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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。企业战略管理课件-企业战略管理第一章战略管理理论体系基本框架1、 战略管理的内涵（1） 一个企业的战略包括管理者用来运营企业的一系列竞争行为和业务措施。（2） 战略就是管理的“谋略（gameplan）（3） 用途包括：吸引和满足顾客；获取市场地位；指导操作；成功竞争；达到预定目标2、 战略vs.商业模式:区别在哪里?商业模式关心的是战略所产生的收入和成本是否能够证明所做业务足够有利可图且可行。战略主要处理一个企业的竞争主动性和商业手段（案例：苹果公司的商业模式）强化群体意识，打造宗教信仰般苹果信徒苹果A
2、ppStore的商业模式iPhone+AppStore模式分析iPhone其定位核心是以苹果的iPod产品为原型，向用户推出具备强大音乐、网络应用等多媒体功能的手机终端。苹果公司在2007年1月推出该手机终端产品，并最终于2007年6月29日正式上市。AppStore产业链分析AppStore的产业链简单明晰，共涉及三个主体，即苹果公司、开发者、用户，此外还包括第三方支付公司，但只是作为收费渠道，不是产业链的主要参与者。AppStore建立了用户、开发者、苹果公司三方共赢的商业模式，各自在产业链中的角色与职责表现如下：苹果公司：掌握AppStore的开发与管理权，是平台的主要掌控者。其主要职责
3、包括四点：一是提供平台和开发工具包；二是负责应用的营销工作；三是负责进行收费，再按月结算给开发者。此外，苹果公司经常会公开一些数据分析资料，帮助开发者了解用户最近的需求点，并提供指导性的意见，指导开发者进行应用程序定价、调价或是免费。开发者：应用软件的上传者。其主要的职责包括三点：一是负责应用程序的开发；二是自主运营平台上自有产品或应用，如自由定价或自主调整价格等。用户：应用程序的体验者。用户只需要注册登陆AppStore并捆绑信用卡即可下载应用程序。AppStore为用户提供了更多的实用程序，良好的用户体验及方便的购买流程。3、 战略概念起源于军事领域：孙子兵法史记4、 战略管理在运营中的层
4、次生产管理现实过程经营管理目前投入、产出战略管理未来投入、产出5、 战略管理概念的内容：战略展望，设定目标，制定战略，评估和控制6、 战略管理必须解决三个问题（1） 企业的地位和所处环境如何如何抓住新的机会，如何面对威胁，如何在变化发生之前作出反应？行业中的小企业和大企业；中国企业和国外企业。（2） 我们想成为什么样的企业目标是什么，如何确定各项目的优先顺序，准备进入哪些领域？水到渠成与目标激励。（3） 怎样才能实现目标如何配置资源、领导和控制战略实施？7、 战略行动特征：顾客中心性认知互动性战略过程性8、 公司战略制定中的几个“如何”如何增长业务量如何满足顾客如何超越竞争对手如何对变化的市场
5、环境作出反应如何管理公司的职能单元并建立必要的组织能力如何达到公司的战略目标和财务目标9、 战略实施和执行的内容包括?建立一个能够成功执行战略的组织将公司的资源分配给对公司战略起着关键性作用的活动建立对公司战略起着支持作用的政策和运作系统鼓励公司职员努力向公司所建立的目标奋斗以达到既定结果为目标制定奖惩制度营造一种有利于战略实施和执行的公司文化建立公司的信息系统、交流系统和运作系统将优秀的做法和项目制度化，以便不断提高实施领导制度，使公司战略实施过程一往无前，并不断提高战略的实施效果组织：建立一个能够成功执行战略的组织分配：将公司的资源分配给对公司战略起着关键性作用的活动系统：建立对公司战略起
6、着支持作用的政策和运作系统愿景：鼓励公司职员努力向公司所建立的目标奋斗激励：以达到既定结果为目标制定奖惩制度文化：营造一种有利于战略实施和执行的公司文化集成：建立公司的信息系统、交流系统和运作系统编码：将优秀的做法和项目制度化，以便不断提高领导：实施领导制度，使公司战略实施过程一往无前，并不断提高战略的实施效果（案例：麦当劳公司）麦当劳公司的战略优势持续的增长对顾客特别的关心保持作为一个有效率和高质量的制造者的地位在每个组织层次上开发人力资源在所有单位分享最佳实践经验通过在菜单、设施、市场、操作和技术方面进行改革来重新定义快餐这个概念麦当劳战略的核心要素每年新开1750家麦当劳店。通过吸引人的
7、菜单项目、低价格的特殊服务和增值饮食等来增加常客数目。给予特许经营权时严格筛选。店址选择必须能为顾客提供便利，为公司提供增长和盈利。注重有限的菜单服务项目和不断提高的质量。特别注重提高公司能力大规模的广告，并利用MC这个标志来强化形象。雇佣有礼貌的员工;提供公平的、非歧视性的工资;提供好的培训。10、 战略制定是一项以市场和顾客为推动因素的企业家活动，它要求：具有发现新市场机会的敏锐眼光具有识别顾客需求的敏锐洞察力具有改革和创新能力具有谨慎对待风险的精神具有如何增长和强化业务的强烈直觉11、 为什么公司战略要不断演进？总是存在不断的要求，要对一些变化作出反应：易变的市场环境竞争者采取的新行动新
