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1、第一章第一章 人力资源规划人力资源规划1 1、简述企业组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类，以及企业组织结构设计程序和方法。、简述企业组织结构设计的基本原理、新型组织结构模式的种类，以及企业组织结构设计程序和方法。答：组织设计的基本原则：1、任务与目标原则，2、专业分工和协作的原则，3、有效管理幅度原则，4、集权与分权相结合的原则，5、稳定性和适应性相结合的原则。新型组织结构模式有：1、超事业部制，2、矩阵制，3、多维立体组织，4、模拟分权组织，5、流程性组织，6、网络型组织。知识点知识点 3 3 企业组织职能和部门设计（企业组织职能和部门设计（15.0515.0517.1117.1
2、1 已考大题）已考大题）企业组织结构设计程序包括：1、组织的职能设计，2、组织的部门设计。组织的职能设计的方法包括基本职能设计和关键职能设计。组织的部门设计方法：（1）部门纵向结构的设计，包括管理幅度和管理层次的设计。管理幅度设计方法经验统计法，变量测评法；管理层次设计方法按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次，有效的管理幅度与管理层次成反比，选择具体的管理层次，对个别管理层次做出调整。（2）部门横向结构设计。方法从企业总体结构看，方法有：自上而下法、自下而上法、业务流程法，按照不同对象和标志，方法有：按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法。（3
3、）企业各个管理和业务部门的组合方式，以工作和任务为中心的部门组合方式，以成果为中心的部门组合方式，以关系为中心的部门组合方式。2 2、简述企业战略与组织结构的关系、企业组织结构变革的程序，以及组织结构整合方法。、简述企业战略与组织结构的关系、企业组织结构变革的程序，以及组织结构整合方法。答：企业战略与组织结构的关系：1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场发生变化，此时企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整，如：（1）增大数量战略（2）扩大地区战略（3）纵向整合战略（4）多种经营战略。3、战略前导性
4、与结构滞后性。1 1）企业组织结构变革的征兆（）企业组织结构变革的征兆（2014.052014.05 简答）简答）变革的征兆主要有以下几点：（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。（2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。知识点知识点 5 5 企业组织结构变革的程序（企业组织结构变革的程序（2016.112016.11 综合分析）综合分析）企业组织结构变革的程序：1、组织结
5、构诊断，包括组织结构调查、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析，2，实施结构变革，抓住变革的征兆，选择变革方式（改良式变革、爆破式变革、计划式变革），排除组织结构变革的阻力，3、企业组织结构评价。组织结构整合方法：首先对原有结构分解的合理性进行分析，检查是否存在不协调的问题。一般有四个方面表现：1、各部门间经常出现冲突，2、存在过多的委员会，3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者，4、组织结构本身是去了相互协调的机能。如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅做局部调整，重点放在协调措施的改进上。如果上述现象非常严重，则应
6、首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再做整合。企业结构成整合的过程：1、拟定目标阶段。预先制定出组织的目标。2、规划阶段。通过组织规划和多余资源运用达到整合目的。3、互动阶段。执行规划的阶段。4、控制阶段。出现不合作倾向时进行有效的控制，保证目标和规划的最终实现。3 3、简述工作岗位设计的基本原则和内容、工作岗位设计的基本方法，以及岗位工作扩大化与丰富化设计的方法。、简述工作岗位设计的基本原则和内容、工作岗位设计的基本方法，以及岗位工作扩大化与丰富化设计的方法。答：三个基本原则：1、明确任务目标的原则，2、合理分工协作的原则，3、责权利相对应的原则。改进岗位设计的基本内容
7、：1、岗位工作扩大化与丰富化，2、岗位工作的满负荷，3、岗位的工作工作制，4、劳动环境的优化。岗位设计的基本方法：1、传统的方法研究技术，包括（1）程序分析，作业程序图流程图线图人-机程序图多作业程序图操作人程序图，（2）动作研究，2、现代工效学的方法，3、其他可以借鉴的方法，即工业工程的基本理论和方法，具体表现为规划、设计、评价和创新。4.岗位工作扩大化的设计方法（P42-44）2016.052016.05简答简答1）岗位宽度扩大法：延长加工周期；增加岗位的工作内容；包干负责。2）岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整；充实岗位工作内容；岗位工作连贯设计；岗位工作轮换设计；岗位工作矩阵设计1岗位工
