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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。国家统考-企业战略-复习纲要-【企业战略管理】重点章2、3、4、8章第一章战略管理过程 企业远景为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。 企业远景的要素 界定企业的当前业务； 界定实现发展规划的具体步骤； 确定衡量效益的标准； 接定企业远景的特殊性。 企业使命是企业管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。 企业的远景与企业的使命有着本质的区别。企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，即考
2、虑企业未来的发展道路。而企业的使命则考虑我们的业务是什么的问题，即考虑如何将经营的重点放在企业已有业务与活动上，满足所服务的客户需求上。 企业远景所要界定的是企业未来的业务范围，而企业使命所要界定的是企业已有的业务。无论企业远景还是企业的使命，都不能将企业的利润作为陈述的内容。 企业从三个方面界定自己的业务：三W：whatwhoway顾客的需求；顾客群满足顾客的需求方式。 企业使命表述中应注意的问题：企业定位企业理念公众形象利益群体 利益群体企业内部利益群体是指企业的董事会、股东、管理人员和职工。外部利益群体是指企业的顾客、供应者、竞争者、政府机构和一般公众。 企业目标是企业希望实现的产出和绩
3、效，并以此衡量企业的生产经营活动。是企业希望实现的一种广义的方向、具有最终的、长期的、无限的属性。 企业目标由四部分组成：目的衡量实现目的的指标企业应该实现的指标企业实现指标的时间表 企业目标体系战略目标、财务目标、长期目标、年度目标 战略目标：指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。 战略意图：是指企业在将自身的战略行动与能力集中在实现战略目标时所表现出来的长期性的理念。 长期目标：企业以提高自己长期业务作为目标的活动，计划期一般为5年。企业一般从以下6个方面考虑建立自己的长期目标：（获生竞，技职公）获利能力生产能力竞争地位技术领先职工发展公
4、共责任 年度目标与长期目标的联系：传递与分解的关系。区别：年限不同（5年以上VS1年）；侧重点不同（企业未来竞争环境中的地位VS职能部门具体任务）；内容不同（广泛VS具体）衡量标准不同（相对数衡量VS绝对数衡量）与总体目标的协调 衡量企业目标体系的质量的标准适合性可衡量性合意性易懂性激励性灵活性 企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业战略思想的集中提现，是企业经营范围的科学规定。 企业战略所贯穿的共同经营主线产品和市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用 企业战略构成要素1 经营范围：指企业从事生产经营活动的领域。又称
5、为企业的定域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划于外部环境发生作用的要求。2 资源配置：是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，又称为企业特殊能力。3 竞争优势：是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。4 协同作用：是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果 企业战略的层次：1、公司战略2、业务战略3、职能战略 公司战略又称总体战略，是企业战略中最高层次的战略，它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。 业务战略又
