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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。企业人力资源管理师-3、工作岗位分析概念：是对各类工作岗位的（性质任务）、（职责权限）、（岗位关系）、（劳动条件和环境），以及员工承担本岗位任务（应具备的资格条件）所进行的系统研究，并制定出（工作说明书）等（岗位人事规范）的过程。4、工作岗位分析的内容：1完成调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间空间范围作出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析，即对岗位的（名称、性质、任务、权责、程序、）以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述，并作出必要总结和概
2、括2在界定了岗位的工作范围和内容以后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工所具备的，诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件3工作岗位分析最终制定出（工作说明书）、（岗位规范）等人事文件。形成两种书面文件5、工作岗位分析的作用1）工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2）工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3）工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4）工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单
3、位薪酬制度的重要步骤。因此可以说，工作岗位分析为企业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度奠定了基础。6、工作岗位分析信息主要来源：（1）书面材料-岗位职责、招聘广告等（2）任职者报告-访谈、工作日志（3）同事的报告（4）直接的观察7、工作岗位分析的程序：（一）准备阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（
4、5）确定调查的时间、地点和方法。3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析，以便取得岗位调查的经验。（二）调查阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。（三）总结分析阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。15、工作岗位
5、设计的方法：（一）传统的方法研究技术，是运用调查研究的实证方法，对现行岗位活动的内容和步骤，进行全面系统的观察、记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻求构建更为安全经济、简便有效作业程序的一种专门技术。包括五个步骤：1、选择研究对象。2、用直接观察方法记录全部事实，掌握完备的资料做出正确的分析。3、分析观察记录的事实，找出改善的方案。4、（改进）通过分析，研究出一套实用经济有效的新方法。比较新旧方法，计算出新方法中可能减少的作业次数、缩短运输的距离以及可能节省的工时和费用等。5、（实施）贯彻执行新方法。在正式实施新方法前，培训员工掌握新的作业操作方法，以保证其推广和应用。在生产工作中，监督
6、检查情况，发现问题，采取措施，及时解决。包括：1、程序分析。2、动作研究。（二）现代工效学的方法，是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人机匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。（三）其他可以借鉴的方法，对企业的岗位设计来说，除了上述可采用的两种方法之外，最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法。16、程序分析采用了以下分析工具：作业程序图、流程图、线图、多作业程序图、操作人程序图动作研究包括：1、人力的利用。2、工作地的布置和工作条件的改善。3、有关工具和设备的设计。10、工作说明书概念：是组织对各类岗位的性质和特征、工作任
7、务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。可分为：岗位工作说明书、部门工作说明书、公司工作说明书11、工作说明书的内容（1.基本资料2.岗位职责3.监督与岗位关系4.工作内容和要求5.工作权限6劳动环境和条件7.工作时间8资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评12、岗位规范和工作说明书区别1）所涉及的内容不同2）所突出的主题不同3具体的结构形式不同。13、工作岗位设计的原则：1）明确任务目标的原则。2）合理分工协作的原则。3）责权利相对应的原则。14、改进岗位设计的基本内容：（1）岗位工作扩大化与丰富化。工作丰富