8、技术的产生不断变化的顾客偏好政府政策和规章制度的改变新机会的出现具有威胁的情境12、 企业使命作用分析（战略制定的起点：企业使命宣言）企业使命是企业经营成功的重要前提管理的本质是创造价值；企业的本质存在于外部，因此创造商业模式必须从外部检验其合理性。而且取得成功后，如何通过差异化做得更好。企业使命对内部具有教育、激励和凝聚作用。仅靠利润不足以激励员工。13、 战略管理逻辑企业竞争优势逻辑为顾客提供更好产品或者以更低成本提供环境依赖型战略逻辑。企业主导型战略逻辑。互动整合型战略逻辑。资源投入型型战略逻辑。企业超额利润逻辑行业组织学派资源基础学派产业结构-企业行为-经济绩效资源基础模型：实物资源、
9、人力资源和组织资源。第二章战略管理十大流派设计学派Thedesignschool战略制定是个确切定义的过程（SWOT模型的建立）计划学派Theplanningschool战略制订是个正式规范的过程定位学派Thepositioningschool战略制订是个分析研究的过程企业家学派TheEntrepreneurialSchool具有战略洞察力的企业家是企业成功的关键认识学派TheCognitiveSchool战略形成过程是一个认识的基本过程学习学派LearningSchool战略的形成是不断学习的过程权力学派PowerSchool战略形成过程中，必须考虑权利即政治方面的因素文化学派Culture
10、School一个集体思维和社会交互的过程环境学派EnvironmentalSchool企业对外部环境的反应过程结构学派ConfigurationSchool一系列因素构成的集合形成过程说明性学派：设计、计划、定位描述性学派：企业家、认识、学校、权利、文化、环境综合性学派：结构l 从战略理论的内容上看，存在一个发展轨迹关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合)关注企业外部(强调产业结构的分析强调企业间的合作，创建优势互补的企业有机群体)l 从竞争的性质看，竞争的程度遵循着由弱到强，直至对抗，然后再到合作乃至共生的发展脉络。“计划学派”源于较弱的竞争
11、性，“设计学派”则建立在竞争性趋强的基础之上；到了“结构学派”、“能力学派”和“资源学派”时代，尽管他们对于竞争优势来源的认识各不相同，但更多地强调对抗性竞争这一点却是相同的；“商业生态系统”的理论完全不同于以上各种理论，主张企业间通过合作建立共生系统以求得共同发展。l 从竞争优势的持续性来看，从追求有形(产品)、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形(未来)、内在、持久的竞争优势的追求。如“结构学派”的战略始于对产业结构的分析，形成于对三种基本战略的选择，而这三种战略主要是基于产品的差异性所作出的。“能力学派”则将战略的核心转向了企业内部的经验和知识的共享与形成，这些都是内在、无形的东西，对竞争
12、优势的形成具有长远的影响。l 从战略管理的范式来看，战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代。无论是“计划学派”、“设计学派”，还是“结构学派”，都有一个假设前提，即外部环境是可预测或基本可预测的。因此，制定战略的重点是分析和推理，通过分析、经验和洞察力的结合，就可基本把握战略的方向。“能力学派”的假设前提则是外部环境的变化是不确定、不均衡的。所以，战略制定的主旨就是比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源与能力，并且能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。即便如此，战略的成功可能性也是有限的，需要我们承担巨大的风险。如“结构学派”的战略始于对产业结构的分
13、析，形成于对三种基本战略的选择，而这三种战略主要是基于产品的差异性所作出的。“能力学派”则将战略的核心转向了企业内部的经验和知识的共享与形成，这些都是内在、无形的东西，对竞争优势的形成具有长远的影响。第三章企业战略环境分析1、 企业战略环境与一般环境区别1) 企业战略环境对企业影响是全局性的2) 企业战略环境对企业影响是现在和未来的3) 企业战略环境是动态的2、 企业战略环境的构成要素1) 政治法律环境要素2) 经济环境要素（经济周期、人口、价格、基础设施）3) 技术环境要素4) 社会环境要素（道德、文化、价值观）3、 行业结构 决定一个企业盈利能力的首要的和根本的因素是行业的吸引力。竞争战略
