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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。信息管理资料参考-三、财务控制财务控制与人事控制是母子公司管理控制的重心。财务控制的主要内容有：集团统一财务制度的制订、审计体系的建立、现代化财务信息系统的构建、财务分析评价、融资管理、投资管理、现金管理、资产管理、收益管理、财务预算管理等。其中集团统一财务制度的制订、审计、现代化财务信息系统是财务管理的基础工作，其保障集团财务信息能够规范、系统、及时、准确、真实地提供给集团公司领导层与各有关部门。财务分析评价是财务信息的应用，为管理与决策提供支持。融资管理、投资管理、现金管理、资产管理、收益管理是集团
2、财务管理的关键环节。预算管理是集团公司对集团财务活动进行动态管理的过程控制。预算管理将在管理控制体系的第三部分重点阐述。（一）集团财务制度统一集团财务制度是集团进行会计核算、审计监督与财务管理的前提与基础。集团公司必须依据国家有关规定、结合集团具体情况制订适合本集团的财务管理制度，以统一集团会计政策，规范集团会计核算方法与程序，明确集团财务组织体系，建立财务报告制度与分析评价标准，保障集团财务管理系统规范运营。随着我国市场化进程的不断推进，国有企业传统的财务管理体系明显不适应市场发展的需要。当前，国家正大力调整企业财务管理相关法律法规，将面向政府的税务会计体系与面向企业的适应市场竞争和企业内部
3、管理需要的财务会计体系进行分离。BC集团公司必须调整原有的财务管理制度，建立新的适应集团内部管理需要的财务管理体系。特别是在集团对优质资产进行重组改制以后，新组建的股份有限公司或有限责任公司将按照新的规范化的财务体系运营与管理，因此，重新制订集团财务管理制度对集团公司而言更加紧迫，更加重要。（二）审计审计监督在企业管理中发挥着重要的作用。通过审计监督，一方面能够确保企业会计核算体系运转正常，财务信息不致失真，另一方面可以对企业的经营活动实施有效的监督，保证经营管理活动有序运行。首先，BC集团需要建立集团统一的审计制度，对集团审计组织建设、审计人员管理、审计对象、审计内容、审计方法、审计程序、审
4、计结果的处理等有关审计事项进行规范，为集团审计工作的开展奠定基础。其次，建立健全集团审计组织体系，加强审计队伍建设。集团公司、子公司设立各自内部审计机构，选拔或聘任专业人员充实审计队伍。集团公司应对集团审计人员资格与审计人员的设置作出明确规定，以保证审计力量适应审计工作的需要。第三，建议集团公司将子公司年度审计、重大经营活动审计、重大投资项目审计以及子公司经营者离任审计作为审计工作的重点。其中，子公司年度审计由集团公司直接或通过子公司董事会外聘有信誉的独立审计机构进行审计。（三）现代化财务信息系统由于BC集团较为庞大，以传统方式为主的财务信息管理系统根本无法适应集团财务管理的需要。因此，利用现
5、代计算机与网络技术构建集团财务管理信息平台对BC集团而言十分重要。建议BC集团加快集团现代化财务信息系统的建设步伐。BC集团现代化财务信息系统应实现两个基本功能，一是会计报表的自动生成，二是财务分析的自动化。从BC集团现实出发，集团不可能在集团范围建立统一的财务信息系统。因此，建议BC集团设计集团统一的财务报告系统软件，使所有企业上报财务信息通过该软件系统实现标准化上报，通过该系统集团公司可快速生成集团会计报表并自动产生子公司与集团标准化的财务分析评价结果。（四）财务分析评价财务分析评价是财务管理控制的重要环节。BC集团必须通过建立集团财务分析制度，构建规范系统的分析指标体系，定期对整个集团、