8、作扩大化与丰富化设计的方法：1、岗位宽度扩大法，包括（1）延长加工周期（2）增加岗位的工作内容（3）包干负责，2、岗位深度扩大法，包括（1）岗位工作纵向调整（2）充实岗位工作内容（3）岗位工作连贯设计（4）岗位工作轮换设计（5）岗位工作矩阵设计。4 4、简述人力资源规划的内容、作用和制定原则，制定人力资源规划的程序和步骤。、简述人力资源规划的内容、作用和制定原则，制定人力资源规划的程序和步骤。答：狭义的人力资源规划包括：1、人员培训计划、2、人员补充计划，3、人员晋升计划，广义的人力资规划除上述3 种人员计划外，还包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他人力资源计划（劳动
9、组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划等）。人力资源规划的作用：1、满足企业总体战略发展的要求，2、促进企业人力资源管理的开展，3、协调人力资源管理的各种计划，4、提高企业人力资源的利用效率，5、使组织和个人发展目标相一致。制定原则：1、确保人力资源需求的原则，2、与内外部环境相适应的原则，3、与战略目标相适应的原则，4、保持适度流动性的原则。制定人力资源规划的基本程序：1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精而翔实的资料。3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和
10、定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。5、人员规划的评价与修正。知识点知识点 1010 企业各类人员计划的编制企业各类人员计划的编制 2018.052018.05 综合分析综合分析（P52-53）（一）人员配置计划（二）人员需求计划（三）人员供给计划 包括人员招聘计划、人员晋升计划和人员内部调动计划等。（四）人员培训计划（五）人力资源费用计划（六）人力资源政策调整计划（七）对风险进行评估并提出对策5 5、简述人力资源预测的概念、内容、作用和局限性，人力资
11、源需求预测的影响因素、预测的程序和方法。、简述人力资源预测的概念、内容、作用和局限性，人力资源需求预测的影响因素、预测的程序和方法。答：概念：预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。人力资源预测的内容：1、企业人力资源需求预测，2、企业人力资源存量与增量预测，3、企业人力资源结构预测，4、企业特种人力资源预测。人力资源预测的作用：1、对组织方面的贡献，（1）满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求，（2）提高组织的竞争力，（3）人力资
12、源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。2、对人力资源管理的贡献，（1）人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据，（2）有助于调动员工的积极性。人力资源预测的局限性：1、环境可能与预期的情况不同，2、企业内部的抵制，3、预测的代价高昂，4、知识水平的限制。知识点知识点 1414 影响人力资源需求预测的一般因素影响人力资源需求预测的一般因素 2013.052013.05 简答简答（P57）影响人力资源需求预测的一般因素：1、顾客的需求变化（市场需求），2、生产需求（或企业总产值），3、劳动力成本趋势（工资状况），4、劳动生产率的变化趋势，5、追加培训的需求，6、每个工种员工的移动情
13、况，7、员工的出勤率，8、政府的方针政策的影响，9、工作小时的变化，10、退休年龄的变化，11、社会安全福利保障。知识点知识点 1515 人员预测环境与影响因素分析人员预测环境与影响因素分析 2012.112012.11 简答简答（P58）预测的程序：1、准备阶段：（1）构建人力资源需求预测系统（企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统），（2）人员预测环境与影响因素分析，SWOT分析法竞争五要素分析法，（3）岗位分类企业专门技能人员的分类企业专业技术人员的分类企业经营管理人员的分类，（4）资料采集与初步处理数据的采集（调查表）数据的初步处理。2、预
14、测阶段：（1）根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准，（2）进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析，（3）将上述统计结果与部门主管进行讨论，修正并得出的统计结果，即得出现实的人力资源需求量，（4）可以根据历史数据，对预测期内退休的人员、未来可能发生人员离职、流失情况进行统计分析，（5）根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量，得出未来人力资源需求量，（6）对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。3、编制人员