14、必须从对决定行业吸引力的竞争规律的深刻理解中产生。竞争战略的最终目的是运用这些规律，最理想的是将这些规律进行变换使其对企业有利。在任何行业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服务，竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中： 新竞争者的进入； 替代品的威胁； 买方的讨价还价能力； 供方的讨价还价能力； 现有竞争者之间的竞争。4、 新进入者威胁进入壁垒(Barrierstoentry)是影响市场结构的重要因素，是指产业内既存企业对于潜在进入企业和刚刚进入这个产业的新企业所具有的某种优势的程度。换言之，是指潜在进入企业和新企业若与既存企业竞争可能遇到的种种不利因素。进入壁垒具有保护产
15、业内已有企业的作用，也是潜在进入者成为现实进入者时必须首先克服的困难。5、 形成壁垒的原因：规模经济，必要资本量及埋没费用，产品差别，绝对费用，政策法律，既存企业的战略性阻止行为等等6、 现有竞争者的抗衡竞争者数量以及实力行业增长速度固定成本和库存成本产品统一性和转换成本规模经济要求竞争者性质退出障碍进入及退出障碍组合7、 替代者的压力同样功能产品压力价格较低产品压力8、 购买者和供应者侃价能力行业集中度交易量产品差异化转换费用纵向一体化信息掌握其他9、 企业战略环境的分析技术l 企业战略环境要素评价模型列出企业的主要机会和威胁给每个因素确定一个权数按四分制给每个因素打分算出加权分数加权分数加
16、总得出企业总加权分数l 行业关键要素评价矩阵企业战略决策者识别行业中的关键战略要素（5-15个）确定每个因素权数对行业竞争者在各要素方面表现强弱评价算出各关键因素加权评价值l 战略环境预测方法和技术定量方法经济模型回归分析趋势外推l 企业内部环境的战略分析内部分析10、 企业素质l 概念企业素质指的是企业各要素的质量及其相互结合的本质特征，它是决定企业生产经营活动所必须具备的基本要素的有机结合所产生的整体功能。从这个定义可以看出，企业素质是一个质的概念而不是量的概念，因此看企业不能只看其规模，而是要注重其内在质量。l 分析内容一、建立地点与所需自然条件与社会经济条件契合度二、资金、设备、技术、
17、组织机构、经营者、员工队伍与经营管理基础等经营能力与企业任务契合度三、相对于内外条件企业战略计划以及经营活动优劣程度11、 企业经营力l 概念企业经营力是一个系统的概念。它包括本身的内外部条件及其发展在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业各种活动的组织管理能力的总和。因此，仅用某一类单方面的指标就不能全面评价经营力水平，因而，必须建立一个能够综合评价企业经营力的指标体系。经营力评价的目的在于：具体分析经营力所创造的经济效益的有效程度，为不同经营力的比较、论证和寻求盖上提高的途径提供依据。l 指标体系收益力、市场地位、生产力和技术水平、价格水平、人员能力、战略目标和计划完成率、产品成本水平、经
18、营水平提高率、质量控制力、企业信誉12、 企业市场营销能力分析l 市场营销能力的分析体系市场环境分析市场强度分析销售能力分析新产品开发能力市场决策能力l 市场环境分析行业动向分析消费者行为分析企业形象分析l 产品市场强度分析产品市场地位分析产品收益性分析产品成长性分析l 产品强度分析企业产品相对于竞争产品在质量、外观、包装、商标、价格等方面所具有的优越性。l 产品构成分析把企业各种产品销售收入、边际利润率和销售趋势画在同一幅图上面，对产品构成状况进行分析。l 销售活动能力分析销售组织分析销售成绩分析销售渠道分析促销活动分析销售计划分析l 新产品开发能力分析开发组织开发效果开发过程开发计划l 市
19、场决策能力分析根据市场强度分析、销售活动能力分析、新产品开发能力分析为依据，对照企业经营方针和经营计划，指出企业决策不足，探讨中长期营销领域，帮助企业可持续发展。13、 企业财务分析l 财务管理分析筹资决策分析（股票、债券、借贷的选择）投资决策（资本预算技能的运用）分配决策（长期利益与短期利益平衡）l 财务状况分析财务比率分析的局限性1、各企业会计报表对折旧、库存、科研、成本和税收等；2、大型企业情况与一般企业不具备可比性3、通货膨胀影响评判4、行业经营周期和季节因素5、同一数据揭示的意义不尽一致14、 企业管理组织现状分析l 企业管理组织的原则有效性原则统一指挥原则合理管理幅度原则责权对等原
20、则协调的原则财务比率分析的局限性l 企业管理组织分析的角度分析职务体系入手，看岗位设置、人员配备及其素质的保证程度分析职权与职责对等性分析专业职能管理体系优化可能性通过聘任和组织手册改善组织分析集分权改善可能性分析现有组织适应性分析新增或者合并管理部门可能性l 企业管理组织的分工状况分析1、管理层次（与企业规模、经营范围的匹配）2、管理幅度知识范围是否适应管理横向分工工作复杂度与工作量是否适应横向分工体力精力是否适应横向分工注意力是否适应横向分工人的性格是否适应横向分工涉及的人际关系l 企业管理组织结构的管理效率分析1、组织的空间结构（正三角结构最有效）2、组织的时间结构（层次、部门、成员间衔