6、各事业部、子公司的财务状况进行分析，以便及时发现管理中存在的重大问题，从而为集团公司领导决策与集团管理改进服务。1、 集团财务分析指标体系建议I. 获利能力分析指标数量分析指标（1）销售利润率销售毛利率销售毛利/销售收入净额营业利润率息税前营业利润/销售收入净额核心业务利润率息税前核心业务利润/核心业务销售收入净额（2）成本利润率成本费用利润率税后营业利润/成本费用总额（3）资产收益分析指标总资产利润率利润总额/平均总资产经营性资产收益率息税前营业利润/平均经营性资产核心业务资产收益率核心业务息税前营业利润/核心业务平均资产总额（4）资本收益分析指标营运资本收益率息税前营业利润/平均运用资本（
7、权益资本加长期负债）资本报酬率税后利润/平均权益资本资本保值增值率期末权益资本总额/期初权益资本总额（权益资本包括实收资本、资本公积与留存收益）质量分析指标（1）收益来源可靠性分析指标核心业务利润占利润的比重核心业务利润/利润总额（2）收益时间分布分析指标收益期限结构不同时间段的收益额/相关分析期内收益总额（3）收益现金保障性分析指标销售营业现金流入比率营业现金流入量/销售收入净额应收帐款收现率应收账款平均收现额/应收帐款平均余额赊销收现折现系数比率（各时间段赊销收现额折现系数）分析期赊销收入净额（或分析期应收账款累计净发生额）净营业利润现金比率营业现金净流量/税后营业利润净利润自由现金流量比
8、率自由现金流量/税后利润（4）现金流量协调匹配关系分析指标现金流量适合率息税前营业现金流量/（应纳税款维持现有现金流量能力必要追加投资需要依赖营业现金净流量偿付的到期本息）II. 营运能力分析指标总资产周转率销售收入净额/平均总资产经营性资产周转率销售收入净额/平均经营性资产总资产相对节约或浪费额实际销售收入（1/总资产周转率1/目标或行业平均或行业最高总资产周转率）流动资产周转率销售收入净额/平均总资产固定资产营运效率流动资产周转率或销售率/（平均流动资产/平均固定资产）劳动效率销售收入净额/平均员工人数人力资源有效规模（人数）保持竞争优势必要的销售额/行业领先企业劳动效率III. 偿付能力
9、分析指标（1）企业集团最坏情况下（债务到期时，因缺乏现金流入只能以资产变卖偿付到期债务）的偿债能力分析指标流动比率流动资产/流动负债速动比率速动资产/流动负债现金比率现金及现金等价物/流动负债资产负债率负债总额/资产总额以上是企业集团在最坏的情况下偿债能力分析指标。利用上述指标进行分析时，必需注意资产的质量、债务期限以及资产变现与债务偿付在数额与期限上的结构关系。（2）企业集团正常情况下的偿付能力分析指标现金流量比率现金流入量/现金流出量营运现金比率营业现金流入量/营业现金流出量纳税现金保障率含税营业现金净流量/(增值税所得税)维持当前现金流量能力保障营业现金净流量/必需的维持性支出额营业现金
10、净流量偿债贡献率扣除维持性支出后的营业现金净流量/到期债务本息自由营业现金流量比率自由营业现金流量/营业现金净流量现金流入短缺率现金短缺额/现金流出总额现金流入余裕率现金余裕额/现金流入总额在国际上“现金至上”的情况，用现金流量指标分析对企业的价值更大。现金流量分析时还应考虑企业现金流量的期限结构。（3）风险异变性分析经营杠杆系数（息税前盈余变动额/变动前息前税前盈余）/（销售变动量/变动前销售量）财务杠杆系数变动前的息前税前盈余/（变动前的息前税前盈余债务利息）总杠杆系数经营杠杆系数财务杠杆系数（4）与偿付能力相关支持性分析已获利息倍数息税前利润/债务利息非付现成本占营业现金流量比率非付现成