8、化：1）任务多样化2）明确任务意义3）任务的整体性4）赋予必要自主权5）注重信息沟通与反馈（2）工作的满负荷（3）岗位的工时制度（4）劳动环境的优化工作扩大化和工作丰富化的区别：虽然两者都属于改进工作岗位设计的重要方法，但是两者存在明显差异。前者是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使员工完成任务的内容、形式和手段发生变更；工作丰富化是通过岗位工作内容的充实，使岗位的工作变得丰富多彩，更有利于员工的身心健康，促进员工的综合素质逐步提高，全面得发展。第二节企业劳动定员管理17、企业定员的作用：（Y）1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2、合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。3、科学合理定员是
9、企业内部各类员工调配的主要依据。4、先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。18、企业定员的原则：（一定员必须以企业生产经营目标为依据（二定员必须以精简、高效、节约为目标。1产品方案设计要科学2提供兼职3工作应有明确的分工和职责划分（三各类人员的比例关系要协调企业内人员的比例关系包括：直接生产人员和非直接生产人员的比例关系；基本生产工人和辅助生产工人的比例关系；非直接生产人员内部各类人员以及基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系等。（四要做到人尽其才，人事相宜（五要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境（六）定员标准应适时修订。19、企业定员的基本方法：（1）按劳动效率定员（2）按
10、设备定员（3）按岗位定员设备岗位定员班定员工作岗位定员。主要根据工作任务、岗位区域、工作量，并考虑实行兼职作业的可能性等因素来确定人数。（4）按比例定员（5）按组织机构、职责范围和业务分工定员。适用于企业管理人员和工程技术人员的定员。20、企业定员的新方法：（Y）1、运用数理统计方法对管理人员进行定员2、运用概率推断确定经济合理的医务人员3、运动排队论确定经济合理的工具保管员人数4、零基定员法企业定员标准的分级分类（一）企业定员标准的分级1）国家劳动定员标准2）行为劳动定员标准3）地方劳动定员标准4）企业劳动定员标准（二）劳动定员标准的分类：按定员标准的综合程度，可区分为；（1）单项定员标准，
11、亦称详细定员标准（2）综合定员标准，亦称概略定员标准按定员标准的具体形式，可区分为；（1）效率定员标准（2）设备定员标准（3）岗位定员标准（4）比例定员标准（5）职责分工定员标准23、企业定员标准的内容不同级别的企业劳动定员标准基本内容大致相同，只是从不同的角度对人员使用规定了素质要求和数量界限。劳动定员标准中，由于影响人员使用的因素不同，有的要根据主要影响因素划分出若干组分别确定用人标准。在劳动定员标准中，对于人员数量标准的规定，可采用绝对指标，具体明确；亦可采用相对指标，便于按比例核定人数。有时根据需要还可以规定控制幅度。规定控制幅度即可适用于不同环境不同条件的单位，也可以促进企业提高定员
12、水平，控制幅度的中低限时多数企业经过努力即可达到或超过的水平，高限时相对多数企业经过一定时间的努力方可达到的先进水平。24、编制定员标准的原则：一定员标准水平要科学先进合理二依据要科学三方法要先进四计算要统一五形式要简化六内容要协调第六章劳动关系管理2、劳动法律事实依法能够引起劳动法律关系产生、变更和消灭的客观现象就是劳动法律事实。3、劳动法律行为中的意思表示应符合：（1）行为人的意思表示必须包含建立、变更和终止劳动法律关系的意图；（2）意思表示必须完整地表达劳动法律关系建立、变更和终止的必须内容，残缺不全的，通常不能使法律行为成立；（3）行为人必须以一定的方式将自己的内心意图表示于外部，可以
13、由他人客观地加以识别。4、集体合同指用人单位与单位职工根据法津、法规、规章的规定，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、职业培训、保险福利等事项，通过集体协商签订的书面协议。集体合同与劳动合同的区别：（1）主体不同。集体合同的当事人一方是企业，一方是工会组织或劳动者按合法程序推举的代表；劳动合同当事人则是企业和劳动都者个人。（2）内容不同。集体合同涉及全体劳动者的权利义务；劳动合同只涉及单个劳动者的权利义务。（3）功能不同。集体合同是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各方面设定具体标准；劳动合同的目的是确定劳动者和企业的劳动关系。（4）法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡
14、是劳动合同规定的标准低于集体合同的标准一律无效，故集体合同的法律效力高于劳动合同。5、举例说明工作满意度调查问卷问题设计的提问方法，并分析其优缺点。调查问卷一般分为两类：1、目标型调查。一般是先提出问题，并且设定问题的若干个答案，由被调查对象设定的答案进行选择，包括选择法、正误法、序数法。优点是便于进行统计分析，降低调查费用、提高调查效率；缺点是被调查者只能选择哪些最接近自身心理感受的答案，而设定的答案并不能完全准确地表达他们的真实感受，不能完全地给被调查者更多的机会表达自己的意愿。2、描述型调查法。由被调查者用自己的语言自由地表达自身的意愿和想法，准确地表明自己的感受。可分为确定性提问和不定
