文化、人力资源管 绩效评估系统引入成功的关键因素 理政策的配套、培训、周期、易操作和具体化、对评估者的监督、对系统的检查 五、影响评估过程的因素、影响评估过程的因素：评估者由于组织压力、政治考虑、人格特征等影响；被评估这动 机、自我察觉、自尊与自我效能感、控制点和归因方式、反馈态度等影响；评估者与被评估 这的关系 第四节 个人平衡计分卡的构建 步骤：制定企业战略、构建企业、部门平衡计分卡
35、、后分解、确定岗位职责、调查与明确客 步骤 户需求、明确个人职业生涯规划、形成最终个人平衡计分卡 第五节 个人绩效评估的其他方法 一、比较法:简单比较、交替比较、对偶比较、范例比较、强制分布 二、行为法：关键事件法、等级鉴定法、行为锚定等级评价法、行为观察法 三、目标导向法：目标管理法、责任中心法、四、工作标准法、五、直接指数法、六、成就 记录法、七、手段导向法、八、强制选择法、九、因素评分法、十、图表评估法、十一、评语法、十二、考试评议法、十三、360 度反馈 第六节 个人高绩效循环系统 一、影响高绩效的需求因素，包括目标、自我效能感、增长性任务、个体差异等 二、影响高绩效的中介变量，包括注
36、意力指向、努力和坚持、人物策略、三、影响高绩效的调节因素，包括能力和工作复杂度、条件局限性和不确定性、反馈及目标 承诺感 四、高绩效结果产生的影响，绩效的内部与外部奖励、满意引起组织承诺感 第七章 绩效培训 第一节概述 基于战略的培训、企业发展各个阶段相应的培训、企业变革的培训、职业阶段的员工培训、绩效管理对应的培训 第二节 绩效培训需求的确定 一、三层次培训需求分析 1、组织分析（组织目标、资源、特质与环境分析）2、工作分析 3、个人分析 二、确定培训需求的具体方法 确定培训需求的具体方法：面谈、问卷、评价中心、观察管理者行为、客户的反馈、财 确定培训需求的具体方法 务数据分析、利用绩效差距
37、来确定（技术差距与实施中的差距）、工作分析确定 三、绩效培训设计的考虑因素 绩效培训设计的考虑因素 绩效培训设计的考虑因素:内容的顺序、适当的信息加工与练习、反馈 四、培训方法选择：1、演示法（讲座法、视听法)2、互动法(主动学习、导师制、自我知 培训方法选择：培训方法选择 道学习、案例研究、商业游戏、情景模拟、角色扮演、行为模仿）3、团队建设法（冒险性学习、团队培训)4、新技术培训方法 第四节 培训迁移 指员工把培训中获得的知识、技能、行为、态度应用到实际工作的程度）（一、影响迁移的因素 影响迁移的因素：个人动机、组织学习氛围、培训迁移氛围、组织工作节奏、影响迁移的因素 二、促进培训迁移的策
38、略 促进培训迁移的策略：重新认识培训，目的是绩效的提高；做好相关因素评估，包括战 促进培训迁移的策略略分析、组织、个人；建设学习型组织、加强管理制度建设（建立目标要求、反馈系统、奖 励系统、经验交流）三、确定培训评估的层次：反映（满意程度、是否喜欢、是否完成学习,用问卷法）、学 习(培训内容的收获、是否掌握、是否可表现出适当的行为，方法是笔试和绩效考试）、行 为（工作行为的改进，是否有新行为，绩效是否改善，方法是通过监工同事客户和下属绩效 考核）、结果（经营业绩、生产率、成本节约、质量和数量上的成效等，方法是事故率、生 产率、流动率、质量和士气）第九章 绩效文化 企业文化对绩效的影响途径：通过
39、宏观文化的影响和微观文化的影响 企业文化对绩效的影响途径 绩效文化 文化是企业文化的精髓，是通过绩效管理而共同形成的绩效价值观，灵魂在于通过制度 绩效文化 建立起绩效价值观，明确地向员工传达企业价值观,倡导的与反对的，奖励的与惩罚的 第二节 绩效文化与个人绩效 一、企业文化直接影响：对个人态度、偏好情况和行为的直接影响：标准化进程为员工的行 企业文化直接影响 企业文化直接影响：为提供的示范、员工与企业的匹配提高了员工的归属感 二、企业对个人绩效的间接影响：人力资源实践和标准契约体现企业风气、领导和监督行为 企业对个人绩效的间接影响：企业对个人绩效的间接影响 体现企业风气和标准契约、企业风气和标
40、准契约会影响员工态度偏好和行为、良好的个体行 为可以提高企业绩效 三、高绩效文化的特征：鼓励参与和参加、保持一致性、外部适应性、具有使命和愿景 高绩效文化的特征 高绩效文化的特 四、高绩效文化的构建：1、建立企业核心价值观，构建激励的精神文化：建立以人为本的、高绩效文化的构建:勇于创新的、团队合作的、服务意识的、竞争意识的企业核心价值观 2、改善企业环境，建 设物质文化:提高产品质量和服务、营造企业物质环境氛围，塑造企业形象，优化工作环境，促进员工身心健康,改善生活环境增加员工归属感 3、规范企业行为，塑造企业文化：企业 行为的规范、人际关系、公共关系、服务行为的规范 4、建立科学管理制度，构建制度文化:制度观念变革、建立全面审视制度、完善制度实施机制 5、通过人力资源管理工作促进企业 文化的建设：通过招聘挑选、通过培训促进、通过绩效考核引导、通过薪资制度反映、他能 够过晋升制度扩大、通过继任制度承续企业文化 第十章 高绩效工作系统和整合绩效管理 一、高绩效工作系统生成的条件：人力资源、技术、经济 二、高绩效工作系统的建设:整合技术系统与人力资源、建立高绩效工作组织、选聘培养和 开发人力资源、人才流动、改善绩效与薪酬管理、转变人才观念