11、本/营业现金流量IV. 成长性分析指标销售增长率（本期销售收入上期销售收入）/上期销售收入100净利润增长率（本期净利润额上期净利润额）/上期净利润额100固定资产增长率（期末固定资产期初固定资产）/期初固定资产100资本保值增值率期末所有者权益总额/期初所有者权益总额100总资产增加率（期末总资产期初总资产）/期初总资产100V. 财务危机预警指标体系（单变量模式）现金流量适合率销售现金净流量营业现金流量/销售收入净额销售变动系数应收账款变动率/销售变动率核心业务资产收益率资金安全率资产变现率资产负债率安全边际率（实际销售额保本销售额）/实际销售额说明：资产变现率（现金及其等价物良性债权适销
12、存货可变无形资产）/资产总额保本销售额固定成本/单位贡献毛益率2、 改制前事业部财务分析指标体系建议I. 获利能力分析指标数量分析指标（1）销售利润率销售毛利率、营业利润率、核心业务利润率（2）成本利润率成本费用利润率（3）资产收益分析指标总资产利润率、经营性资产收益率（4）资本收益分析指标资本报酬率、资本保值增值率质量分析指标（1）收益来源可靠性分析指标核心业务利润占利润的比重（2）收益现金保障性分析指标销售营业现金流入比率、应收帐款收现率净、利润自由现金流量比率（3）现金流量协调匹配关系分析指标现金流量适合率II. 营运能力分析指标总资产周转率、经营性资产周转率、流动资产周转率、劳动效率I
13、II. 偿付能力分析指标流动比率、速动比率、现金比率、资产负债率现金流量比率、营运现金比率、维持当前现金流量能力保障、自由营业现金流量比率已获利息倍数、非付现成本占营业现金流量比率IV. 成长性分析指标销售增长率（本期销售收入上期销售收入）/上期销售收入100净利润增长率（本期净利润额上期净利润额）/上期净利润额100固定资产增长率（期末固定资产期初固定资产）/期初固定资产100资本保值增值率期末所有者权益总额/期初所有者权益总额100总资产增加率（期末总资产期初总资产）/期初总资产1003、 改制前子公司财务分析指标体系建议改制前子公司财务分析指标体系与事业部财务分析指标体系基本相同I. 获
14、利能力分析指标数量分析指标（1）销售利润率销售毛利率、营业利润率、核心业务利润率（2）成本利润率成本费用利润率（3）资产收益分析指标总资产利润率、经营性资产收益率（4）资本收益分析指标资本报酬率、资本保值增值率质量分析指标（1）收益来源可靠性分析指标核心业务利润占利润的比重（2）收益现金保障性分析指标销售营业现金流入比率、应收帐款收现率、净利润自由现金流量比率（3）现金流量协调匹配关系分析指标现金流量适合率II. 营运能力分析指标总资产周转率、经营性资产周转率、流动资产周转率、劳动效率III. 偿付能力分析指标流动比率、速动比率、现金比率、资产负债率现金流量比率、营运现金比率、维持当前现金流量
15、能力保障、自由营业现金流量比率已获利息倍数、非付现成本占营业现金流量比率IV. 成长性分析指标销售增长率（本期销售收入上期销售收入）/上期销售收入100净利润增长率（本期净利润额上期净利润额）/上期净利润额100固定资产增长率（期末固定资产期初固定资产）/期初固定资产100资本保值增值率期末所有者权益总额/期初所有者权益总额100总资产增加率（期末总资产期初总资产）/期初总资产1004、 改制后事业部财务分析指标体系建议I. 获利能力分析指标数量分析指标（1）销售利润率销售毛利率、营业利润率（2）成本利润率成本费用利润率（3）资产收益分析指标总资产利润率、经营性资产收益率（4）资本收益分析指标