15、需求计划。6 6、简述人力资源预测的原理、技术路线，以及人力资源预测的定性定量方法。、简述人力资源预测的原理、技术路线，以及人力资源预测的定性定量方法。答：人力资源预测的原理：1、惯性原理，2、相关性原理，3、相似性原理。2技术路线（p64，无法描述）人力资源需求预测的定性方法：经验预测法、描述法、德尔菲法（专家评估法）人力资源需求预测的定量方法：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔科夫分析法、定员定额分析法、计算机模拟法。7 7、简述企业人力资源需求总量预测的各种基本概念和基本方法。、简述企业人力资源需求总量预测的各种基本概念和基本
16、方法。答：书中均是案例，略8 8、简述人力资源需求结构预测的基本方法。、简述人力资源需求结构预测的基本方法。答：同上9 9、简述企业人力资源供给预测的内容、程序和基本方法。、简述企业人力资源供给预测的内容、程序和基本方法。答：人力资源供给预测包括内部供给预测和外部供给预测。内部供给预测是企业人力资源供给的主要部分（除新建企业外）。企业内部人力资源供给量必须考虑以下因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）等。外部供给预测，企业职位空缺不可能完全通过内部供给解决，必然需要从外部不断补充。影响外部劳动力供给的因素包括：地域性因素、人口政策
17、及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好。外部人力资源供给的主要渠道有：大中专院校应届毕业生、复员转业军人、失业人员/流动人员、其他组织在职人员。3.3.企业人员供给预测的步骤企业人员供给预测的步骤 2017.052017.05 简答：简答：企业人员供给预测的步骤：1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4、将上述的所有数据进行汇总，得出企业内部人力资源供给量的预测。5、分析影响万步人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），
18、并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。内部供给预测的方法：1、人力资源信息库。包括技能清单、管理才能清单。2、管理人员接替模型。3、马尔科夫模型。1010、简述企业人员的供给与需求平衡的基本内容和基本方法。、简述企业人员的供给与需求平衡的基本内容和基本方法。答：在对企业人力资源的供给与需求情况进行深入的预测分析后，根据预测结果，进行全面的综合平衡。人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡、人力资源供大于求、人力资源供小于求。企业应依据具体情况制定供求平衡规划。知识点知识点 2020 人力资源供不应求人力资源供不应求
19、2014.112014.11 简答（人力资源短缺）简答（人力资源短缺）企业人力资源供不应求时，方案：1、将符合条件而又处于相对富裕状态的人调往空缺职位。2、如果搞技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划。3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意延长工作时间，则可以根据劳动法等有关法规，制订延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、制订聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6、制订聘用全日制临时用工计划。知识点知识点 2121 人力资源
20、供大于求人力资源供大于求 2012.052012.05 简答（人力资源过剩）简答（人力资源过剩）企业人力资源供大于求时，方案：1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2、合并和关闭某些臃肿的机构。3、鼓励提前退休或内退。4、提高员工整体素质，如制订全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。鼓励部门员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平。7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发
21、工资的办法。1111、分析人力资源管理制度体系的特点与构成。、分析人力资源管理制度体系的特点与构成。答：特点：1、人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能：录用、保持、发展、考评、调整。2、体现了物质存在与精神意识的统一。构成：两方面，1、基础性管理制度，包括组织机构和设置调整的规定、工作岗位分析与评价工作的规定、岗位设置和人员费用预算的规定、对内对外人员招聘的规定（含合同管理规定）、员工绩效管理（目标管理）的规定、人员培训与开发的规定、薪酬福利规定（含社会保险规定）、劳动保护用品与安全事故处理的规定、其他方面的规定（如职业病防治与检查的规定等）；2、员工管理制度，包括工作时间（如加班