6、称经营战略，为了提高协同作用，加强战略实施与控制，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位。业务战略就是战略经营单位、事业部或子公司的战略。 职能战略又称职能层战略，使企业内主要职能部门的短期战略计划。 经营范围和资源配置是公司战略中主要构成要素。 竞争优势与资源配置是业务战略中重要组成部分。 协同作用和资源配置是职能战略的关键因素。 职能战略和公司战略的区别：（06年简答）期限具体性职权与参与 战略管理的过程（简答）企业使命目的和目标战略态势分析战略计划战略的评估与选择战略计划与实施战略控制第二章企业战略态势分析 企业宏观环境是指那些给企业造成市场机会和环境
7、威胁的主要社会力量，直接或间接的影响企业的战略管理主要因素有：1 政治和法律环境2 经济环境3 科技环境4 社会文化环境5 自然环境 （通过PEST+N记忆）成功关键因素是在行业中优势地位，对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量和能力。可分为企业、行业、经济和社会政治环境三个层次。 经验曲线是指某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。单位成本下降的原因：劳动的效率工艺的改进产品的改善可结合规模经济理解规模经济某个时间里绝对数量固定成本不可逆经验曲线一定期间内积累生产量可变成本可逆管理上取得效果 规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
8、 范围经济 随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。迈克尔波特行业竞争力分析五种基本的竞争力量： 潜在的加入者 替代品 购买者的讨价还价能力 供应者的讨价还价能力 行业内部现有竞争者间的抗衡这五种基本竞争力量，决定着行业内部竞争的激烈程度，决定着行业中获得利润的最终潜力。 替代品：指与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。 潜在的进入者1、进入障碍：（05年论述）规模经济产品差别化资金的需求转换成本分销渠道原材料与技术优势政府政策2、退出障碍固定资产高度专业化退出成本过高协同关系密切程度感情障碍政府和社会的限制 行业内部现有竞争者间的抗衡抗衡原因： 行业内有众多或
9、势均力敌的竞争对手； 行业发展缓慢； 固定成本或库存成本高 缺少产品差别化 生产能力大幅度提高 竞争战略不同 退出障碍高抗衡因素的变化： 行业的生命周期发生了变化； 企业技术实现革新； 管理风格发生变化； 企业战略发生变化。战略群体是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业，具有相同战略与相同地位的企业，有可能结合成战略群体。 战略群体的差异： 纵向一体化程度不同； 专业化程度不同； 研究开发重点不同；推销的重点不同。第三章企业资源与能力分析 企业的资源：有形资产无形资产组织能力 组织能力：它是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合，包含了一组反映效率和效果的能力。
10、经济附加值是指公司税后净营业利润减去全部资本成本后的净值。经济附加值=税后净营业利润资本成本=税后净营业利润加权平均资本成本*资本总额 资源是否有价值的判断标准：（1）资源的稀缺性；（2）资源的不可模仿性。 资源不可模仿性的主要形式：竞争优势的来源，价值创造的核心 物理上独特的资源； 具有路径依赖性的资源； 具有因果含糊性的资源； 具有经济制约性的资源。 核心能力是公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做的更好的能力。 SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。S是指企业内部优势（Strengths），W是指企业内部的