15、性提问。确定性提问可以比较深入地了解员工对某一问题的感受，不定性提问的重点在于了解一般员工的一般感受，但可以使管理者了解组织运行中迫切需要解决的问题是什么。员工满意度调查应针对以下项目进行：薪酬、工作、晋升、管理、环境。6、最低工资是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬。确定和调整最低工资应考虑的因素：（1）劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用；（2）社会平均工资水平；（3）劳动生产率；（4）就业状况；（5）地区之间经济发展水平的差异。工资支付应遵循哪些原则货币支付，工资应当以法定货币支付，不得以实物、有价证券替代；直接支付，工
16、资应支付给劳动者本人，用人单位可委托银行代发工资，但需书面记录并传递领取者的相关资料；按时支付；全额支付。7、完善的员工沟通构成要素：信息的发出者、信息沟通渠道、信息的接收者。10、工伤保险待遇的主要内容。（一）工伤医疗期待遇。1、医疗待遇。报有效医疗费用和必要的护理费用；2、工伤津贴。按照平均工资支付工伤津贴；第三节人力资源管理制度规划26、制度化管理是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。31、人力资源管理制度体系的特点与构成特点：1体现了人力资源管理
17、的基本职能。由录用、保持（或激励）、发展、考评、调整五种基本职能构成2体现了物质存在与精神意识的统一。构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计。（区别在于是否设计员工的切身权益）27、制度化管理的特征：1在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力和责任，并且把这些权力和责任作为明确规范而制度化2按照各机构、各层次的不同岗位权力的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥连或等级系统，并以制度形式固定下来3以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力等要求，明确通过考察成员经正式考试或者教育训练而获得的技术资格，对组织中的成员进行挑选
18、4在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。管理人员只是根据法律所赋予的权力，暂时处于拥有权力的地位，而不是所管理企业的所有者。原则上企业所有员工都应服从制度的规定5管理人员在实施管理时有三个特点：一是根据因事设人的原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定6管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋升的机会，他应忠于职守29、制度化管理的优点个人与权力相分离是以理性分析为基础是理性精神合理化的体现适合现代大型企业组织。30、制度规范的类型：企业基本制度（是企业的
19、宪法）2管理制度技术规范业务规范5行为规范属于劳动人事基础管理方面的制度可以包括：组织机构和设置调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内对外人员招聘的规定；员工绩效管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定；职业病防治与检查的规定等。对员工进行管理的制度主包括：工作时间的规定；考勤规定；休假规定；年休假的规定；女工劳动保护与计划生育规定；员工奖惩规定；员工差旅费管理规定；员工佩戴胸卡的规定；员工因私出境规定；员工内部沟通渠道的规定；员工合理化建议的规定；员工越级投诉的规定；员工满意度调查的规定等。32、制定人力资源管理制
20、度的原则、要求和步骤原则原1共同发展原则2适合企业特点3学习与创新并重4符合法律规定5与集体合同协调一致6保持动态性要1从企业具体情况出发2满足企业的实际需要3符合法律和道德规范（4注重系统性和配套性5保持合理性和先进性。步1提出人力资源管理制度草案2广泛征求意见认真组织讨论3逐步修改调整充实完善。33、制定具体人力资源管理制度的程序1概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性2对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求做出具体的规定3明确本项人力
21、资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则4说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要、确切的解释和说明5详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限6对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等突出具体的要求7对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定8）对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求做出原则9）对本项人力资源管理活动中员工的权力和义务、具体程序和管理办法作出明确
