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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。企业战略管理课设-目录:.1一、使命与愿景.2（一）使命.2（二）愿景.2（三）核心价值观.2（四）理念.3二、“三一重工”公司战略目标规划.4（一） 总体战略-增长战略.4(二)细化战略.4三、三一重工的战略环境分析.5（一）外部环境分析.5（1）一般宏观环境分析（PEST模型）.5（2）O/T分析.7（3）行业环境分析（波特五种竞争力模型）.8（4）经营环境与竞争优势环境分析.10（5）外部因素评价矩阵(EFE)分析.11（二）内部环境分析.11（1）S/W分析.11（2） 内部因素评价矩阵(IFE
2、)分析.12（3）内部资源、能力与核心竞争力.12四、战略业务定位结论.16（一）主要产品波士顿矩阵分析.16（二）各业务类型应对战略.18（1）问题型业务.18（2）明星型业务.18（3）现金牛业务.18（4）瘦狗型业务.19（三）战略应用.19（1）发展策略.19（2）稳定策略.19（3）撤退策略.19三一重工公司2012-2015年战略设计引言：三一集团是全球工程机械制造商50强、全球最大的混凝土机械制造商、中国企业500强、工程机械行业综合效益和竞争力最强企业、福布斯“中国顶尖企业”，中国最具成长力自主品牌、中国最具竞争力品牌、中国工程机械行业标志性品牌、亚洲品牌500强。2012年1
3、月，三一重工与世界混凝土巨头德国普茨迈斯特（Putzmeister）在德国宣布，两家公司已达成正式协议，将在通过监管部门审核之后正式完成合并。2012年10月，在美风电项目受阻，三一重工宣布起诉奥巴马政府，引起各方关注。2012年11月，三一集团宣布总部迁址北京，再度引发社会广泛关注。一、三一重工企业的使命、愿景、核心价值观与理念1、使命研究三一重工公司的战略，必须从其公司的使命开始延伸。使命是我们生存的理由，是我们承担的责任，是企业的基础，没有使命的企业是短命的企业，使命决定寿命。大的公司在很渺小时就有自己的使命。战略使命描述了一个企业独特的目标，及所从事的生产领域和市场范围。三一重工公司的
4、使命定义为：“品质改变世界”在企业的文化中，质量无疑处于核心地位，简单地说就是“允许犯错，但不允许重犯”，这里面不仅包含着鼓励创新，更有对质量的苛求。三一董事长梁稳根明确表示，要建立像宗教活动一样的质量活动形式。通过严格的质量管理，三一提升产品的服务质量，也降低了成本。几近偏执的质量宗教文化已经成为一种文化理念，渗透到了三一的各个层面，对质量的高度重视与企业处于高速变化的状态相匹配，也增强了企业的凝聚力，也减轻企业对产品质量的后顾之忧。2、愿景愿景，意思是：所向往的前景。（摘自：现代汉语大词典第5版）企业愿景：体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未
5、来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。三一重工公司的愿景是：“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”，打造了业内知名的“三一”品牌。创建一流企业：在全球产业分工重组中，在所涉及的产业里，三一努力使自己有能力和资格整合产业链中附加值最高的环节，或有能力和资格在某一特定增值环节中整合最优秀的社会资源。尽快将三一打造成为中国工程机械行业的第一标志性企业。即市场占有率第一，品牌影响力第一，资本号召力第一，人才拥有量第一。造就一流人才：