11、劣势（Weaknesses），O是指企业外部环境的机会（Opportunities），T是指企业外部环境的威胁（Threats）。 投资组合分析： 波士顿矩阵是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。高增长，低竞争，处于最差现金流状态。行业市场增长率高，企业要投入；相对市场份额低，回报率小高增长，强竞争，需大量投资。低增长，弱竞争。竞争激烈，利润低。缩小经营范围，清理、退出低增长，强竞争。处于成熟的低增长市场，不需要投资就有大量回报。市场相对占有率（内部环境
12、） 通用矩阵行业吸引力矩阵，适用于大型、多种经营企业，经营业务松散。以竞争地位与行业吸引力为横纵坐标，构筑一个3X3的分析矩阵，以它来分析企业中不同业务单元的发展战略更好的说明了在企业中处于不同地位经营业务的状态，使企业可以更为有效的分配其有限的资源。 产品市场演变矩阵适用于小型、多种经营企业，经营业务集中。一种具有15个方格的矩阵，用以评价企业的经营状况。以竞争地位和产品-市场发展阶段为横纵坐标，来分析企业内不同业务发展单元的发展战略。 价值链企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，其所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。主体活动： 内部后
13、勤（原料供应） 制造（生产加工） 外部后勤（成品储运） 市场营销 售后服务支持活动 采购管理 技术开发 人力资源管理企业基础结构价值链的内在联系（1）形成价值活动间联系的原因： 同一功能可以以不同的方式实现； 通过支持活动保证主体活动的成本效益； 以不同的方式实现质量保证功能。（2）内在联系形成竞争优势的方式：最优化；协调。 价值链间的联系纵向联系行业环境1 行业定位2 行业演变3 行业组织4 行业动态 企业价值活动间的内在联系所形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。其中，最典型的是纵向关系。第四章竞争战略第一节一般竞
14、争战略 竞争战略是探讨企业管理者如何为获得竞争优势、取得竞争的成功而制定的行动计划。竞争战略的范围要比业务战略的范围狭窄一些。 一般竞争战略是指无论在什么行业和什么企业都可以采用的通用的竞争性战略，迈克尔波特提出三种基本竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和重点集中战略。 成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中成本领先者的战略。采用成本领先战略的动因：（07年简答） 形成进入障碍； 增强讨价还价能力； 降低替代品的威胁； 保持领先的竞争地位。成本领先战略实施的途径： 更好的管理企业价值链各种活动的成本因素； 改造公司
15、价值链，省略式跨过一些高成本价值活动。成本领先战略存在的弱点：（05年简答） 竞争对手开发出更低成本的生产方法； 竞争对手采取模仿的方法； 顾客需求的改变 差别化战略（08年案例）是指企业为满足顾客特殊的需求，形成竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。采用差别化战略的动因： 形成进入障碍； 降低顾客敏感程度； 增强讨价还价能力； 防止替代品威胁。采用差别化战略的时机与条件： 购买者认为这些差别化有价值，采用类似差别化的竞争对手少，技术变革快； 价值链活动，特殊类型的管理技能以及组织结构； 管理者充分掌握各种差别化途径，制定实施有效的差别化战略； 良好的结构以协调个职能领域。采用差别化战略
16、的弱点（保持差别化的四种威胁）： 形成产品差别化的成本太高，购买者难以承受产品的价格； 竞争对手推出类似产品，降低企业产品差别化的特色； 竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场； 购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素。重点集中战略是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区和特定的购买者集团提供特殊的产品和服务。采用重点集中战略的动因： 针对竞争对手最薄弱的环节采取行动，形成进入障碍； 增强讨价还价能力； 防止替代品威胁。采用重点集中战略的时机与条件：（1）重点集中战略能够取得好的效果的情况： 在目标小市场中，竞争对手很难满足顾