22、详细的规定10）对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。第二章人员招聘与配置1、员工招聘渠道和特点：员工招聘渠道有内部招募和外部招募。内部招募：（一）推荐法；（二）布告法；（三）档案法。外部招募：（一）发布广告；（二）借助中介；1、人才交流中心；2、招聘洽谈会；3、猎头公司。（三）校园招聘（专业化初级水平人员）；（四）网络招聘优点：1、成本低,方便快捷;选择的余地大,涉及的范围广.2、不受地点和时间的限制,在网上的距离感似乎已经不复存在,无论你身处何地都不会妨碍你工作的开展.3、使应聘者求职申请书,监理等重要资料的贮存,分类,处理和检索更加便捷化和规范化（五）熟人
23、推荐。内部招募优点：准确性高、适应较快、激励性强、费用较低。缺点：因处理不公、方法不当或员工个人原因可能在组织造成一些矛盾，产生不利影响；容易抑制创新。外部招募优点：带来新思想和新方法，有利于招聘一流人才，树立形象。缺点：筛选难度大、时间长，进入角色慢，招募成本大，决策风险大，影响内部员工的积极性。2、选择招聘渠道的步骤：1）分析单位招聘要求.2）分析前在应聘人员的特点.3）确定合适招聘来源.4）选择适合招聘方法.3、参加招聘会的程序：准备展位2准备资料设备3招聘人员准备.4与协作方沟通联系5招聘会的宣传作用6会后的工作5、对应聘者进行初步筛选的方法：（1）筛选简历的方法。分析简历结构；重点看
24、客观内容；判断是否符合岗位技术和经验要求；审查简历中的逻辑性；对简历的整体印象。（2）筛选申请表的方法。判断应聘者的态度；关注与职业相关的问题；注明可疑之处。（3）笔试方法。命题是否恰当；确定评阅分规则；阅卷及成绩复核。（4）其它选拔方法。1、情境模拟测试法。分为公文处理模拟法和无领导小组讨论法。2、心理测试法。分为能力测试、人格测试和兴趣测试。6、面试的内涵：面试是用人单位最常用的、也是必不可少的测试手段。在面试过程中，代表用人单位的面试靠关于应聘者直接交谈，根据应聘者对所提问图的回答情况，考察其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、
25、风度气质，以及现场的应变能力，判断应聘者是否符合应聘岗位的标准要求。7、面试考官的目标：1）创造一个融洽的会谈气氛2）让应聘者了解应聘单位的显示状况，应聘岗位的信息和相应的人力资源政策3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质4）决定应聘者是否通过本次面试应聘者的目标：1）创造一个融洽的会谈气愤2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待4）充分的了解自己关心的问题5）决定是否愿意来该单位工作8、面试的基本步骤：面试前准备、面试开始、正式面试、结束面试、面试评价。9、面试的方法：1初步面试和诊断面试：在这个过程中应聘者对其书面材料进行补充，组织对其求职
26、动机进行了解，并向组织介绍组织情况，届时岗位招募的原因及要求。诊断面试则是对初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的面试2结构化面试和非结构化面试。结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试地进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。非结构化面试无固定的模式，实现无需作太多的准备，面试者只需掌握组织、岗位的基本情况即可。11、心里测验的分类：一人格测试二兴趣测试三能力测试1普通能力倾向测试2特殊职业能力测试3心理运动机能测试。四、情境模拟测试法1语言表达能力测试2组织能力测试3事务处理能力测试。12员工
27、录用策略分类多重淘汰式补偿式结合式。13、信度评估：信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。效度评估效度，既有效性或精确性，是知识及测到应聘者的有关特征与想要测的特征的复合程度。预测效度：说明测试用来预测将来行为的有效性。内容效度：测试方法能真正测出想测的内容的程度。同侧效度：对现在员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作计郊考核得分进行比较。17、劳动协作是采用适当的形式，把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。14、如何进行员工招聘的评估：1成本效益评估：招聘成本、成本效用评估、招聘收益成正比2数量与质量评估。数量评估；质量评估。3信度与效度评估。信度评估；效
28、度评估。15、劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，使许多劳动者从事不同的、但又相互联系的工作。内容：1、职能分工；2、专业（工种）分工；3、技术分工。16、劳动分工的原则：1把直接生产工作和管理工作、服务工作分开2把不同的工艺阶段和工种分开3把准备性工作和执行性工作分开4把基本工作和辅助性工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的消极影响。18、劳动协作的要求：1、尽可能地固定各种协作关系，并在企业管理制度中，对协作关系的建立、变更，解除的程序、方法，审批权限等内容作出严格规定；2、实行经济合同制；3、全面加强计划、财务、劳动人事等项管理，借用各种经