6、“造就人才”是企业实现自身使命的一种手段，它同样也是企业追求的终极目标之一，三一跳出“企业就是为了盈利”这个狭隘的思维定式，站在国家、社会与人类文明进步的角度上来看待一个企业，造就人才其实才是一个企业责无旁贷的社会责任。作出一流贡献：为社会创造足够多、足够好的产品，广泛而深入地影响与改善人类生活或生产方式。建好一块试验田，为千千万万的中国企业提供经验。培育和传播一套适合中国国情的企业文化，广泛而持久地促进中国工业化革命进程贡献力量。3、核心价值观下面，着重分析三一重工公司的核心价值观，即：“先做人，后做事”作为员工，三一人努力做到有成就伟大事业的强烈决心，忠于职守、信守诺言、疾慢如仇、正直坦率
7、，不断完善自身的品格，努力使自己成为一个具有稀贵品格，对社会不可或缺的人。作为组织，三一有责任和义务去帮助员工克服他们与生俱来的人性弱点，不断完善他们的品格，提升他们的技能，进而帮助他们实现人生的梦想。4、理念三一重工公司的理念为：“一切为了客户，一切源于创新”一切为了客户：不论任何一个企业的任何岗位，企业的每一行动的结果都无法逃避“客户”的简约，客户的满意度决定着企业的回报。一切源于创新：创新是一个企业生存和发展的灵魂。对于一个企业而言，技术创新可以提高生产效率，降低生产成本；体制创新可以使企业的日常运作更有秩序，便于管理，同时也可以摆脱一些旧的体制的弊端；思想创新是相对比较重要的一个方面，
8、领导者思想创新能够保障企业沿着正确的方向发展，员工思想创新可以增强企业的凝聚力，发挥员工的创造性，为企业带来更大的效益。二、三一重工的战略规划目标三一集团执行总裁向文波给三一集团制定了“2012年实现总收入1000亿，进入世界500强”的战略目标，（一）、总体战略-增长战略（1）1、以并购为主体的资本运作战略。2、以开发为主体的内部扩张战略。3、以高度专业化为基础的适度多元化战略。4、以联盟为主体的国际化战略。（2）三一的增长战略应该是产品差异化和全而成本领先相结合的战略。1、对于国内竞争对手要采取产品差异化战略。通过进行持续的投资和创新，使得企业拥有与竞争对手相比更高层次的人力资本、更专业化
9、的研究机构、更完善的营销网络和更优良的基础设施，以更高品质、更优服务、更佳形象、更合理的性价比来获取超额利润。2、对于国外竞争对手要采取全面成本领先战略，要加强学习和消化吸收，充分依靠对国内的充裕的劳动力的掌握、对国内广阔的市场的把握、对中国文化和国民心理的深刻理解，发挥后发优势，以基本接近的产品质量、更低的价格和更好的本土服务来消除或减弱产品品牌等方面的先天劣势，为国际化品牌建设打基础。（二）、细化战略1. 建立完善的营销体系和高素质的营销队伍，提高营销能力，使砼输送泵、泵车、压实机械、推土机、沥青摊铺机的市场占有率处于行业第一或第二的位置，其它产品具备第一或第二的市场潜力，使公司的品牌成为
10、工程机械行业的国内第一品牌。2. 建立先进高效的人力资源开发管理体系，根据公司发展战略的需要，引进一批标志性人才，优化公司员工结构，加强员工在职培训，使公司员工整体素质居于同行领先水平。3. 推进科技进步和创新，提高持续发展能力。力争在主要领域跟住世界先进水平，缩小差距；在有相对优势的部分领域达到世界先进水平；在局部可跨越领域实现突破。4. 企业内部建立以模拟市场为基础的成本核算体系和管理体系，降低内部交易成本。5. 积极引进先进技术和生产装备，使公司的装备水平和工艺水平在全行业处于最高水平。6. 与国内外最优秀的供应商和代理商建立战略伙伴关系，建立公司高效的供应链体系。建立全行业一流的质量保
11、证体系，拥有全行业最先进的质量检测手段和设备，确保公司产品质量处于世界一流水平。三、三一重工的战略环境分析（一）、外部环境分析（1）、一般宏观环境分析（PEST模型）1、Political:政府法律环境国家的宏观气候：未来相当长的一段时间内，国家将继续坚持以经济发展为中心，以发展促稳定，以稳定护发展，推动社会的发展进步。国家战略支持：党的十七届五中全会明确提出要培育和发展的七大战略性新兴产业中，机械工业就占了两个高端装备制造业和新能源汽车，而且其他5个战略性新兴产业也都离不开机械工业的支撑。由此看来，机械工业在“十二五”期间的地位和作用只会更加提高，发展的政策环境只会更加有利。可预见的政治局势