16、资本报酬率、资本保值增值率质量分析指标（1）收益来源可靠性分析指标核心业务利润占利润的比重（2）收益现金保障性分析指标销售营业现金流入比率、净利润自由现金流量比率（3）现金流量协调匹配关系分析指标现金流量适合率II. 营运能力分析指标总资产周转率、经营性资产周转率、流动资产周转率、劳动效率III. 偿付能力分析指标流动比率、速动比率、现金比率、资产负债率现金流量比率、营运现金比率、维持当前现金流量能力保障、自由营业现金流量比率已获利息倍数、非付现成本占营业现金流量比率IV. 成长性分析指标销售增长率（本期销售收入上期销售收入）/上期销售收入100净利润增长率（本期净利润额上期净利润额）/上期净
17、利润额100固定资产增长率（期末固定资产期初固定资产）/期初固定资产100资本保值增值率期末所有者权益总额/期初所有者权益总额100总资产增加率（期末总资产期初总资产）/期初总资产100V. 财务危机预警指标体系（单变量模式）现金流量适合率、销售现金净流量、资金安全率、安全边际率5、 优质资产设立的子公司财务分析指标体系建议优质资产设立的子公司是集团管理的重心。对优质资产设立的子公司应加强财务分析与监控，因此其财务分析指标体系与集团财务分析指标体系基本相同。I. 获利能力分析指标数量分析指标（1）销售利润率销售毛利率、营业利润率、核心业务利润率（2）成本利润率成本费用利润率（3）资产收益分析指
18、标总资产利润率、经营性资产收益率、核心业务资产收益率（4）资本收益分析指标营运资本收益率、资本报酬率、资本保值增值率质量分析指标（1）收益来源可靠性分析指标核心业务利润占利润的比重（2）收益时间分布分析指标收益期限结构（3）收益现金保障性分析指标销售营业现金流入比率、应收帐款收现率、赊销收现折现系数比率、营业利润现金比率、净利润自由现金流量比率（4）现金流量协调匹配关系分析指标现金流量适合率II. 营运能力分析指标总资产周转率、经营性资产周转率、总资产相对节约或浪费额、流动资产周转率、固定资产营运效率、劳动效率、人力资源有效规模III. 偿付能力分析指标（1）企业最坏情况下（债务到期时，因缺乏
19、现金流入只能以资产变卖偿付到期债务）的偿债能力分析指标流动比率、速动比率、现金比率、资产负债率以上是企业在最坏的情况下偿债能力分析指标。利用上述指标进行分析时，必需注意资产的质量、债务期限以及资产变现与债务偿付在数额与期限上的结构关系。（2）企业正常情况下的偿付能力分析指标现金流量比率、营运现金比率、纳税现金保障率、持当前现金流量能力保障、营业现金净流量偿债贡献率、自由营业现金流量比率、现金流入短缺率、现金流入余裕率（在国际上“现金至上”的情况，用现金流量指标分析对企业的价值更大。现金流量分析时还应考虑企业现金流量的期限结构。）（3）风险异变性分析经营杠杆系数、财务杠杆系数、总杠杆系数（4）偿
20、付能力相关支持性分析已获利息倍数、非付现成本占营业现金流量比率IV. 成长性分析指标销售增长率（本期销售收入上期销售收入）/上期销售收入100净利润增长率（本期净利润额上期净利润额）/上期净利润额100固定资产增长率（期末固定资产期初固定资产）/期初固定资产100资本保值增值率期末所有者权益总额/期初所有者权益总额100总资产增加率（期末总资产期初总资产）/期初总资产100V. 财务危机预警指标体系（单变量模式）现金流量适合率、销售现金净流量、销售变动系数、核心业务资产收益率、资金安全率、安全边际率6、 存续资产设立的子公司财务分析指标体系建议存续资产设立的子公司财务分析指标体系基本与改制后的