17、客在专业化或特殊性上的需求； 企业有足够的资源和能力有效服务于具体的目标小市场； 目标小市场具有很好的成长潜力。 能有效防御行业中的挑战者。（2）企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标小市场（即实施时机）： 购买者群体之间在需求上存在着差异； 在企业的目标小市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略； 企业的目标小市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力； 本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。重点集中战略的弱点：（09年简答）(1)以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的重点集中战略，或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分市场，并以此为目标来实施重点
18、集中战略，从而使原来实施重点集中战略的企业失去了优势。(2)由于技术进步，替代产品出现，价值观念更新，消费偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成重点集中战略的基础也就失掉效用。(3)在较宽范围经营的竞争对手与采取重点集中战略的企业之间在成本差别上日益扩大，抵销了企业为目标市场服务的成本优势，或抵销了通过重点集中战略而取得的产品差别化，导致了企业重点集中战略的失效。第二节动态竞争战略 进攻战略：攻坚战侧翼进攻全线出击迂回进攻抢先进攻游击战 防御战略防御战略通常不会提高企业的竞争优势，但它有助于保护企业最有价值的资源和能力，维护企业已有的竞争优
19、势。需要进行防御的企业有两类： 行业领先企业； 容易遭遇行业领先企业攻击的一般企业。 先动优势：当企业选择适当的时机，率先成功地进入某个时，就会在某种程度上形成先动的优势。 经验曲线效应； 网络外部性效应；产品购买者因购买所得的利益，会随着该产品现有用户及预期用户的增加而增加。 购买者不确定性和品牌声誉效应； 购买者的转换成本效应。 先动劣势 缺乏必要的互补性资产； 赌注式投资； 技术变革迅速； 企业很难及早地形成顾客的忠实度。 标杆学习（标杆超越法）指企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具有优势的活动作为基准，寻找差距，制定出赶超策略，提高自己竞争力的活动。标杆学习中，价值链分析最关键。
20、第三节互联网条件下的竞争战略 互联网对竞争战略的影响 打破旧的边界观念； 建立新的核心能力； 形成柔性组织结构。 互联网改变了竞争环境 加剧了不同地域间的竞争； 改变了行业的竞争力结构；重构了企业的价值链。第五章不同行业的竞争战略 新兴行业成熟行业衰退行业分散行业第一节新兴行业中的竞争战略 新兴行业的特点： 技术与战略的不确定性； 行业发展的风险性。 面临的关键问题是： 如何为业务的初创和初始运作筹集资金。 要获取并确保市场领导地位，企业应该瞄准哪些细分市场和竞争优势。 面临的挑战： 企业所在的市场是新的，尚未成型。 多数技术诀窍是企业在内部开发出来的，通常是专有的，受到严密的保护。 技术路径
21、不确定 新兴行业进入壁垒一般比较低 购买者持币待购 由于行业过新，行业生产链上的各项活动都会具有不确定性。 新兴行业中企业在战略选择方面应该考虑： 促进行业结构形成； 改变供应商和销售渠道； 正确对待行业发展的外差因素；外差因素，是指企业效率与社会效率之间的不一致。企业为了行业整体利益，有时需要放弃暂时的自身利益。 适应转变的流动性障碍；流动性障碍表现为：获得适当的技术水平、销售渠道、低成本和高质量的原材料以及与机会相当的风险等方面的障碍。 适当的进入时机。主要有：a. 在企业的形象和声誉对该行业产品的购买者至关重要时，最先进入的企业可以提高企业自身的形象和声誉。b. 经验曲线在该经营领域作用