22、、轮班、不定时工作）的规定、考勤规定、3休假规定、年休假的规定、女工劳动保护与计划生育规定、员工奖惩规定、员工差旅费管理规定、员工佩戴胸卡的规定、员工因私出境规定、员工内部沟通渠道的规定、员工合理化建议的规定、员工越级投诉的规定、其他有关的规定（如员工满意度调查的规定）等。1212、简述制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤。、简述制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤。答：原则：1、将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展。2、从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系，使之更加充满活力。3、企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理
23、理论的同时，有所创新、有所前进。4、企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行。5、企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致。6、必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。要求：1、从企业具体情况出发，2、满足企业的实际需要，3、符合法律和道德规范，4、注重系统性和配套性，5、保持合理性和先进性。基本步骤：1、提出人力资源管理制度草案，2、广泛征求意见认真组织讨论，3、逐步修改调整充实完善。制定具体人力资源管理制度的程序：1、概况说明简历本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强
24、人力资源管理的重要性和必要性。2、对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定。3、明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体要求。4、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明。5、详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等）。6、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表
25、、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。7、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等）的贯彻实施和相关政策的兑换办法做出明确规定。8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定。9、对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法做出明确详细的规定。10、对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。第二章第二章 招聘与配置招聘与配置1 1、简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。、简述员工素质测评的基本原理、类型和主要原则。答：基本原理：1
26、、个体差异原理，2、工作差异原理，3、人岗匹配原理。类型：选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核性测评。主要原则：1、客观测评与主观测评相结合，2、定性测评与定量测评相结合，3、静态测评与动态测评相结合，4、素质测评与绩效测评相结合，5、分项测评与综合测评相结合。2 2、简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系。、简述员工素质测评量化的主要形式和测评标准体系。知识点知识点7 7员工素质测评量化技术员工素质测评量化技术2016.052016.05综合分析综合分析（P120-123）（一）一次量化与二次量化一次量化的对象一般具有明显的数量关系，量化后的数据直接提示了素质测评对象的实际特征，具
27、有实质意义，可称之为实质量化；面试评分往往是一次量化。二次量化即指对素质测评的对象进行间接的定量刻画，即先定性描述后再定量刻画的量化形式。（二）类别量化与模糊量化类别量化与模糊量化都可以看作二次量化。（三）顺序量化、等距量化与比例量化顺序量化、等距量化与比例量化也都可以看作二次量化。（四）当量量化即就是先选择某一中介变量，把诸种不同类别或并不同质的素质测评对象进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化。答：员工素质测评量化技术包括一次量化、二次量化、类别量化、模糊量化、顺序量化、等距量化、比例量化与当量量化等多种形式。员工测评标准体系，一般由标准、标度和标记三个要素组成。测评标准体系设计分
28、为横向结构和纵向结构两个方面。横向结构指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目。可以概括为结构性要素（身体素质、心理素质）、行为环境要素、工作绩效要素三个方面。纵向结构指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。43 3、简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法。、简述品德测评、知识测评和能力测评的内容和方法。答：品德测评：FRC 品德测评法、问卷法、投射技术。知识测评：记忆、理解、应用、分析、综合、评价。能力测评：一般能力测评（智力测验）、特殊能力测评（行业、组织与岗位特