21、事业部相同。I. 获利能力分析指标数量分析指标（1）销售利润率销售毛利率、营业利润率（2）成本利润率成本费用利润率（3）资产收益分析指标总资产利润率、经营性资产收益率（4）资本收益分析指标资本报酬率、资本保值增值率质量分析指标（1）收益来源可靠性分析指标核心业务利润占利润的比重（2）收益现金保障性分析指标销售营业现金流入比率、净利润自由现金流量比率（3）现金流量协调匹配关系分析指标现金流量适合率II. 营运能力分析指标总资产周转率、经营性资产周转率、流动资产周转率、劳动效率III. 偿付能力分析指标流动比率、速动比率、现金比率、资产负债率现金流量比率、营运现金比率、维持当前现金流量能力保障、自
22、由营业现金流量比率已获利息倍数、非付现成本占营业现金流量比率IV. 成长性分析指标销售增长率（本期销售收入上期销售收入）/上期销售收入100净利润增长率（本期净利润额上期净利润额）/上期净利润额100固定资产增长率（期末固定资产期初固定资产）/期初固定资产100资本保值增值率期末所有者权益总额/期初所有者权益总额100总资产增加率（期末总资产期初总资产）/期初总资产100V. 财务危机预警指标体系（单变量模式）现金流量适合率、销售现金净流量、资金安全率、安全边际率说明：财务指标分析应结合企业的历史、行业发展情况进行横向或纵向比较，并与企业财务计划进行对照，从中寻找差异，查找差异产生的根源，从而
23、为管理与决策服务。（五）投资管理投资控制是集团公司管理的重中之重。基于集团发展战略确定的产业结构，BC集团公司需要对集团的投资领域、投资方式、投资质量标准、投资财务标准、投资决策制度等投资政策进行统一规定或明确目标。1、投资领域根据BC集团发展战略，改制重组，精干主业，营造主业竞争优势，将主业做强而非做大，是BC集团近期与中期的战略重点。因此，BC集团近期与中期的的投资领域应当限定在机车车辆领域，即投资主要集中于有利于增强核心业务竞争能力的项目上。BC集团目前正着手整合集团业务，集团财务资源极为有限，因此建议BC集团严格控制集团公司与子公司的投资方向，特别是对非核心业务领域目前尽量减少投资或舍
24、弃。具体来看，BC集团的投资重点是技术研发项目与电力机车、大功率内燃机制造等领域。从投资分布来看，BC集团的投资将集中于优质资产部分，存续部分尽量不再投入。2、投资决策BC集团投资决策制度在重组改制时期与优质资产完成重组改制之后差异较大。（1）重组改制时期重组改制时期，BC集团将组建事业部，这样集团将形成集团公司总部、事业部、子公司三层组织。重组改制时期，事业部、子公司主要承担业务运营与重组改制任务，同时集团资产需要进行大范围的优化配置，因此集团公司必须严格集团投资管理，防止重复建设与低效投资的出现。集团公司负责所有新建投资项目、重大技改项目的决策。事业部负责子公司一般技术改造项目的审批，并报
25、集团公司备案。子公司负责小型技改项目决策。从投资额度划分，建议（100）万元以上投资项目由集团公司审批决定，（100）万元以下（50）万元以上投资项目由事业部审批决定，（50）万元以下由子公司自主决定。（2）优质资产完成重组改制之后重组改制完成之后，机车、客车、货车公司将由集团公司直接管理，机车、客车、货车事业部负责存续部分资产经营管理。配件事业部虽然管理电机电器、制动机两块优质资产，但实际上这两块业务独立运作，其管理重心也在存续部分资产的管理。以优质资产设立的股权多元化的股份有限公司与有限责任公司，其投资决策由子公司股东会、董事会做出。集团公司通过自己委派的股东代表或在子公司董事会的董事就投
