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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。六西格玛DMAIC质量改进模式-六西格玛DMAIC质量改进模式5个阶段20个步骤（摘自张智勇所著品管部工作指南）六西格玛最大的贡献之一就是为质量改进提供了一套逻辑性很强的结构化的严谨的流程，并将质量工具（主要是统计技术）有序地、逻辑地揉进到这一流程之中。但现在很多从事六西格玛工作的人忘记了这一点，舍本逐末，把重点放在了艰涩难懂的统计技术上面。很多的六西格玛培训，五分之四的时间在教授学员统计技术知识，而这些统计技术知识中的80%，学员一辈子都用不上，半年后就全部还给老师了。我看过一本某质量研究院编著的六西
2、格玛案例汇编之类的书籍，上面的六西格玛成果报告是作为范本向读者推荐的，但这些报告条理不清，逻辑混乱。有的报告中，在测量阶段列出了工作流程，在没有对这个工作流程的好坏进行分析的情况下，突然在改进阶段把这个工作流程修改了。有的报告中，在分析阶段用因果图进行原因分析，罗列了一大推末端因素，但却没有对这些末端因素进行确认，从中找出主要原因。改进阶段的措施与分析阶段寻找到的原因之间也没有逻辑上的联系。有的报告中，在分析阶段使用了FMEA分析，但你自始至终都看不出他这个FMEA分析对改进起了什么作用，纯粹是为了使用统计技术而使用统计技术（为赋新词强说愁）。知名教授周孝正先生说过：一流专家是把本专业的知识让
3、老百姓听明白，二流专家是本专业的人能听明白，别人一概听不懂，三流专家是自己搞明白了但表达不出来，四流专家是自己没明白，就别提表达了，不入流的专家是自己还没有搞明白呢，就敢胡说八道！现在的六西格玛领域，一流专家很少，二流专家有一些，三流、四流专家不少，60%黑带属于不入流的专家。六西格玛的很多术语是翻译过来的，非常拗口，什么特许任务书之类，实际上把特许任务书翻译成项目任务书就好理解了。我们的一些译者，汉语的运用实在太差，翻译的东西，鬼都看不懂。我在这里介绍一个细化的六西格玛DMAIC质量改进模式（见表11-3），希望读者看后，能说一声这个作者不是不入流的专家，我就阿弥陀佛了。这个“问题解决型”六
4、西格玛DMAIC质量改进模式包括5个阶段20个步骤（见表11-3）。并非每个步骤都缺一不可，或步骤的顺序固定不变，而应根据实际情况，灵活掌握。比如说，当改进目标是指令性指标时，可以把第11步骤的“确定改进目标”改成“目标可行性分析”。表11-3六西格玛DMAIC质量改进模式阶段步骤要求与说明常用工具界定（D）1.确定改进项目及理由（1）项目要符合公司的经营方针，应是公司面临的关键问题点。（2）项目应以提高顾客满意度、提高质量、降低消耗、改善管理、增加效益为目的。（3）要说明选题的理由。顾客之声（VOC）头脑风暴法2.了解顾客或相关方的需求（1）了解顾客的要求和期望（CTQ关键质量特性），这些要
5、求和期望是建立改进目标的起点。（2）改进目标应该高于顾客的要求和期望。顾客需求分析SIPOC图3.标杆分析（1）研究竞争者/绩优公司，找出建立改进目标的基准依据（标杆）。（2）应把竞争者/绩优公司作为赶超的目标。水平对比4.确定项目中的度量方法（1）应对目标（量化的指标）的计算方法进行定义。比如说中转仓将改进目标设为进出差错率，那么就要对“差错率”的计算进行定义；就应对“差错”进行定义：比如错发一批只能记一次差错，而不能以零件的数量作为差错的数量，等等。（2）必要时，对“缺陷”要进行定义。（3）项目中的过程指标的度量方法都要确定下来。（4）确定度量方法，可以使所有相关方、人员达成共识。适合企业
6、的计算公式5.预测改进目标与收益（1）对改进目标进行预测。（2）改进目标要量化。（3）对改进后的收益进行预测。平衡计分卡劣质成本分析6.编写项目任务书（1）项目任务书的内容包括：项目的名称、项目的目标（预测）、项目的要求、项目的收益（预测）、团队成员及其分工、实施项目的过程步骤（含各步骤的完成时间）、资源保障等。（2）团队成员应就项目任务书达成共识。项目管理甘特图测量（M）7.绘制过程流程图（1）六西格玛认为质量改进是通过过程的改进来达到的，在对项目的现状进行调查之前，应熟悉与项目有关的工作流程，为分析阶段的过程（流程）分析做准备。（2）流程图的内容包括：工作中所有的步骤、步骤的顺序、源于外部