29、定能力）、创造能力测评、学习能力测评。4 4、简述构建测评标准体系以及素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤。、简述构建测评标准体系以及素质测评的准备、实施、结果调整和综合分析的步骤。答：测评标准体系构建的步骤：1、明确测评的客体与目的，2、确定测评的项目或参考因素，3、确定素质测评标准体系的结构，4、筛选与表述测评指标，5、确定测评指标权重，6、规定测评指标的计量方法，7、试测或完善素质测评标准体系。知识点知识点 9 9 企业员工素质测评的具体实施企业员工素质测评的具体实施 2013.112013.11 简答简答企业员工素质测评的具体实施：1、准备阶段。（1）收集必要的资料（2）组织
30、强有力的测评小组【测评人员必须坚持原则，公正不偏有主见，善于独立思考有一定的测评工作经验有一定的文化水平有事业心，不怕得罪人作风正派，办事公道了解被测对象的情况】（3）测评方案的制定确定被测评对象范围和测评目的设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准编制或修订员工素质能力测评的参照标准选择合理的测评方法。2、实施阶段。（1）测评前的动员，（2）测评时间和环境的选择，（3）测评操作程序，报告测评指导语，包括员工素质测评的目的、强调测评与测验考试的不同、填表前的准备工作和填表要求、举例说明填写要求、测评结果保密和处理，测评结果反馈。具体操作，包括单独操作、对比操作。回收测评数据。3.3.测评结果
31、调整测评结果调整 2014.112014.11 综合分析综合分析（P131-P131-133133）3、测评结果调整，（1）引起测评结果误差的原因，测评的指标体系和参照标准不够明确晕轮效应（以点概面效应）近因误差感情效应参评人员训练不足，（2）测评结果处理的常用分析方法，集中趋势分析离散趋势分析相关分析因素分析，（3）测评数据处理。4、综合分析测评结果，（1）测评结果的描述，数字描述文字描述，（2）员工分类，调查分类标准数学分类标准，（3）测评结果分析方法，要素分析法综合分析法曲线分析法。5 5、简述应聘笔试的概念、种类，笔试设计与应用的程序，应聘笔试试题的设计方法。、简述应聘笔试的概念、种类
32、，笔试设计与应用的程序，应聘笔试试题的设计方法。答：应聘笔试是采用笔试测验的方法对应聘人员进行初次选拔的活动过程。从表现形式上，笔试可以采用多种选择题、是非题、匹配题、填空题、简答题、综合分析题、案例分析题以及撰写论文等多种试题形式。从试题的内容上，笔试试题主要包括技术性笔试和非技术性笔试两大类。知识点知识点 1212 笔试设计与应用的基本步骤笔试设计与应用的基本步骤 2016.052016.05 综合分析综合分析（P143-144）笔试设计与应用的基本步骤：1、成立考务小组，2、制订笔试计划，3、设计笔试试题，4、监控笔试过程，5、笔试阅卷评分，6、笔试结果运用。设计方法：1、建立笔试命题的
33、研究团队，2、针对招聘岗位的级别以及选拔对象进行岗位的匹配能力分析，3、根据岗位的级别与分类，实施针对性命题，4、试试专家试卷整合与审核制度。6 6、说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序，常见问题与实施技巧。、说明面试的内涵、类型、发展趋势以及基本程序，常见问题与实施技巧。答：面试是指在特点的时间和地点，由面试考官与应聘者按照预先设计好的目的和程序，进行面谈、相互观察、相互沟通的过程。特点：1、以谈话和观察为主要工具，2、面试一个双向沟通的过程，3、面试具有明确的目的性，4、面试是按照预先设计的程序进行的，5、面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的。类型：1、根据面试的标准化程度，
34、分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。2、根据面试实施的方式，分为单独面试与小组面试。3、根据面试的进程，分为一次性面试与分阶段面试。4、根据面试题目的内容，分为情景性面试和经验性面试。发展趋势：1、面试形式丰富多样。2、结构化面试成为面试的主流。3、提问的弹性化。4、面试测评的内容不断扩展。5、面试考官的专业化。6、面试的理论和方法不断发展。知识点知识点 1414 面试的基本程序面试的基本程序 2015.112015.11 综合分析综合分析（P151-158）基本程序：结构完整的面试的程序如下：1、面试的准备阶段。（1）制定面试指南，面试团队的组建面试准备面试提问分工和顺序面试提问技巧
35、面试评分办法。（2）准备面试问题，确定岗位才能的构成和比重提出面试问题，（3）评估方式确定，确定面试问题的评估方式和标准确定面试评分表，（4）培训面试考官，2、面试的实施阶段，（1）关系建立阶段（2）导入阶段（3）核心阶段（4）确认阶段（5）结束阶段。3、面试的总结阶段，（1）综合面试结果综合评价面试结论，（2）面试结果的反馈，了解双方更具体的要求关于合同的签订对未被录用者的信息反馈。（3）面试结果的存档。4、面试的评价阶段。5知识点知识点 1515 面试中的常见问题面试中的常见问题 2018.052018.05 综合分析第一问综合分析第一问（P158-159）常见问题：1、面试目的不明确，2