29、济杠杆和行政手段，保证协作关系的实现。劳动协作的形式：简单协作、复杂协作。20、“5S”活动的内涵：整理seiri、整顿seiton、清扫seiso、清洁seiketsu、素养shitsuke。安全25、劳务外派的管理：（1）外派劳务项目的审查；（2）外派劳务人员的挑选；（3）外派劳务人员的培训。26、劳务引进的管理：（1）聘用外国人的审批：1、拟用的外国人履历证明；2、聘用意向书；3、拟聘用外国人原因的报告；4、拟聘用外国人从事该项工作的资格证明；5、拟聘用外国人健康状况证明；6、法律、法规规定的其他文件。（2）聘用外国人的就业条件：1、年满18周岁，身体健康；2、具有从事该项工作所必须的专
30、业技能和相应的工作经历；3、无犯罪记录；4、有确定的聘用单位；5、持有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件。（3）入境后的工作：1、申请就业证；2、申请居留证。26匈牙利法的约束条件：1）员工数目与任务数目相等2）求解的是最小化问题，如工作时间最小化、费用最小化第三章培训与开发1、培训需求分析：是有效实施培训的前提，是现代培训活动的有效环节，是进行培训评估的基础。2、培训需求分析的作用：（一有利于找出差距确立培训目标二有利于找出解决问题的方法。（三）有利于进行前瞻性预测分析。（四）有利于进行培训成本的预算。（五）有利于促进企业各方达成共识。3、培训需求分析的内容：（一）培训需求的层次分析（二）
31、培训需求的对象分析三）培训需求的阶段分析。企业的培训需求的含义：从（不同层次）、（不同方面）、（不同时期）对培训需求进行分析。4、培训需求的层次分析从三个层次：（战略层次）（组织层次）（员工个体层次）培训需求的对象分析：包括（新员工培训需求分析）（在职员工培训需求分析）5、如何进行培训需求信息的收集与整理：培训需求信息可以通过档案资料来收集，主要来源渠道有：（1）来自于领导层的主要信息2）来自于积压部门的主要信息3）来自于外部的主要信息4）来自于组织内部个人的主要信息。6、培训需求信息的方法：（一）面谈法二）重点团队分析法三）工作任务分析法（四）观察法；（五）调查问卷7、需求分析的基本工作程序
32、一、做好培训前期的准备工作1、建立员工背景档案2、同各部门人员保持密切联系；3、向主管领导反映情况4、准备培训需求调查。二、制定培训需求调查计划；1、培训需求调查工作的行动计划；2、确定培训需求调查工作的目标3、选择合适的培训需求调查方法；4、确定培训需求调查的内容。三、实施培训需求调查工作；1、提出培训需求动议和愿望2、调查、申报、汇总需求动议；3、分析培训需求；4、汇总培训需求意见，确认培训需求。四、分析与输出培训需求结果；1、对培训需求调查信息进行归类、整理；2、对培训需求进行分析、总结；3、撰写培训需求分析报告。8、运用绩效差距模型进行培训需求分析。1、发现问题阶2、预先分析阶段3、需
33、求分析阶段9、培训规划的主要内容。（一）培训项目的确定（二）培训内容的开发（三）实施过程的设计（四）评估手段的选择（五）培训资源的筹备（六）培训成本的预算。10、制定员工培训计划的步骤和方法一培训需求分析二工作说明（三任务分析（四排序（五陈述目标（六设计测验七）制定培训策略八设计培训内容九）实验11、培训课程的实施与管理工作的三个阶段。（一）前期准备工作。1、确认并通知参加培训的学员；2、培训后勤准备；3、确认培训时间；4、相关资料的准备；5、确认理想的培训师。（二）培训实施阶段。1、课前工作；2、培训开始的介绍工作；3、培训器材的维护、保管。（三）知识或技能的传授。1、注意观察讲师的表现、学
34、员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调；2、协助上课、休息时间的控制；3、做好上课记录、摄影、录像。（四）对学习进行回顾和评估。（五）培训后的工作。1、向培训师致谢；2、作问卷调查；3、颁发结业证书；4、清理、检查设备；5、培训效果评估。12、培训效果的信息种类及评估指标。（一）培训及时性信息；（二）培训目的设定合理与否的信息；（三）培训内容设置方面的信息；（四）教材选用与编辑方面的信息；（五）教师选定方面的信息；（六）培训时间选定方面的信息；（七）培训场地选定方面的信息；（八）受训群体选定方面的信息；（九）培训形式选择方面的信息；（十）培训组织与管理方面的信息。13、评估指标：1、认知成果；2、
35、技能成果；3、情感成果；4、绩效成果；5、投资回报率。15、如何根据培训的目的和培训课程的实施与管理准备工作培训的内容，选择培训方法。（一）确定培训活动的领域；（二）分析培训方法的适用性；（三）根据培训要求优选培训方法。1.保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2.保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3.保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。4.培训方式方法要与企业的培训文化相适应。5.培训方法的选择还取决于培训的资源与可靠性（设备、花销、场地、时间等）。一、直接传授培训法。二、实践型培训法。通常采用工作指导法、工作轮换法、特别任务法、个别指导法。三、参与型培训法。