22、重大，先进入的企业所创造的经验使后进入者不易模仿。c. 先进入者可以优先将产品卖给第一批买者，可赢得顾客的忠诚。d. 对于原材料供应商和销售商的优先承诺，可以使企业获得成本优势。但最先进入的企业又往往面临巨大的风险，技术变更也会使先进入者的投资过大。 至少在三种情况下合资是进入一种新经营领域的有用的方式：（1） 对于一个企业单独独立运作时不经济或有风险的经营，合资是一种较好的方式。（2） 当通过集合两个或更多个企业的资源和能力能够为一个企业带来更多的资源和竞争性资产，合资时具有意义的。（3） 与外国合伙人合资有时能克服进口份额，关税的影响。第二节成熟行业中的竞争战略 成熟行业的特点（07年论述
23、） 低速增长导致竞争加剧； 注重成本和服务上的竞争； 裁减过剩的生产能力； 研究开发、生产、营销发生变化； 行业竞争趋向国际化； 企业间的兼并和收购增多。成熟行业的战略选择 缩减产品系列； 加速创新； 降低成本； 提高现有顾客的购买量；发展国际化经营。（原因：同一行业各国发展不平衡；充分利用各国资源；避免饱和市场竞争）（01年案例）第三节衰退行业中的经营战略 衰退行业的特点1、衰退原因多样化；技术替代需求转移人口因素2、衰退的方式和速度不确定；3、形成新的需求结构；4、退出障碍的影响。 衰退行业的战略选择定位战略领先战略回收战略放弃战略 衰退行业中取得成功的企业所采取的战略主题： 充分利用和挖
24、掘正在成长的细分市场； 通过改善质量和革新产品形成差别化；不懈的追求降低成本。第四节分散行业中的竞争战略 分散行业是指由大量中小型企业组成，竞争力量分散的行业。在这种行业中，企业的市场占有率没有明显优势，既不存在规模经济，也没有一个企业能够对行业的运行发生影响。（例如餐饮业） 行业分散的原因 进入障碍低； 缺乏规模经济； 产品的差别化高； 讨价还价能力不足； 运输成本高； 市场需求多样化； 行业初期阶段； 产品/服务趋向国际化 分散行业的战略选择 连锁经营：建立连锁网络，形成规模经济。 特许经营：保持产品和服务的质量，满足顾客需要，形成差别化。 横向整合：实行整合，实现规模经济，降低成本，提高
25、讨价还价能力。 重点集中在细分市场上。 分散行业战略运用应避免的误区：（全线随机、集权过度） 避免全线出击； 避免随机性； 避免过分集权化；避免对新产品作出过度反映。第五节经营单位的投资战略 投资战略：是指企业或经营单位根据自身经营组合的性质和水平，在人力、财力和物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。 投资战略的基本形式1、 增加份额战略：要求企业改变原有的竞争地位。适用于开发和整顿阶段。市场份额会在场品-市场发展周期的开发阶段或整顿阶段发生变化。2、 增长战略：要求企业维持现有的竞争地位。产品-市场发展的初期阶段。3、 盈利战略：是指企业处于产品市场发展的成熟阶段时所需采取的战略。将经营
26、注意力从市场增长力转向获利能力。4、 市场集中和资产减少战略：目的是，重新组合企业的经营范围和资产配置水平，改善企业短期盈利和长远的前景。这种组合专注于某些特定的细分市场，大幅度的减少投资水平。成熟阶段的选择：重点集中战略；联合或兼并战略；出售战略；撤退战略。衰退阶段的选择：将资源集中在难以消亡的细分市场上。5、 转变战略：其目的一般是尽可能的组织和扭转企业衰退的命运。当然，只有当企业本身值得挽救时，才应该采取转变战略。转变战略包括增加收入战略，降低成本战略，减产资产战略和混合战略。6、 财产清算和撤退战略：财产清算和撤退战略的目的是从竞争地位弱的经营业务中撤出时，尽可能多的获得一些资金。包括