12、：即将迎来党的十八大，相信随着十八大的平稳过渡将确立党的新一届领导班子，可以预计在未来国内将保持一个政治稳定、社会和谐的良好气氛。国家对民营企业的关注：民营企业近年来面临的困境已经引起中央高度的重视，国家有关部门已经承诺，将在市场准入、融资、税负、权益保障等方面给予民营企业更多的支持。2、Economic:经济环境国家总体经济环境：预计国家在未来一段时间还将继续保持经济的平稳快速发展，市场竞争机制将进一步完善，这为各行各业的发展提供了有利的经济环境。在这一有利局面下，预计到2015年我国工程机械行业的销售规模将达到9000亿元，工程机械行业“十二五”规划中预计年均增速将达17%。城镇化发展及基
13、础设施建设提速：目前中国城镇化率水平为45%左右,与发达国家78%的城镇化水平相比,还有很大的发展空间。中国的工业化和城市化进程所带来的持续增长的投资规模,以及庞大的基础设施建设工程,为未来中国工程机械行业的发展提供了巨大的市场机会。房产行业对机械工业的影响：作为房地产行业的上游产业，工程机械行业与其有着紧密的联系，国家房地产调控政策对房产行业有着深刻的影响，进而影响工程机械行业（特别是混凝土机械行业）的发展。历史数据表明，房地产新开工一回落，工程机械净利润就会下降，但是政府保障型住房政策将在一定程度上减缓房地产调控的影响。所以房产行业发展现状对工程机械行业来说喜忧参半，具体影响需要深入分析。
14、人民币汇率与国际贸易：人民币汇率市场化的趋势已经很明显，人民币兑美元汇率不断下降，在很大程度上提高了我国工程机械行业的出口成本，加之国际贸易壁垒重重、摩擦不断，不利于行业国际化战略的实行。3、Social:社会环境企业整体风险的上升，风险与机遇并存：随着市场经济体制的不断健全以及世界市场一体化的深入发展，各行业面临的风险不断增加，于此同时也隐藏着巨大的机遇。在风险中把握机遇，在顺境中识别风险已经成为现代企业管理中的基本素质。企业对品牌及文化的追求：经过改革开放三十多年的发展，众多国产产品品质上已经达到了世界水准。在许多行业当中国产产品其生产设备是世界上最好的，工艺处于国际顶尖水准，技术跟发达国
15、家基本同步，但是，我国没有最顶尖的世界品牌以及树立相应的企业文化，对自主品牌传统和文化的积淀，已经成为行业的共识。中国需要民族品牌：随着我国经济的不断进步，民族自信的提升，社会大众普遍期望在各行各业出现属于中华民族自己的品牌产品，民族品牌的崛起已经成为提升民族自信的需要，包括工程机械行业在内，使用民族产品构筑国家未来成为社会的呼声。4、Technological:技术环境行业的技术转型：工程机械行业已经从传统的劳动力密集型产业转向技术密集型产业，现代计算机智能技术、材料技术、机电一体化、通讯、自动监控和故障诊断技术被应用于工程机械行业。关键零部件制造及核心技术严重影响着行业发展和产业转型。技术
16、发展的新道路：国家正逐步建立起完备的技术研发管理体系，国家、专业院校、企业三方紧密结合，使包括工程机械行业在内技术密集型产业得到了持续的、强有力的技术支持。（2）、O/T分析Opportunities：1、产品市场需求增长2、产品市场售价提高3、周边小型同类企业强制淘汰4、民族品牌认同感5、企业对上下游的议价能力均有加强6、稳定的政治经济发展环境7、国家对民营企业战略支持8、城镇化发展及基础设施建设提速，为未来中国工程机械行业的发展提供了巨大的发展机会9、国家的保障性住房政策促进了工程机械行业的发展（特别是混凝土机械行业）Threaten：1竞争企业低价冲击2本地区市场渗透3国内外工程机械行业