36、通常有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练。四、态度型培训法。具体包括角色扮演法和拓展训练等。五、科技时代的培训方式。六、其它方法。函授、业余进修，开展读书活动，参观方问10、培训制度的内容：1、制定企业员工培训制度的依据；2、实施企业员工培训的目的或宗旨；3、企业员工培训制度实施办法；4、企业培训制度的核准与施行；5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。11、各项培训管理制度起草的要求和方法：要求：（一）培训制度的战略性；（二）培训制度的长期性；（三）培训制度的适用性。针对培训过程中出现的问题，保证在具体的实施过程中可以照章办事。（一）培训服务制度。1、培训服务
37、制度条款。2、协议条款（二）入职培训制度（三）培训激励制度。（四）培训考核评估制度（五）培训奖惩制度。（六）培训风险管理制度内容12、起草培训制度草案：1、依据；2、目的或宗旨；3、实施办法；4、核准与施行（与公司相结合）；5、解释与修行（本制度由本公司XX批准后则行，修改时亦然，解释权归人力资源部）。第四章绩效管理1、绩效管理系统设计的基本内容：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计又有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。2、企业绩效管理包含哪五个具体阶段（1）准备阶段。1、明确绩效管理对象，以通讯各个管
38、理层级的关系。2、根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法。确定考评方法时要考虑a.管理成本；b.工作实用性；c.工作适用性。3、根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。4、对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。（2）实施阶段。1、通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集信息并注意资料的积累。（3）考评阶段。1、考评的准确性。2、考评的公正性。3、考评结果的反馈方式。4、考评使用表格的再检验。5、考评方法的再审核。（4）总结阶段。1、对企业绩效管理系统的全面诊断。2、各个单位主管应承担的责任。3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技项。（5）应用开发阶段。1、
39、重视考评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、企业组织的绩效开发。3、绩效管理系统的有效运行措施一）提高绩效面谈质量的措施与方法1、绩效面谈的准备工作：（1）拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点、以及应准备的各种绩效记录和资料。（2）收集各种与绩效有关的信息资料。2、提高绩效面谈有效性的具体措施：（1）有效的信息反馈应具有针对性。（2）有效的信息反馈应具有真实性（3）有效的信息反馈应具有及时性（4）有效的信息反馈应具有主动性（5）有效的信息反馈应具有适应性。二）绩效改进的方法与策略1、分析工作绩效的差距与原因：（1）分析工作绩效的差
40、距A、目标比较法；B、水平比较法；C、横向比较法（2）查明产生差距的原因2、制定改进工作绩效的策略（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略3、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾检查评估绩效管理系统的有效性：1、座谈法。2、问卷调查法。3、查看工作记录法。4、总体评价法。4、综合式绩效面谈应注意：1拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备和各种绩效记录和资料。2、收集各种与绩效相关的信息资料。采取有效的信息反馈应具有针对性、真实性、及时性、主动性和适应性。5、改进员
41、工绩效的具体程序和方法。（一）分析工作绩效的差距与原因。1、分析工作绩效的差距，目标比较法、水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。（二）制定改进工作绩效的策略。1预防性策略与制止性2正向激励策略与负向激励、组织变革策略与人事调整。绩效管理的考评特点：1、按具体形式区分的考评方法。分为量表评定法、混合标准尺度法、书面法。2、以员工行为为对象进行考评的方法。分关键事件法、行为观察法、行为定点量表法、硬性分配法、排队法。3、按照员工的工作成果进行考评的方法。分生产能力衡量法、目标管理法。7、各种绩效考评方法的适用范围和主要特点（1）品质主导型的绩效考评，采用
42、特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。（2）行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。重在工作过程而非结果，考评标准容易确定，操作性较强。适合于对管理性、事务性工作进行考评。（3）效果主导型的绩效考评功，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。注重员工或团队的工作业绩，考评标准容易确定，操作性很强、但有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，不适合事务性工作岗人员。说明各种绩效考评方法的