27、：收获战略迅速放弃战略总之，企业要根据自己竞争所在的产品-市场周期阶段，自己目前所处的竞争地位，自己所具有的资源和竞争优势，选择投资战略。但在选择战略时，应注意两个方面：产品和市场是不断发展变化的需求状况公司战略结构和竞争相关行业和支持行业要素禀赋行业结构一般会在开发阶段，整顿阶段和衰退阶段这三个发展阶段上发生大的变动。第六章跨国经营战略 国际竞争特有的形势因素1、 国家之间的成本变动；2、 外汇汇率的波动；3、 东道国贸易政策。 国家竞争优势分析模型、国家竞争环境的四大因素“钻石模型分析法”是由迈克尔波特提出的国家竞争优势分析工具，他认为国家竞争优势取决于关键行业的竞争优势，关键行业的竞争能
28、力优势取决于四种因素：要素禀赋、需求状况、相关行业和支持行业、公司的战略结构和竞争。1、要素禀赋要素禀赋是指一个国家在生产要素所处的地位，包括基础要素以及高级要素。基础要素：自然资源、地理位置、气候和人口等高级要素：通信设备、掌握熟练的高技术的劳动力、科研设施和技术诀窍等2、需求状况需求状况是指国内市场对该行业产品或服务的需求特点。3、相关行业和支持行业相关行业和支持行业，是指国内是否有具备国际竞争能力的供应者行业以及相关的行业。4、公司的战略结构和竞争 不同国家有不同的管理观念，有些管理理念对建立竞争优势有帮助，有些则没有。 在某行业中，激烈的国内竞争会促使公司设法提升自身的生产效率。 国际
29、市场进入的模式1、 出口2、 技术授权3、 特许经营4、 合资经营5、 国外独资经营6、 其他进入模式 国际市场进入的模式（论述）1、出口企业出口经历的五个阶段：国内营销阶段前出口阶段试验性出口阶段积极出口阶段国际战略阶段出口形式（1）间接出口：是指企业通过设在本国的各种外贸机构或国外企业设在本国的分支机构出口自己的产品和服务。（2）直接出口：是指企业把产品直接卖给国外的客户或最终客户，而不是通过国内的中间机转卖给国外顾客。投资较大，风险较大，但潜在的报酬也较高。2、技术授权（技术许可）（03年论述）是指技术许可企业通过签订合同的方式，向技术受许可企业提供所必需的专利、商标或专有技术的使用权以
30、及产品的制造权和销售权。受许可企业应支付使用费，并承担保守秘密等项义务。类型包括a) 独占许可b) 排他许可c) 普通许可d) 分许可e) 交叉许可3、特许经营技术授权与特许经营的不同技术授权是制造业追求的战略，而特许经营主要是对服务业最求的战略控制的程度不一样4、合资5、国外独资经营 6、其他进入模式非股权安排简述合资经营原因，形势，对合资企业的控制：（08年简答）（1） 合资经营企业是指两个或两个以上不同国家和地区的投资者共同投资组成的具有法人地位的企业。其基本特点之一是投资方共同经营管理，共负盈亏，共担风险，而不失由任何持股比重大的一方完全控制整个企业。（2） 合资的原因：各国政府的支持
31、：发达国家急于扩大对外投资，为其过剩的资本，设备和技术寻找出路；发展中国家则需利用外资以解决资金不足，技术短缺和管理不良等问题。国际企业为避免关税壁垒和取得东道国的支持与合作有利于在不同国家，地区以及行业之间分担风险许多中小型企业通过合资经营可以形成规模经济。科学技术的迅速发展，促进了技术转移，推动了国际间资本流动。对外合资经营也是一种有效的融资渠道。（3） 合资经营的形式：主要方式包括合资生产原材料，零部件和成品，合资科研，营销等。（4） 进入企业对合资企业的控制： 一般来说，进入企业与东道国企业在建立合资企业中的战略目标方面总是有所不同。因此，合资企业中经常发生管理和控制权纠纷。东道国尤其
32、是发展中国家，非常重视对合资企业的控制。国际化经营的战略类型1、国际战略：是指公司将具有价值的产品与技能转移到国外市场以创造价值的举措。是将其在母国所开发出的具有差别化产品转移到海外市场，从而创造价值。当公司的核心能力在国外市场上拥有竞争优势，而且在该市场上降低成本的压力较小时，企业采取国际化战略是非常合理的。2、多国本土化战略：企业将在不同国家的市场上，提供更能够满足当地市场需要的产皮和服务。在成本压力低，当地市场压力大时，适合采用。这种战略的成本较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。3、全球化战略：在成本压力大，当地市场压力低的情况下，可以进行全球集中生产，分散在各国销售，即采取全球战略。