17、竞争激烈4相对于国企得到的政策优惠较少5人民币兑美元汇率不断下降，提高了工程机械行业的出口成本6贸易壁垒重重，不利于行业国际化战略的实行（3）、行业环境分析（波特五种竞争力模型）1.工程机械行业现有的竞争概况：在竞争结构方面，工程机械行业具有较大的集中性，以2010年为例，全国工程机械行业销售量为4367亿元，当年国内销售额排名前三位的生产商徐工集团（660亿）、中联重科（510亿）、三一集团（500亿）三家企业的总销售额已经占到全国销售总额的38.24%。在激烈程度方面，随着国家对基础工程建设的重视和西部大开发、中部崛起、东部重建等战略的推出，各项重点、大型工程纷纷建立、开工，国内工程建筑机
18、械产业迎来了发展的大好契机，各省均建立了自己的工程机械生产基地，行业竞争的激烈性空前加剧。与此同时，国内竞争企业还需面临欧美、日本等国家企业之间的竞争，以德国的施维英、美国的卡特彼勒和英格索兰、日本的小松等企业为代表的国外工程机械生产厂家正大举进入中国市场，并且在市场上占有了各自的份额。国外企业拥有先进的技术、质量稳定的产品、历史悠久的品牌，再加上中国在高科技企业的纳税上给予的一些优惠政策，因此，在竞争中拥有有利的条件，国外知名品牌对中国市场的大举进入，势必会加剧整个行业的竞争。2.工程机械行业供应商的议价能力：由于中国工程机械行业的各个厂商过去将重点关注与产品整体技术的研发，对提高关键零部件
19、的技术投入和制造水平关注不足，这使得一些关键部件严重依赖进口，而这一部分零件的供应商具有相当大的集中度，这使得我国工程机械行业面对供应商的议价能力不强。3.工程机械行业客户的议价能力：对于行业整体来说，产品供求相对平衡，同时也存在行业总体产能过剩的问题，但由于市场的快速增长，市场容量的扩大，这一平衡状态会得以维持。相对于行业中低端产品，年需求量的增长有限，同时产品的同质化以及市场内有众多的厂商参与竞争，这一情况使行业客户的议价能力较强。而对于行业中的高端产品，供应商非常集中，生产往往集中在少数厂商手中，形成寡头垄断，在这一方面行业客户的议价能力较弱。4.工程机械行业替代产品或服务的威胁工程机械
20、产品是工程建设必备的设备，从行业层面上看，不存在替代的可能。而从产品层面来讲，由于施工要求及条件的不断变化，以及行业整体技术的提高，不同品牌产品间后来者在功能技术上替代先者的作用将越来越明显。5.工程机械行业新进入者的威胁工程机械行业已经由传统的劳动力密集型产业向现代技术密集型产业转变，行业门坎逐渐增高，并不利于新竞争者的出现，具体来说包括以下几个方面：技术壁垒：工程机械行业在引进国外技术、开发自有技术的过程中，逐渐形成自己成熟的产品技术，在许多技术领域都已经拥有自己专利技术，这些专利技术成为新竞争者进入的最大壁垒。同时，行业内的先进入者以各种方式，通过建立行业性的标准来达到提高本行业技术壁垒
21、的目的，从而限制新竞争者进入。资本壁垒：工程机械行业属于资本密集型行业，具备首期投入大，加工周期长，加工和检测设备投入大，占用流动资金大的特点，对企业的资本实力要求很高，这一点成为该行业进入的第二大壁垒。人才壁垒：技术人才是进入该行业的第三大壁垒，各厂家为保持各自在技术上的独有性，纷纷注重对自身现有人才的培养，同时聘请行业内专家学者，加强对专业人才的垄断，能否找到高层次的专业型人才成为进入新竞争者的重要因素。客户壁垒：工程机械的采购存在批量小，占用资金大的特点，客户在购买过程中趋向理性购买，对产品的质量和品牌偏好打，对于认定的品牌和产品忠诚度高，新进入者在进入市场后，需要投入很大的力量用于客户