21、接的时间性）3、人员素质和数量的结构l 企业管理组织合理性的评价1、上下级授权是否有明确权限2、管理者是否明确自身的责权利3、责任制度描述是否明确4、任何职位是否职责和职权是否一致15、 企业其他内部因素分析l 生产管理分析1、加工工艺和流程2、生产能力3、库存4、劳动力5、质量l 企业文化分析1、企业文化内涵：80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了企业文化企业生存的习俗和礼仪一书。企业文化，或称组织文化（CorporateCulture或Organi
22、zationalCulture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。l 企业文化五要素企业环境价值观突出人物典礼和仪式基层沟通方式l 企业文化三层次1、外层：物质文化层2、中间层：制度文化3、 内层：精神文化层l 企业文化环境分析特征：整体性、稳定性、开放性、可塑性、独特性l 企业文化环境与企业战略1、企业文化现状及形成机制2、企业文化特色3、改变现有文化认同16、 企业内部环境的分析技术l “雷达”图分析法l 产品评价法1、市场条件（销售途径、商品竞争能力、市场广度、对现有商品销售影响、行业评价、国内市场占有率、季节变动、顾客购买情况、品种多样化、质量
23、价格）2、生产可能性（企业技术、生产信赖性、商品化时间、专利可能性、闲置设备利用、动力、生产人员、原材料、生产难度、企业负担）3、成长性（商品特性、成本、出口可能性、技术革新、本企业收益性）4、安定性（市场持续性、获得市场可能性、市场范围、模仿难易程度、景气变化关联性、产品独占性）l 内部战略要素评价矩阵法职工士气产品质量营运资金利润增长水平技术开发人才组织结构l SWOT分析法第四章企业战略使命与目标1、 企业使命（Mission）的内涵企业使命是区别于一个企业与其他类似企业的持久的目的陈述。企业使命确定了企业经营的产品种类和市场范围，阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信
24、念、原则等。使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的制定提供依据。关键点企业使命是企业对自身生存发展的“目的”的定位，即它对社会的职责及其所扮演的“个性”角色。这种定位是企业全体员工的共识，是区别于其它企业而存在的原因或目的，也是企业胜利走向未来的精神法宝。2、 企业使命定位的内容1） 企业的使命实际上就是企业存在的原因或者理由，也就是说，是企业生存的目的定位。不论这种原因或者理由是“提供某种产品或者服务”，还是“满足某种需要”或者“承担某个不可或缺的责任”。2） 企业使命是企业生产经营的哲学定位，也就是经营观念。企业确定的使命为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等，
25、它不是企业具体的战略目标，或者是抽象地存在，不一定表述为文字，但影响经营者的决策和思维。这中间包含了企业经营的哲学定位、价值观凸现以及企业的形象定位：我们经营的指导思想是什么？我们如何认识我们的事业？我们如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手？等等。3） 企业使命是企业生产经营的形象定位。它反映了企业试图为自己树立的形象，诸如“我们是一个愿意承担责任的企业”、“我们是一个健康成长的企业”、“我们是一个在技术上卓有成就的企业”等等，在明确的形象定位指导下，企业的经营活动就会始终向公众昭示这一点，而不会“朝三暮四”。3、 企业使命定位的要素外部环境要素企业领导者偏好企业发展历史企业资源企业核心
26、能力利益相关者4、 企业使命与战略的关系企业使命为企业发展指明方向企业使命是企业制定战略的前提企业使命是企业战略的行动5、 企业功能的定位l 关于企业是什么的分析基本分析方法：产品和服务，市场，技术，自我认知德鲁克分析方法：谁是企业顾客，顾客在哪里，顾客买什么其他特殊方法（案例分析）l 关于企业将会是什么的分析6、 企业战略目标定义企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为35年或更长。而战略则是为达到其战略目标而采取的行为。7、 企业战略目标的特征：可接受性，可检验性，可实现性，可挑战性8