26、资事项进行决策。子公司董事会进行决策前，应将相关投资事项呈报集团公司研究讨论，然后由代表集团公司的董事根据集团研究讨论的决定在子公司董事会中表决。集团公司在制订子公司章程时应将需要由子公司股东会、董事会决定重大投资事项予以明确。建议子公司董事会决定（100）万元以下的投资项目，并审批公司年度投资计划。集团存续部分，一般投资项目由子公司决策，（50）万元以上需经集团公司事业部审批，（100）万元以上需经集团公司总部审批。3、投资标准对重大投资项目，集团公司应当根据战略目标制订该项目的投资质量标准与投资财务标准，据以进行投资决策，实施投资监控。投资质量标准包括对投资项目所达到的技术性能、产出质量等
27、作出的明确规定，财务标准包括投资收益率、投资规模等。4、投资方式在传统计划经济下，BC集团所属企业投资来源主要来自于铁道部拨款。BC集团与铁道部脱钩以后，解决发展资金来源问题成为集团当前的一个重要课题。从BC集团现状来看，采用债权投资方式，相关企业将会面临巨大的债务压力。因此，以股权方式为主进行投资成为解决优质资产部分发展问题的必然选择。从BC集团业务重点出发，BC集团应尽快对机车、客车业务进行股份制改造，使之快速上市；电机电器与制动机部分，或合资或上市；货车部分先期进行内部重组，等待时机上市或合资合作。对优质资产以股权方式进行融资时，集团公司必须保证自己的控股地位。对于存续部分，集团公司在防
28、范经营风险的基础上充分放权。集团逐步减少对存续部分的投入，存续部分发展资金主要子企业自主解决。存续部分采取多样化的投资方式，集团公司一般不干预，集团公司重点作好风险防范与监督工作。建议BC集团制订集团投资管理规定，对集团投资项目的提出、立项、论证、评审、决策、申报、实施、后评估、投资损失责任追究等投资管理事项做出统一的规定。（六）融资管理股权融资与债务融资是企业融资的两大方式。企业除了满足投资需要进行融资外，还可能基于资本结构调整的需要而进行各种必要的融资活动，其中包括资本重组、债务重组、债务与资本转换等。由于子公司以股权方式进行融资完全由集团公司决定，因而集团公司对子公司的融资控制主要是债务
29、融资控制。1、改制以前子公司融资控制BC集团优质资产完成改制重组以前，集团公司负责审批子公司（100）万元以上重大投资项目的融资额度、融资方式与融资安排，事业部负责审批子公司（50）万元以上（100）万元以下投资项目的融资。子公司自主决定（50）万元以下投资项目的融资。建议集团公司、事业部对投资项目的审批时一同审批该项目的融资，既提高了效率，又保证了投资项目的资金来源。子公司为日常经营进行融资，集团公司可根据情况放宽审批额度限制。2、改制以后子公司融资控制以优质资产设立的股权多元化的股份有限公司与有限责任公司，其重大融资决策由子公司董事会做出。集团公司通过自己在子公司董事会的董事就融资事项进行
30、决策。子公司董事会进行决策前，应将相关融资事项呈报集团公司研究讨论，然后由代表集团公司的董事根据集团研究讨论的决定在子公司董事会中表决。集团公司在制订子公司章程时应将需要由子公司董事会决定重大融资事项予以明确。建议子公司董事会决定（100）万元以上的投资项目融资，并在审批子公司年度投资计划时对子公司融资计划同时审批。子公司日常经营性融资，一般由子公司总经理提出董事长审批。集团存续部分，一般投资项目融资由子公司决策，（50）万元以上需经集团公司事业部审批，（100）万元以上需经集团公司总部审批。建议集团公司、事业部对投资项目的审批时一同审批该项目的融资，既提高了效率，有保证了投资项目的资金来源。