33、 全球低成本战略 全球差别化战略 全球重点集中战略4、跨国战略：当地市场压力大，成本压力也大时，采取跨国战略。形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业内地核心竞争力，同时注意当地市场的需要。企业采取跨国战略，能够运用经验曲线的效应，形成区位效益，能够满足当地市场的需求，达到全球学习的效果，实现成本领先战略或产品差别化战略。跨国战略的显著特点是业务经营的多样性和国家市场的多样性。全球战略高成本压力低跨国战略多国本土战略战略国际战略低高当地市场压力第七章公司战略与优势 多元化经营的公司从以下四方面考虑其战略形成问题：（公司战略形成过程） 制定进入新的经营领域的步骤； 提高所进入的经营领域的联
34、合业绩； 实现相关业务单元的协同作用； 建立投资的优先次序，将公司资源投入到最有吸引力的业务单元。 公司进行多元化的内部原因（01年案例）实现企业的规模经济；在众多业务中形成范围经济；建立进入障碍；增加对市场的控制能力；降低经营风险；保证产品和服务质量；促进企业加强内部管理；纠正企业目标差距。 公司进行多元化经营战略的外部原因（01年案例） 产品需求趋向停滞；市场的集中程度；需求的不确定性 进入战略类型（1） 内部创业：企业通过内部的研发，创造出不同于企业所在行业的产品和服务，形成一个新的市场或行业。内部创业的应用条件 行业处于不平衡的状态，竞争结构还没有完全建立起来， 行业中原有企业所采取的
35、报复性措施的成本超过了由此所获的收益，使得这些企业不急于采取报复措施，或效果不佳。 企业的现有技术、生产设备和新经营项目有一定的联系，导致进入该行业的成本较低。 企业进入该经营领域以后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。 企业进入该进入领域，有利于发展企业现有的经营内容。内部创业战略的特性：时间性；规模。内部创业失败的原因：企业进入规模过小；商品化程度低；战略实施不当。（2） 合资：适合合资的情况： 企业单独运作时不经济，有风险； 合资可以带来更多的资源、竞争性的资产； 克服进口份额、关税等（3） 整合战略企业整合，是指企业在同一行业价值链的不同阶段上的不同方向的一体化活动，或者是不
36、同行业同一阶段上的一体化活动。企业整合战略的类型1、纵向整合战略 前向整合：与下游产品整合 后向整合：与上游产品整合 完全整合 锥形整合2、横向整合战略3、同心型整合战略（相关多元化整合）是指分处不同行业的两个企业或经营单位在共同经营主线支配下而进行的整合。4、多元化整合战略（非相关多元化整合）紧密性整合松散型整合 企业并购是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的战略。经营资源支配权的转移是购并本质性的特征。企业并购包括：企业兼并企业收购企业划转 企业兼并，是指并购公司购买目标公司的产权，使目标公司丧失法人资格或改变法人实体的产权交易行为。企业收购，是指并购公司购买目标公司的全部或部分股份，获得
37、目标公司的控制权的产权交易行为。 企业划转，是指政府（目标公司的所有者）通过行政手段改变企业产权在不同部门、不同地区与不同企业之间的所有者关系，采取无偿形式进行国有经济内部产权重组的方式。企业并购方式： 整体并购（06年论述）：是指企业以资产为基础，确定并购价格，受让目标公司的全部产权的并购行为。形式：a总资产并购；b负债并购。特点：a以资产定价；b拥有全部产权；c将目标公司改组为自己的分公司，全资子公司。优点：便于对目标公司改造。缺点：资金投入大。 投资控股并购（09年论述）：是指企业向目标公司投资，将目标公司改组为自己的控股子公司的并购行为。投资控股并购的关键在于，企业在并购时必须向目标公
38、司投资，达到控股目标公司的目的。特点：（1）目标公司的所有者以目标公司的净资产作为并购后公司的产权持股；（2）企业向目标公司追加投资，以此作为持股的基础；（3）并购后，目标公司成为上市公司的绝对或相对控股子公司。优点：（1）企业运用较少的资金达到控股目标公司的目的，这是一种高效率的低成本并购；（2）并购后目标公司的原有股东仍是股东，使得企业与原有股东甚至当地政府形成一个利益共同体。缺点：由于目标公司被并购后原有股东不变，企业在运营管理上会有许多的制约因素。适用条件：（1)企业为了减少竞争对手，迅速占领市场。(2）企业对目标公司所在的行业并不熟悉，需要借助目标公司的资源开拓该行业。 股权有偿转让