22、开发和销售网络建设，因此，客户壁垒成为新进入者的第三大壁垒。（4）、经营环境与竞争优势环境分析1、市场分析（竞争对手分析）我们通过竞争因素矩阵来分析三一重工及其主要对手中联重科、徐工机械的情况：从矩阵分析来看，三一面对竞争对手是有一定优势的。2、融资能力三一重工作为民营企业的优秀代表，其长期与银行保持良好的合作关系，在多年来的债务融资活动中在各家银行都具有良好的信用记录，获银行授予AAA信用评级；另一方面，随着自身实力的不断增大，其具备进一步增发扩股的条件；再者，由于其属于省级甚至于国家级龙头企业，在融资方面能够得到政府政策的大力支持。从以上三点可以看出，三一具有良好的融资能力。外部因素评价矩
23、阵(EFE)分析（二）、内部环境分析（1）、S/W分析Strength：1技术开发能力在行业内处于领先水平，有一支相对高素质的技术研发队伍。2独特的服务文化理念成为三一的核心竞争力3企业通过技术、资本、人才、客户壁垒保证了三一重工在市场竞争中的优势地位4企业对上下游的议价能力均有加强5在行业内有较好的品牌基础，树立了良好的品牌形象Weakness：1缺乏关键零部件的研发能力2技术人才结构不合理和高级科技人才缺乏，特别是缺乏标志性人才。3民营企业无法摆脱家族式经营的怪圈4缺乏国际商业运作的经验（2）、内部因素评价矩阵(IFE)分析（3）、内部资源、能力与核心竞争力A企业资源（有形资源、无形资源和
24、组织资源）1.技术开发能力在行业内处于领先水平，有一支相对高素质的技术研发队伍。项目内容科研院31个研究所221个院士专家工作站3个国家级企业技术中心2个国家级博士后科研工作站3个省级技术中心4个国家认可实验室1个审计重点实验室2个省级工程技术中心4个省级工业设计中心1个研发人员10059人博士、硕士4625人外籍专家100余名2.在行业内有较好的品牌基础，树立了良好的品牌形象。3.独特的服务文化理念成为三一的核心竞争力4.有完善独特的文化体系，这是公司稳步发展的基础B、企业能力（研发能力、生产管理能力、营销能力）研发能力：1.从企业诞生之初，其就坚持走“创新之路”:时间成就影响1994年生产
25、第一台大排量、高压力混凝土拖泵打破国外垄断，全面替代进口。1998年成功研制出37米泵车中国终于有了自己的长臂泵车2000年全液压平地机下线世界首创2003年路面全套机械推入市场开创路面施工新工艺2004年成功研制三级配混凝土输送泵全球首创，解决世界难题2005年路面铣刨机问世拥有四个“中国独创”2007年微泡沥青水泥砂浆车亮相打破国外公司独家技术的格局自主研制的66米臂架泵车获得吉尼斯世界记录证书，标志着中国的混凝土泵送技术由世界的跟随者成为领跑者。2008年全液压旋挖钻机、1000吨履带起重机下线技术最先进，亚洲最大吨位2009年72米臂架泵车研制成功刷新吉尼斯世界纪录，再次实现了对混凝土
26、超长泵送技术的超越。混合动力挖掘机下线实现中国零的突破2010年1000吨级汽车起重机研制成功填补国内空白2011年86米臂架泵车研制成功标志着三一重工牢牢掌握了世界混凝土泵车的最尖端技术，站在世界泵车设计和制造领域的最前沿，引领了行业的技术发展。2.对技术的追求锲而不舍、精益求精：三一重工每年以高于行业平均水平3倍的投入进行科研开发，秉承“一切源于创新”的理念，着眼于前沿技术和未来产品的研发，引领行业发展方向。存在的问题：其更多的关注产品整体技术的研发，而忽视了其组装成产品的零部件的研发，需要借助于人，零部件生产配套技术的薄弱，是其产品研发方面的短板。生产管理能力：1.生产能力：总类多样，产
27、能旺盛。全面生产工程机械行业混凝土机械类、挖掘机械类、汽车起重机械类、桩工机械类、路面机械类、履带起重机械类等25大类120多个品种的业务格局，并且拥有高水平的生产线，最顶尖的技术工艺，保证产品生产的质与量。2.人力管理：注重人才培养，构建清晰的员工职业发展道路。重金聘请、自主培养各类人才参与企业的管理与技术的研发，并将把80%以上的人力资源配置在服务和研发部门；“帮助员工成功”是三一核心经营理念之一，也是其人力资源管理工作的关键和中心，为员工构建职业发展道路，促个人与企业共同成功；员工管理考核方面，主要通过实施KPI关键绩效考核制度、末位淘汰制、科研人员项目考评制、营销队伍分片承包制等实现；