31、子公司日常经营性融资由子公司决定。子公司融入资金专款专用。为了防范融资风险，建议集团公司对子公司的资本结构、融入资金使用加强监控。建议BC集团制订集团融资管理规定，对集团融资政策的制订、融资决策、资本结构规划、融资主体、融资渠道、融资方式、融资过程监控、融资效果评价、资本归还等相关事项做出明确规定，保障集团融资管理有序运行。（七）现金管理国内外大型企业集团实施现金控制的主要手段是设立内部银行或财务公司。财务公司（或内部银行）是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的集团资金管理机构。财务公司是集团的融资中心、信贷中心、结算中心、资金调剂中心与财务信息反馈中心。通过财务公司或内部银行
32、，集团公司一方面能够大大提高整个集团财务资源的运营效率与效益，另一方面则加强了对集团成员单位的财务监控。从集团未来发展考虑，建议集团公司积极争取设立集团财务公司或借助其他途径设立类似内部银行的财务机构，加强对子公司的现金控制。（八）资产管理从价值角度对资产进行管理是财务控制的一大内容。从财务角度对子公司进行资产管理主要体现在相关会计政策的制定、重要资产登记、重要资产盘查等方面。其中固定资产是集团从财务方面对子公司资产进行管理的主要对象。为了从价值角度加强对资产的管理，BC集团应对子公司存货计价方法、固定资产折旧、无形资产摊销等政策作出明确规定，同时对重要资产建立登记，不定期对重要资产进行抽样盘
33、查。（九）收益管理集团公司收益是指集团公司整体的会计利润,它是母公司和各子公司收入与成本配比的结果。集团母子公司的收益控制,主要是通过制定统一的会计政策、实施盈余管理策略、收益分配决策来实现。1、统一会计政策为保证收益质量，集团公司不仅要选用恰当的会计政策,而且要求集团公司与各层次子公司所选用的会计政策应该达到一致。2、盈余管理策略盈余管理是选择使会计收益达到某种结果的会计政策。盈余管理有别于利润操纵,它是企业为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内，集团公司选用适当的会计政策，通过对子公司生产经营活动的调控和关联交易等方式，使子公司收益在集团成员企业之间进行转移，以达到避税的目的
34、，从而实现集团公司整体收益最大化。3、收益分配决策收益分配决策直接关系到集团公司的切身利益。集团公司根据集团发展战略、集团公司资金的需求以及子公司的具体运营情况安排子公司的收益分配。全资子公司收益分配（即上缴）由集团公司直接决定。控股子公司收益分配，由集团公司研究讨论后由子公司董事会、股东会决定。四、权限控制权限控制是指集团公司就重大事项的决策权在集团公司总部、事业部、子公司之间进行划分，进而限制约束事业部、子公司的行为，使事业部、子公司经营活动按照集团公司总部的意图运作。权限控制的目的一方面是为了保证重大事项决策科学合理，符合集团的发展战略目标，另一方面是为了强化对事业部、子公司的约束，防范
35、经营风险。除了人事、财务相关权限以外，BC集团应该控制权限的其它重大事项有：重大资产处置；开设孙公司；重大合同、重大抵押、重大担保、重大信用政策；年度经营计划与财务预决算；国有产权转让；控股上市公司配股；对外兼并重组；重大国有资产委托经营管理；调整主要产品结构等。BC集团对上述各种重大事项在权限控制上分为两类，一类事项的决策权完全由集团公司行使，另一类事项的决策权则在集团公司总部、事业部、子公司之间进行划分，集团公司总部、事业部、子公司分别在设定的权限内自主行使决策权。1、由集团公司总部决定的重大事项（1） 子公司章程的制订与修改；（2） 子公司国有产权或股权的变动、转让、划拨；（3） 子公司