36、、面试标准不具体，3、面试缺乏系统性，4、面试问题设计不合理，5、面试考官的偏见。（1）第一印象。也称为首因效应，即面试考官根据开始几分钟，甚至是面试前从资料(如笔试、个人简历等)中得到的印象对应聘者做出评价。（2）对比效应，（3）晕轮效应，“以点带面”，从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其他方面。（4）与我相似心理，（5）录用压力：当上级对招聘结果有定额要求时，面试考官对应聘者的评价就会偏高，或由于招聘时间紧迫，为完成招聘任务，不得不加快速度，急于求成。实施技巧：1、充分准备，2、灵活提问，3、多听少说，4、善于提取要点，5、进行阶段性总结，6、排除各种干扰，7、不要带有个人偏见。8、在倾听的
37、同时注意思考，9、注意肢体语言沟通。7 7、简述结构化面试的实施程序和开发方法。、简述结构化面试的实施程序和开发方法。（三）基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤（三）基于选拔性素质模型的结构化面试的步骤 2016.112016.11 综合分析（综合分析（P166-168P166-168）答：实施程序：1、构建选拔性素质模型，（1）组建测评小组（2）从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本（3）对测验样本进行人格测验，总结素质特征（4）将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表（5）将素质表中各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。2、设计结构化面试提纲，（1）将选
38、拔性素质模型分解为一组选拔性素质，每一个选拔性素质就是一个测评指标，（2）请专家针对每一个测评指标设计出一系列的问题，并对这些问题进行修改完善，形成问卷，（3）将问卷发放给该岗位的部分员工，进行预先测试，检验其有效性。若通过检验则形成最终问卷，若不通过，重复设计问题重复本步骤，直至通过检验形成最终问卷。（4）编写结构化面试大纲。3、制定评分标准及等级评分表，4、培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度。5、结构化面试及评分。6、决策。开发方法：由于企业外部环境的变化和企业本身的发展，企业对任职者的要求发生变化，需要对选拔性素质模型进行调整，对结构化面试进行开发。结构化面试的开发包括：测评
39、标准的开发，即选拔性素质模型的构建；结构化面试问题的设计；评分标准的确定。8 8、简述行为结构面试的内涵和问题设计要求。、简述行为结构面试的内涵和问题设计要求。答：行为描述面试采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。在进行行为描述面试时，面试考官应把握四个关键要素：1、情境，即应聘者经历过的特定工作情境或任务。2、目标，即应聘者在这情境当中所要达到的目标。3、行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动。4、结果
40、，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。9 9、简述招聘决策中的群体决策方法。、简述招聘决策中的群体决策方法。知识点知识点 1818 群体决策法的特点群体决策法的特点 2013.052013.05 综合题含计算综合题含计算（P173-174）答：群体决策法是指在招聘的最后阶段，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。特点：1、决策人员来源广泛，企业能够从不同角度对应聘者进行评价，满足选拔综合性人才的要求，2、决策人员不唯一，一定程度上削弱了决策者的主观因素对决策结果的影响
41、，提高招聘决策的客观性，3、群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理，提高了招聘决策的科学性与有效性。1010、简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。、简述无领导小组讨论的概念、类型、原理和优缺点。答：无领导小组讨论是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人（6-9 人），在规定时间内（约1 小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。类型：
42、1、根据讨论的主题有无情境性，分为无情境性讨论和情境性讨论。2、根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论。无领导小组讨论法运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为，并通过对这些行为的定性描述、定量分析以及人际比较来判断被评价者个性特征。原理：无领导小组讨论是员工素质测评的一种方法，目前流行的素质理论包括素质的“冰山模型”或“洋葱模型”，把人的素质从里到外大致划分成为内在素质（态度、动机、价值观等）、知识和技能、外在行为三部分，其中内在素质只能通过外在行为来衡量。无领导小组讨论通过被测评者的外在表现来反映其内在素质，如果想要对被测评者做6出比较客观的评价，一般取决于