7、的过程和分包工作、零部件和中间产品投入点、返工点和循环点、产品的放行点等。流程图SIPOC图8.测量系统分析（1）如果数据失真或误差很大，就有可能导致分析失效、决策失误、管理失范。所以在现状调查前要进行测量系统分析。（2）通过测量系统分析，可以得出测量系统是否有能力满足测量要求的结论。MSA9.过程能力分析（1）只有过程能力足够，过程产出的产品才能满足技术要求。在进行现状调查之前，有必要对与项目有关的过程的能力（主要是关键过程的能力）进行调查研究。（2）过程能力指数计算的前提是过程受控。如果过程不受控，则说明存在特殊因素。如果过程能力不足，就应从改善普通因素入手。这样就为分析阶段寻找问题的原因
8、指明了方向。过程能力指数计算SPC10.现状调查（必要时，还需进行劣质成本分析）（1）要弄清楚所选的项目的现状，问题严重到什么程度、问题发生的时间、地点、问题的种类、问题的特征等等。（2）通过现状调查，为解决问题找到突破口，为设定改进目标提供依据，为检查改进活动的效果提供对比的标准。排列图劣质成本分析趋势图直方图方差分析假设检验11.确定改进目标（1）现状调查清楚之后，就要设定目标。通过设定目标，确定六西格玛团队要把问题解决到什么程度，也为检查活动的效果提供依据。（2）对预测目标进行修订，制定出可行性大的改进目标。平衡计分卡水平对比法顾客需求分析分析（A）12.过程（流程图）分析（1）对过程（
9、流程）进行分析，找出过程中的关键点，找出过程中的繁琐、无用、薄弱环节，为改进阶段的流程优化打好基础。（2）通过过程分析，找出过程中的关键点、薄弱环节，为下一步的原因分析指明重点方向。流程图流程优化ECRS13.原因分析（1）要把有影响的原因都找出来，尽量避免遗漏。（2）原因分析要彻底，但也不是分析的越细越好，只要分析到能采取措施把问题解决就可以了。因果图系统图关联图相关性分析FMEA方差分析假设检验14.确定根本原因（1）找出影响问题诸因素中最大的因素。（2）用各种方法确认要因，如现场调查确认，正交试验法等。现场调查正交试验法改进（I）15.制定改进措施（含创建新的过程流程图）（1）针对要因制
10、订改进措施。改进措施中要使用防差错技术。（2）措施落实到各有关部门和人员并规定完成日期。试验设计FMEA防差错技术流程图质量功能展开16.实施改进措施（1）按改进措施计划要求贯彻实施。（2）要做好实施过程中的记录。SPC抽样检验技术17.效果检查（1）检查改进措施的实施效果是否达到预期目标，是否稳定。（2）若没有达到目的，则需进一步查找原因重新制订改进措施。（3）效果检查要以数据、事实来表达。过程能力指数计算现场调查趋势图SPC18.成本/效益评价（必要时，还需进行劣质成本分析）（1）计算经济效益：（活动期间）实际效益=产生的收益（与改善前相比）投入的费用。（2）凡是能计算经济效益的，就应该计
11、算经济效益，以明确六西格玛团队所做的具体贡献，以鼓舞团队成员的士气，更好地调动团队成员的积极性。（3）必要时，进行劣质成本分析，把分析结果与现状调查时的劣质成本分析结果进行对比，看有无改进。劣质成本分析会计核算趋势图控制（C）19.制定巩固措施并实施（1）对确有成效的措施进行标准化，纳入图纸、工艺、标准及制度中，以防问题再发生。（2）当作业方式改变时，要训练员工掌握改变后的作业方式。（3）为确保所采取的措施能够有效地实施，应对过程进行监控（SPC等）。SPC控制计划抽样检验技术20.总结、展望与表彰（1）项目完成后，要认真进行总结，肯定成功的经验，接受失误的教训。一般在达到目标23个月后进行总结。（2）“有好报，才有好人”，为了激发大家改进的积极性，为了鼓励大家持续地参加六西格玛改进活动，企业应对做出成绩的六西格玛团队成员给予物质和精神上的奖励。（3）对遗留问题经总结后转入下一个六西格玛项目。雷达图注1：表示必须的步骤，表示可选择的步骤。注2：常用工具仅供参考。-