36、兼并、重组、分立、破产、歇业、租赁、托管等；（4） 子公司对外发行股票、债券；（5） 控股上市子公司分红与配股；（6） 全资子公司领导体制改革；（7） 子公司主要产品结构调整；（8） 开设孙公司等。2、集团公司总部、事业部、子公司权限进行划分的事项（1） 重大资产处置权：（2） 重大抵押与担保权：包括子公司不动产抵押、集团公司对子公司担保、子公司对外担保（3） 中长期发展规划、年度经营计划、财务预算决算：包括事业部中长期发展规划、年度经营计划、财务预算与决算，子公司中长期发展规划、年度经营计划、财务预算与决算（4） 重大合同审批权：（5） 对外合资合作决策权等。集团公司除了就上述事项决策权限在
37、集团公司总部、事业部、子公司之间进行划分，明确各自权限之外，还应制定上述事项决策的规则，以保证相关决策科学合理，与集团的整体战略部署相符。对于事业部、子公司在其权限内行使的重大事项，集团公司总部还应进行备案，以便检查监督事业部、子公司的行为是否符合集团相关规定，是否有利于集团的整体发展。需要指出的是，权限控制是管理控制中必不可少的工具，但是它也是一把双刃剑，如果对子公司控制过严，将会挫伤子公司的积极性。所以，权限控制的应用必须审时度势，随着内外环境的变化进行动态调整。五、信息控制信息控制的主要目的是保证子公司运营信息能够及时准确地传递到集团公司，以便集团公司分析、评价、监督子公司经营管理活动。
38、建议BC集团建立管理者定期述职制度、财务信息报告制度、经营管理信息报告制度、重大专项事务信息报告制度以及突出事件报告制度。通过上述制度，明确规定事业部、子公司的管理信息传递的内容、渠道、方式、时限等。此外，集团公司还应加快集团信息平台建设，即通过计算机相关技术手段的应用提高信息传递、处理的速度。（一）管理者定期述职制度管理者定期述职制度的主要对象有两类，一类是事业部、子公司的主要管理者，一类是事业部、子公司的财务负责人。建议BC集团事业部部长每半年向集团公司总经理述职一次，子公司董事长或总经理每半年向事业部部长述职一次。述职的具体内容包括，本单位前一时期的经营状况与经营目标完成情况，未来一段时
39、期工作计划与工作重点，对上级单位管理工作建议等。建议事业部财务负责人每半年向集团公司财务负责人述职一次，子公司财务负责人每半年向事业部部长、集团公司财务负责人分别述职一次。述职的具体内容包括，本单位执行集团财务制度的基本情况，本单位财务预算执行情况，本单位财务管理状况等。（二）财务信息报告制度集团公司应制定子公司的财务信息报告制度。需要报告的财务信息具体包括会计报表（资产负债表、损益表、现金流量表）、审计报告、财务预算执行情况、财务状况分析报告、重大投资、融资项目财务状况等。财务信息报告制度应当列明财务信息报告的期限、渠道、方式与其他相关标准。一般而言，集团公司总部应当要求事业部、子公司每月报
40、告一次相关财务信息。为了加快信息的传递与处理，建议子公司财务信息应同时报送集团公司总部与事业部。集团公司应当建立财务分析评价制度，建立规范化的财务分析评价方法，及时对事业部、子公司的财务信息进行分析评价，然后报告集团公司领导与相关职能部门。（三）经营管理信息报告制度经营管理信息包括市场营销、技术研发、生产运作、人力资源管理等与经营管理活动相关信息。集团公司总部、事业部应当根据集团发展规划、年度经营计划与工作重点确定下级单位需要定期上报的经营管理信息。年度经营计划执行情况与相关问题分析是经营管理信息报告的核心内容。一般而言，子公司经营管理信息应当每月向事业部报告一次，事业部应当每季度向集团公司领导层报告一次。（四）重大专项事务信息报告制度诸如重大投资项目、重大科研项目、子公司重组改制等一些重大的事项，集团公司应当及时规定下属单位定期报告事项进展情况，以加强对该事项的跟踪与监控。（五）重大突发事件报告制度对各种重大突发事件如重大安全事故，集团公司应当建立相应制度，明确要求子公司在限定时间内直接报告集团公司最高层领导，以便集团公司快速采取应对措施。-