28、激励则包括对突出贡献的员工奖车奖房、出国、晋升、提供深造机会等。3.质量管理：产品质量有保证，拥有全方位的售后服务。积极实施服务革命，大力拓展服务的内涵和外延，实现了传统服务向现代服务的延伸和跨越：单项的售后保修服务拓展为设计、开发、售前、售中、售后、回访、反馈、全方位、全过程、全天候、全员化的“四全”服务；同时实行ERP服务网络系统，使服务全过程受控，监控技术和远程通讯技术、产品服务的供应与需求实现零距离服务；三一在全国设有20多个分公司、60多个办事处，近千人的服务队伍遍布全国的网点仓库。4.存货管理：采购方面，三一重工产品繁多用料复杂，生产计划变动快，其将材料与零部件的保供作为重点，了解
29、归类各类型供应商信息并做好质量与产能控制，及时订货减少库存；产品销售方面，拥有自己成套的物流体系，按效益最优原装分配生产计划。营销能力：1.产品竞争能力：产品市场占有率非常高。由于具有的优良的品质与先进技术，三一的主要产品供不应求,公司每天都在开足马力生产,公司的产品销售和企业管理都处于历史最佳状态。通过技术进步,市场培育,份额提高及开拓海外市场,三一的混凝土机械,履带吊,零部件等业务将保持每年30%以上的增长，而挖掘机、汽车起重机两大产品由于市场空间广阔,仍可保持数年的50%以上的高增长。2.销售活动能力：销售持续增长，业绩很好。年份2008年2009年2010年2011年销售额209亿30
30、6亿500亿802亿较上年增长率54.81%46.41%63%60.4%预测：在未来一段时间内，三一集团仍能保持年均50%以上的销售收入增长率。3. 市场决策能力：立足国内市场，进军海外市场。2011年，三一重工在国内工程机械行业市场占有率约为12.3%，整个三一集团市场占有率约15.4%；在全球，三一建有21个海外子公司，业务覆盖达150个国家，产品出口到110多个国家和地区，出口额约占营业收入的6.28%。因此，在逐步提升国内市场占有率的同时，对国际市场进一步的开发将成为三一未来的重要市场突破口。C、核心竞争力研发能力本规划期内为提高研发能力，我们应向如下几个方向努力：1高标准、高规格完成
31、国家级技术中心、博士后工作站的建设。2产品技术处于行业内先进水平，拥有一批有自主知识产权的核心技术。3新产品开发要向高技术、高利润、高壁垒的方向发展。服务能力现在乃至将来，一家企业很难在技术上大大超出竞争对手，因此只有通过向顾客提供各种形式的优质服务及辅助措施，才能确立竞争的优势地位。企业竞争能力体现在对顾客服务的水平上，服务能力越强，市场差别化越容易实现。如果企业把服务要素融入产品支撑体系，那么就可以在许多领域建立“进入障碍”。四、战略业务定位结论（一）、主要产品波士顿矩阵分析名称占总收入比例(%)收入(百万)成本(百万)占总成本比例(%)毛利率(%)混凝土机械类57.449,474.905
32、,799.8451.9638.79路面机械4.19690.50496.544.4528.09起重机类16.602,737.772,128.2919.0722.26旋挖钻6.771,117.10609.545.4645.44配件3.50578.13379.983.4034.27其他3.51578.31460.254.1220.41材料让售7.641,260.811,213.5510.873.75租赁0.3558.3673.080.65-25.22表一三一重工2009年下半年主营收入构成表名称占总收入比例(%)收入(百万)成本(百万)占总成本比例(%)毛利率(%)混凝土机械类51.778,773.