27、、 企业战略目标内容德鲁克在管理实践一书中提出了八个关键领域的目标：（1）市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位；（2）技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施；（3）提高生产力方面的目标：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和质量。（4）物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用；（5）利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。（6）人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。（7）职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施。（8）社会
28、责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。B.M.格罗斯在其所著的组织及其管理一书中归纳出组织目标的七项内容：（1）利益的满足：组织的存在以满足相关的任何组织利益、需要、愿望和要求。（2）劳务或商品的产出：组织产出的产品包括劳务（有形的或无形的）商品，其质量和数量都可以用货币或物质单位表示出来。（3）效率或获利的可能性：即投入-产出目标，包括效率，生产率等；（4）组织，生存能力的投资：组织能力包括存在和发展的能力，有赖于投入数量和投资转换过程。（5）资源的调动：从环境中获得稀有资源；（6）对法规的遵守；（7）合理性：即令人满意的行为方式，包括技术合理性和管理合理性。9、 企业战略目标的核心结构
29、表示市场目标（产品目标渠道目标、沟通目标）创新目标（制度、技术、管理）盈利目标（生产、人力、资本）社会目标（公众关系、社会责任、政府关系）10、 制定战略目标的原则：系统原则，平衡原则，权变原则11、 制定战略目标的方法和技术时间序列分析法相关分析法盈亏平衡分析法决策矩阵分析法决策树法博弈论法模拟模型法第五章企业战略态势的选择1、 稳定型战略l 概念稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。它是对产品、市场等方面采取以守为攻，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。l 特征1.企业对过去的经营业绩表示满意，决定追求既定的或与过去相似的经营
30、目标。比如说，企业过去的经营目标是在行业竞争中处于市场领先者的地位，稳定型战略意味着在今后的一段时期里依然以这一目标作为企业的经营目标。2.企业战略规划期内所追求的绩效按大体的比例递增。与增长性战略不同，这里的增长是一种常规意义上的增长，而非大规模的和非常迅猛的发展。例如，稳定型增长可以指在市场占有率保持不变的情况下，随着总的市场容量的增长，企业的销售额的增长，而这种情况则并不能算典型的额增长战略3.企业准备以过去相同的或基本相同的产品或劳务服务于社会，这意味着企业在产品的创新上较少。l 适用性1、外部环境（宏观经济、产业技术创新度、消费者偏好变动、产品生命周期、竞争格局）；2、企业内部实力l
31、 利弊分析优点1、企业的经营风险相对较小。由于企业基本维持原有的产品和市场领域，从而稳定型战略可以用原有的生产领域、渠道、避免开发新产品核心市场的巨大资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险。2、能避免因改变战略而改变资源分配的困难。由于经营领域主要与过去大致相同，因而稳定战略不必考虑考虑原有资源的增量或存量的调整，相对于其它战略态势来说，显然要容易得多。3、能面因发展过快而导致的弊端。在行业迅速发展的时期，许多企业无法看到潜伏的危机而盲目发展，结果造成资源的巨大浪费。4、能给企业一个较好的修整期，是企业积聚更多的能量，以便为今后的发展做好准备。从这个意义上说，适时的稳定型战略将是增长性战
32、略的一个必要的酝酿阶段。缺点1、稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，是企业陷入困境。因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题。稳定型战略2、特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。由于企业资源不够，企业会在部分市场上采用竞争战略，这样做实际上是将资源重点配置在这几个细分市场上，因而如果对这几个细分市场把握不准，企业可能会更加被动。3、稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险，回避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性，适应性和冒风险的勇气，从而农业增加了以