43、适用范围和主要特点：一）行为导向型主观考评方法1、排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法二）行为导向型客观考评方法1、关键事件法2、行为锚定等级评定法3、行为观察法4、加权选择量表法三）结果导向型考评方法1、目标管理法2、绩效标准法3、直接指标法4、成绩记录法特点：行为锚定等级评定法：设计和实施费用高，比许多考评方法费时费力，主要有1）对员工绩效的考量更加精确。2）绩效考评标准更加明确。3）具有良好的反馈功能。4）具有良好的连贯性和较高的信度。5）考评的维度清晰。行为观察法：克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，而且
44、会使考评者和员工双方忽略行为过程的结果。加权选择量表法：打分容易，核算简单，便于反馈等优点，其主要缺点是适用范围小，采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。目标管理法：直接反映员工工作内容，易于观测，评价失误少，有利反馈和辅导，员工共同参与过程，提高员工积极性、责任和事业心。但是难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。绩效标准法：对员工进行全面的评估，提供了清晰准确的努力方向，对员工有明确的导向和激励作用。局限性是需要人力、物力和财力，较高的管理成本。直接指标法：简单易行，能节省人力物力和管理成本，需要加强企业基础管理，建立健
45、全各种原始记录，特别是一线人员的统计工作。成绩记录法本法：需要从外部请来专家参与评估，耗人力物力耗财耗时。8、应用各种考评方法时，采用有效措施和方法，防止和控制各种偏差和问题。1.以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2.从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法。3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。4为避免个人偏见等错误
46、，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，由较多的考评者参与。5、定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训。6、重视绩效考评过程中各个环节的管理。第五章薪酬管理3、工作岗位评价的原则：系统性、实用性、标准化、能级对应、优化原则。4、岗位评价的功能：1、为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。2、对岗位工作任务的繁简难易程度，责任权限大小，所需的资格条件等因素，在定性分析的基础上进行定量测评，从而以量化数值表现出工作岗位的特征。3、使单位内各个岗位之间，能在客观衡量自身价值量的基础上进行横向纵向比较，并具体说明其在企业单位中处的地位和作用。4、系统全面的工作岗位评价制度为企事业单位岗位
47、归级列等奠定了基础。5、岗位评价的步骤：1、按岗位工作性质，将企事业单位的全部岗位分类。2、收集有关岗位的信息。3、建立工作岗位评价小组，培训有关的评价人员。4、制定工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。5、找出与岗位有直接联系、密切相关的主要因素及其指标，列出细目清单。6、通过评价专家小组的集体讨论，设计有关调查问卷和测量评比的量表。7、先对重要岗位进行试点，以便总结经验，发现问题，及时纠正。8、全面落实评价计划，逐步实施，。9、撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。10、对工作岗位评价工作进行全面总结，吸取经验和教训。7、工作岗位评价指标的构成：1、
48、劳动责任要素；2、劳动技能要素；3、劳动强度要素；4、劳动环境要素；5、社会心理要素8、工作岗位评价要素和指标基本原则：1、少而精的原则2、界限清晰便于测量的原则3、综合性原则4、可比性原则。9、工作岗位评价指标的分级标准的制定方法：（1）劳动责任要素所属的工作岗位评价指标的评价标准。（2）劳动强度、劳动环境和社会心理要素所属评价指标的分级标准。10、工作岗位评价指标的计分标准的制定方法：（1）单一指标计分标准的制定。（2）多种要素综合计分标准的制定。11、工作岗位评价指标的权重标准的制定方法：评价指标权重标准的制定是指各类权重系数的设计。权重系数通常是预先规定的，将定量分析与定性分析有效地结
49、合起来，使用概率加权法。12、工作岗位评价结果误差调整的方法：分为事先调整和事后调整两种。事先调整主要是通过加权来解决，而事后调整多采用平衡系数调整法，平衡系数可用于调整总分，也可用于调整各要素结构和积压项目指标，适用于测评过程初始调整、中期调整和终结调整。13、岗位测评信度和效度检查：（1）信度的检查，是通过信度系数即两次测评得分的相关系数来完成的。（2）效度的检查。1、内容效度，主要依靠专家来完成，有时也可以采用一些数量化指标。2、统计效度，通过建立一定指标来检查测评结果的效度。14、各种排列法的步骤：（1）定限排列法。工作程序：将最高与最低的岗位选择出来作为最低界限的标准。（2）成对排列法。工作程序：将企业中所