43、测评者的知识和经验、被测评者暴露的外在行为的范围两个主要因素。优点：1、具有生动的人际互动效应，2、能在被评价者之间产生互动，3、讨论过程真实，易于客观评价，4、被评价人难以掩饰自己的特点，5、测评效率高。缺点：1、题目的质量影响测评的质量，2、对评价者和测评标准的要求较高，3、应聘者表现易受同组其他成员影响，4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性。1111、简述无领导小组讨论的操作流程。、简述无领导小组讨论的操作流程。3 3、前期准备（无领导小组讨论）、前期准备（无领导小组讨论）2015.052015.05 综合分析（综合分析（P180-182P180-182）（一）编制讨论题目。讨论题目必须
44、具有争论性，题材要为大家所熟悉，能保证人人有感可发，并且题目的内容不会诱发被测评者的防御心理。（二）设计评分表。设计评分表时确定测评能力指标是重点。1）应从岗位分析中提取特定的评价指标。2）评价指标不能太多、太复杂，通常应将评价指标控制在10个以内（三）编制计时表：7人左右，讨论时间一般控制在一个半小时（90分钟）（四）对考官的培训。（五）选定场地：安静、宽敞、明亮、无压力感，考桌为圆形或方形（六）确定讨论小组，讨论小组的人数一般在6-9人。答：1、前期准备。（1）编制讨论题目（2）设计评分表。应从岗位分析中提取特定的评价指标。评价指标不能太多太复杂，通常控制在 10 个以内。确定各能力指标在
45、整个能力指标中的权重以及所占分数，然后根据优、良、中、差四等级分配分值。（3）编制计时表，（4）对考官的培训，（5）选定场地，（6）确定讨论小组。讨论小组的人数一般在 6-9 人。2、具体实施阶段。（1）宣读指导语，（2）讨论阶段。3、评价与总结。考官应该着重评估被测评者以下几方面的表现：（1）参与程度（2）影响力（3）决策程序（4）任务完成情况（5）团队氛围和成员共鸣感。1212、简述无领导小组讨论题目的类型、设计原则和流程。、简述无领导小组讨论题目的类型、设计原则和流程。知识点知识点 2121 无领导小组讨论题目的类型及流程无领导小组讨论题目的类型及流程 2017.052017.05 简答
46、简答（P188-192）答：题目类型：1、开放式问题，2、两难式问题，3、排序选择型问题，4、资源争夺型题目，5、实际操作型题目。设计题目的原则：1、联系工作内容，2、难度适中，3、具有一定的冲突性。流程：1、选择题目类型，2、编写试题初稿，团队合作广泛收集资料（包括与人力资源部门沟通，与直接上级沟通，查询相关信息），3、进行试题复查，4、聘请专家审查题目是否与实际工作相联系，能否考察出被测评者的能力，如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡，题目是否需要继续修改、完善。5、组织进行试测。注意观测题目的难易度，题目的平衡性。6、反馈、修改和完善。收集试测结果及反馈信息，并进行分析。参与
47、者的意见测评者的意见统计分析的结果。1313、简述人力资源优化配置的概念、意义和员工个体素质的构成。、简述人力资源优化配置的概念、意义和员工个体素质的构成。答：概念：从企业经济学的角度看，人力资源配置是指在多种因素综合作用下，企业内各个部门实际投入和占用的劳动力总量。为了提高企业人力资源配置的效益，不仅要从总量上重视人力资源在空间和时间上的优化配置，还要特别关注各类员工数量和质量结构的优化配置，处理好企业中各类人员的比例关系，实现企业各类员工的合理布局。从配置方式上看，可以将其区分为空间上和时间上的优化配置；从配置的性质上看，可以分为数量配置与质量配置；从配置的成分上看，可以分为企业人力资源的
48、总量与结构配置；从配置的范围上看，可以分为企业人力资源的个体配置与整体配置。意义：在企业生产经营的实践活动中，人力资源的合理配置不仅是人力资源管理的起点，也是人力资源管理的归宿，其最终目标是实现员工与岗位的优化配置，不断提升组织的整体效能。企业人力资源管理的各个工作环节都是围绕“人力资源配置”这一核心问题展开的。人力资源规划是运用定性和定量的科学分析方法，对人力资源供给与需求进行预测，提出相应的政策和措施，市人力资源供给与需求达到平衡，从总量及其结构上实现企业人力资源合理配置的过程。人员招募、选拔和录用是根据人员招聘计划和工作岗位说明书的要求，采用笔试、面试、心理素质测试等多种方法，对应聘人员
49、进行全面测评，通过初选、精选和终选，从而实现员工个人与工作岗位的匹配，企业各类员工的招聘过程其实质就是实现人力资源个体和整体优化配置的过程。企业员工培训开发是指组织为了实现战略发展目标，满足培养人才，提升员工职业素质的需要，采用各种方法对员工进行有计划的教育、培养和训练的活动过程。它试图从员工个体素质和整体素质两个方面，为企业人力资源开发和有效配置奠定了基础。企业员工绩效管理是为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，挖掘员工潜力的活动过程。它是提高企业人力7资源个体、整体配置质
50、量和效益的重要前提与基本保障。总之，企业人在利益管理的各个环节，从多个方面体现了人力资源与其他物质资源之间合理、优化和有效配置的客观要求。个体素质的构成：1、年龄，2、性别，3、体质，4、性格，5、智力，6、品德。1414、简述员工整体素质结构分析和企业各类人员比例关系分析的方法。、简述员工整体素质结构分析和企业各类人员比例关系分析的方法。知识点知识点 2323 企业员工整体素质结构的分析企业员工整体素质结构的分析 2017.112017.11 简答简答（P199）答：企业人力资源整体是由多层级、多类型的员工构成的，具有不同素质的员工在人力资源整体中相互联系、相互影响、共同发挥着作用。企业人力