33、上风险的危害性和严重性。l 类型1、无变化战略2、维持利润战略3、暂停战略4、谨慎实施战略2、 增长型战略l 概念及特征增长型战略（GrowthStrategies）,又称扩张型战略（ExpansionStrategies）、进攻型战略(AttackStrategy)、发展型战略（GrowthStrategies,或译为成长战略），从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一增长型战略实施期，因为从本质上说只有增长型战略才能不断的扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。1、实施增长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但他们往往比其产品所在的市场增长得快。
34、2、实施增长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。3、采用增长型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。4、增长型战略鼓励企业的发展立足于创新。这些企业常常开发新产品，新市场，新工艺和就产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。5、与简单的适应外部条件不同，采用增长型战略的企业倾向欲通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。l 企业采用增长型战略的原因1、增长求生存2、产生规模效应3、传统认为增长等于成功4、增长掩盖了失误和低效率5、管理层容易升迁l 增长型战略的适用因素1、分析宏观因素和产业经济状况2、符合政府管制条例
35、3、公司资源可获得性4、公司文化适应性l 增长型战略的利与弊有利：1、扩大自身价值2、提高效益、避免组织老化3、逆水行舟、不进则退弊端：1、盲目发展、破坏平衡2、降低企业综合素质3、忽视产品质量这一根本因素l 增长型战略的类型1、一体化战略（单一产品/服务增长、纵向一体化、横向一体化）2、多样化战略（横向多元化、多项多元化、复合多元化）：协同效应和分散风险l 纵向一体化的优势1、实现范围经济，降低经营成本，提高生产效率，减少生产步骤，带来经济性。2、有助于开拓技术。3、确保供给和需求。4、削弱供应商或顾客的价格谈判能力。5、提高企业的差异化能力。6、提高该行业的进入和移动壁垒。7、进入高回报产
36、业。8、防止被排斥。如果竞争者们是纵向一体化企业，一体化就具有防御的意义。l 纵向一体化战略的局限性1、较高的全面退出障碍，会带来风险。2、代价昂贵。3、存在着在价值链各个阶段生产能力的平衡问题，不利于平衡。4、由于需要不同的技能和管理能力，加大了管理难度。5、延长了时间，加长企业的经营灵活性。6、弱化激励效应。l 横向一体化战略适用范围（1）规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；（2）企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；（3）竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。l 横向一体化的战略利益（1）获取规模经济。（2）减少竞争对手。（3）扩张生产能力。l 紧缩型战略概念及特征紧缩型战略是指企业
37、从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和增长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般的，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴后转向其它的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。1.对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退战略，比如放弃某些市场和某些产品线系列。因而从企业的规模来看是在缩小的，同时一些效益指标，比如利润率和市场占有率等，都会有较为明显的下降。2.对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削
38、减各项费用支出，往往只投入最低限度的经管资源，因而紧缩型战略的实施过程往往会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。3.紧缩型战略具有明显的短期性。与稳定和发展两种战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。l 紧缩型战略的适用性适应性紧缩战略是企业为了适应外界环境而采取的一种战略。这种外界环境包括经济衰退，产业进入衰退期，对企业的产品或服务的需求减小等种类。失败性紧缩战略是指企业由于经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有采用紧缩型战略才能最大限度的减少损失，保存企业实力。调整型紧缩战略的动机既不是经济衰退，