39、：又称为股权有偿协议转让，是指企业根据股权协议价格，受让目标公司全部分股权，从而获得目标公司控制权的并购行为。特点：1、股权转让一般是善意并购。2、股份出让方的主要目的是兑现非流通股。3、股权转让的关键是股权转让价格的确定。 股权无偿划转：是指政府通过行政手段将上市公司的产权无偿的划归并购企业的产权重组行为。无偿划转的股权性质是国有股。 资产置换并购：是指企业一定价值的资产，并购等值得优质资产的产权交易行为。特点是注入优质资产，提高资产质量；资产出售后企业资产并不一定是绩效差的资产，而是一种资本经营的理念。 二级市场并购：是指企业通过二级市场收购上市公司的流通股从而获得对该上市公司的控制权的并
40、购行为。并购成本较高完成并购的时间长不能获得豁免全面收购。企业并购的方向（并购什么）P3141、横向并购企业对与其生产产品相同或相近的企业的并购行为。优点：获得现成生产线，扩大生产能力，实现规模经济，降低成本。缺点：易行成行业垄断，不利于市场竞争；企业发展过于集中在某行业，提高行业风险。2、纵向并购企业对与其生产过程或经营环节相互衔接的企业的并购的行为。优点：扩大经营范围；提高专业化规模；降低交易成本。缺点：集中在一个行业发展，提高行业风险；企业和目标企业在同一地区，发展空间变小。3、混合并购企业对与其在产品和市场上或者生产过程和经营环节上都没有任何联系的企业的并购行为。优点：降低进入成本，发
41、挥资源效应，降低在单一行业经营的风险。 缺点：风险大，带来管理的新问题。企业购并决策的基本原则 考虑能为并购企业做何贡献； 并购双方有共同文化 并购双方情投意合，并购企业尊重被并购企业的产品、市场，消费者。 帮助被并购企业改善管理 为双方企业管理人员提供个人发展机会。企业购并决策前的评估企业的发展前途；进入成本的检验获利能力的评估资产评估经营风险 相关多元化相关业务，是指各项经营业务的价值链活动之间存在着有价值得竞争性联系。相关多元化经营，是指企业进入与现有业务在价值链上存在有价值的竞争性的新业务的活动。相关多元化强调战略匹配，获得范围经济，降低经营成本。 战略匹配与竞争优势的主要的四个方面：
42、技术匹配运作匹配市场匹配管理匹配 相关多元化的形式： 进入共享销售队伍、广告、品牌等经营领域； 密切相关技术和技能； 技术秘诀及技能可转移； 品牌和信誉度可转移到新的产品和服务中； 并购有助于巩固和提高企业目前经营地位的新业务。 不相关多元化中，企业在进入兼并时，可以考虑这样两种目标公司：资产被低估的公司财务困难的公司 在不相关的多元化中，企业主要考虑其多元化目标要符合行业吸引力和进入成本检验的标准。具体选择的标准是：新业务是否可以达到公司获利能力和投资回报率的目标。新业务是否需要注入资金，以更新固定资产和提供流动资产。新业务是否可能出现业务兼并上的困难，或者违反政府有关产品安全或环境的规定。
43、新业务是否处在有着重大增长潜力的行业里。这一行业对经济萧条，通货膨胀，高利率或政府政策的变动的敏感程度。 不相关多元化战略，是指企业进入与现有产业完全无关的产业领域。 不相关多元化的优势 经营风险可以在一系列不同行业里获得分散； 通过向有利润前景的行业进行投资，可以最大限度地发挥企业的财力资源； 可以更加稳定企业的获利能力。 不相关多元化的劣势 正确评价每项业务的难度大； 企业总体绩效差； 很难证明利润的稳定性。 在创造股东价值方面，相关多元化是一种战略驱动方式，而不相关多元化基本上是一种财务驱动方式。 合作战略的优劣势概念：合作战略：又称战略联盟。是指不同企业通过签订合作协议联合进行研究开发，分享技术，联合使用生产设施，相互营销各自的产品，或者合作生产配件或组装产成品等。目的：（04年简答）进行技术合作或者合作开发有前途的新产品。提高供应链的效率获得生产和/或市场营销方面的规模经济性填补它们在技术和制造技能方面的缺口获得或改善市场准入。合作战略的优势：可以使各联盟公司能够利用它们的竞争能力共同对准它们的竞争对手，而不必彼此拼搏。合作战略的劣势：企业在关键