33、435,040.8447.6742.54路面机械类3.60610.79411.253.8932.67履带起重机机械类5.08860.09617.465.8428.21汽车起重机机械类7.271,231.60908.478.5926.24桩工机械类5.951,007.92528.965.0047.52挖掘机械类20.063,398.992,304.8721.8032.19配件3.13531.06315.022.9840.68其他1.01171.07143.791.3615.95其他业务2.13361.06303.992.8715.81表二三一重工2010年上半年主营收入构成表根据表一和表二得出表
34、三，我们可以轻易看出各类产品2010年上半年与上年同期的比较，从而进行波士顿矩阵分析。产品营业收入比上年同期增减营业成本比上年同期增减营业利润率比上年同期增减混凝土机械类117.30%112.70%上升1.24个百分点挖掘机械类128.02%116.28%上升3.68个百分点履带起重机类15.76%27.92%下降6.82个百分点汽车起重机类161.95%136.57%上升7.91个百分点桩工机械类51.22%59.75%下降2.80个百分点路面机械类93.04%69.60%上升9.30个百分点配件类78.07%35.09%上升18.87个百分点其他类26.03%13.10%上升9.61个百分
35、点合计103.29%96.15%上升2.26个百分点表三三一重工2010半年度报告主营业务分行业、产品情况表图一BCG矩阵图混泥土机械类挖掘机械类材料让售和租赁桩工机械类（二）、各业务类型应对战略（1）、问题型业务桩工机械类（旋挖钻）未来市场竞争程度必然加剧，市场份额有所下降。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必再增加投入。（2）、明星型业务对于三一重工股份有限公司来说，采取类似韩系产品的销售策略后，挖掘机械类产品投入增长迅速。挖掘机械类的利率较高，又受国家政策影响，这两种产品的相对市场占有率较高，销售增长率也比较高，正处在成长期。挖掘机已成为新的增长动力。公
36、司完成注入三一重机的挖掘机业务后，在国内市场处于领先地位。因此企业应该加大对这一产品的投入，以继续保持领先地位。公司应该把这类产品作为公司的明星业务来培养。要加大对这方面的资金支持。在技术上应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作。（3）、现金牛业务三一重工股份有限公司的混凝土机械销量全球第一，从表中也可以看出，混凝土机械是它的支柱业务。受益于城镇化建设加速，公路、铁路、城市交通轨道跨越式发展，保障性住房推出等因素，混凝土机械的销售量从2009年上半年到下半年增长了近一倍，到2010年已经渡过成长期，进入成熟期，位于第四象限。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作
37、为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。根据表中所示，公司只有一个现金牛业务，如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。（4）、瘦狗型业务从表一至表二可以看出，材料让售和租赁收入成本比不高，2010年受市场影响也较大，已经削减，快要退出市场，属瘦狗型业务。从公司战略的角度出发，应该不断对这一块进行收缩不必再投入更大的精力和财力，逐渐把注意力集中在潜力大的业务上去。由于全球经济出现下滑
38、，公司的出口业务在短期内将不会出现和前几年一样需求旺盛的情况，也应该相对收缩一些。（三）战略应用波士顿矩阵将企业的不同品牌业务组合到一个矩阵中，可以简单明了地分析出企业经营品牌在市场中的地位，从而针对不同的品牌制定有效策略，集中企业资源，提高企业在市场中的竞争能力。经销商可采取三种不同的策略：（1）发展策略采用这种策略的目的是扩大品牌的市场份额，甚至不惜放弃近期利润来达到这一目标。这一策略主要应用于挖掘机械类，使新星品牌继续提高市场占有率，拉大与竞争对手的距离，逐渐成为企业的主要利润源泉。（2）稳定策略采用这种策略的目的是为了保持品牌的市场份额，增加短期现金收入，这一策略适用于混凝土机械类，因
39、为这类产品能够为企业挣得大量的现金。（3）撤退策略采用这种策略的目的在于清理某些不景气的品牌业务，以便把资金转移到更有潜力的品牌上。它适用于瘦狗品牌和部分难于把握的问题品牌，这些品牌常常是亏损的。通过运用波士顿矩阵分析，明确了三一重工股份有限公司产品定位和发展方向，这对于企业投资的选择具有重要作用。但波士顿矩阵仅仅是一个工具，而且很多产品无法明确归类，有时候问题业务和明星业务也仅有一线之隔。所以公司的发展方向还需要考虑很多其他的问题。关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化。只有这样企业的生产才有意义。同时，将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益。这是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。-