39、也不是经营的失误，而是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。l 紧缩型战略利弊优点1.能助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过面临不利的处境。2.能在企业经营不善的情况下最大限度的降低损失。3.帮助企业更好的实行资产的最优组合。缺点1.实行紧缩型战略的尺度较难以把握，因而如果盲目的使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。2.一般来说实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而引起员工情绪低落。l 紧缩型战略类型抽资转向放弃战略清算战略l 混合型战略概念及特征混合型战略是稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略的组合，
40、事实上，许多有一定规模的企业实行的并不只是一种战略，从长期来看是多种战略的结合使用。1.从采用情况来看，一般是较大型的企业采用混合混合型战略型战略较多。2.从市场占有率等效益指标来看，混合型战略并不具有确定变化的方面，因为采用不同的战略态势的不同战略业务单位市场占有率的变化方向和大小并不一致。3.在某些时候，混合型战略也是战略态势选择中不得不采取的一种方案。l 混合型战略的适用性1、较大规模的企业或者产品系列较多的企业，可能有较多的业务单位，跨行业经营，对有的产品采用增长型战略，同时对有的产品采用收缩型战略；2、市场区域较为宽泛的企业，在不同的市场上可能面临不同的具体情况，因而根据不同的市场采
41、用不同的战略，有的可能强化而增长，有的可能收缩；3、技术进步较快的企业，例如技术领导者，相应的产品更新也快，为了推广其强势产品或者与对手拉开更大的距离，往往会对处于生命周期不同的产品实施不同的战略，或者有所抑扬。例如INTEL推出奔腾4以后，对奔腾3系列产品采用逐步收缩的战略；4、实力有限的企业可能也会采用混合型战略，一边致力于业务和业绩的快速增长，一边可能会做一些战略铺垫，为将来打好基础；5、企业处于不同的发展时期，适当采用不同的战略模式，如从企业初创时期到壮大的各个阶段，采用“增长稳定增长稳定收缩调整增长稳定”的顺序战略组合。l 混合型战略类型1、同时性战略组合。2、顺序性战略组合一般来说
42、，不少企业既采用同时性战略组合，又采用顺序性战略组合。l 战略选择的方法与技术波士顿矩阵分析法(1)明星产品(stars)。它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。(2)现金牛产品(cashcow)，又称厚利产品。它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。(3)问号产品(questionmarks)。它是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。前者说明市场机会大，前景好，而后者则说明在市场营销上存在问
43、题。其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。(4)瘦狗产品(dogs)，也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高，无法为企业带来收益。战略群模型l 战略态势选择的影响因素1、企业过去的战略2、管理者对风险的态度3、企业对外部环境的依赖4、企业文化和内部权势关系5、时期性6、竞争者反应l 战略态势选择的误区1、盲目追随他人2、过度分散投资领域3、排斥紧缩战略4、战略规划与执行非系统性第六章企业的竞争战略1、 竞争优势的战略分析l 企业资源和能力在战略中的作用竞争优势是指参与竞争者在某些方面能显示高人一筹的能力，有
44、那些独特的、别人难以在短期内模仿和赶上的比较优势。l 企业的资源和能力资源有形资源（财务资源、实体资源），无形资源（声誉、技术资源），人力资源能力1、企业基本能力分析（1）功能分类法主要是根据每个企业生产经营所必需的各项功能来分析其能力。（2）价值链分析法是根据企业活动的连续过程来分析企业的能力。2、对照别人来识别自己的能力（1）弄清楚企业需要改进的活动和功能（2）找到在这些活动和功能方面领先的企业（3）与这些公司接触，包括访问这些公司，与他们的管理者、工人等交谈，分析出他们为什么会做得如此出色（4）应用学到的东西重新修正公司的目标，重新设计工作的程序，并改变对企业有关功能和活动的期望。3、企业能力的综合机制（1）制定规则和指导性意见（2）组织的工作程序工作程