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1、2022年千味央厨（001215）研究报告一、千味央厨公司模式：聚焦B端供应，以大客户定制为基（一）生意本质：定制择高处立，通用向宽处行定制VS通用：前者研发生产管理复杂、规模性较低，但满足更高品控和响应效率需求。定制模式（OEM/ODM）和通用品（B2B2C）定位分化，分别满足高、低层次消费需求，一般而言定制比通用模式产品更多、供货越快、研发更强且品质稳定，但同时渠道宽度和密度更窄、且对客户依赖度较大。适合定制的品类规律：核心是分工后能带来效率改善，影响因素包括加价倍率、生产复杂度和需求迭代性。定制本质上是社会的再分工，即将上游生产环节外包出去，故核心驱动是外包后带来总体效率提升，故一头是企
2、业自身生产成本高，即生产复杂度高（技术高、材料多元和涉及专用设备），需求迭代快（休闲零食、化妆品等），另一头则是加价倍率足够大，能容纳更多分工角色的盈利要求。（二）百胜供应链：进入门槛高，与供应商互相成就百胜中国：餐饮先锋，西快霸主。百胜中国21年营业收入约98.5亿美元，是国内系统销售额最大的餐饮企业，截至21年底总门店数达11788家，覆盖全国400+个城市。公司旗下拥有包括肯德基、必胜客、小肥羊等多个连锁品牌，其中肯德基门店数量达到8168家，为快餐细分市场中最大餐饮品牌，市场份额约占4.9%。百胜供应商管理严格，为业内连锁餐饮标杆。供应链管理为连锁餐饮发展命门，一旦某个门店发生质量问题
3、，将对整体系统造成极大负面影响，百胜从12-14年陆续经历速生鸡、冰块菌落超标、福喜问题等事件，倒逼公司持续加强供应链管理。在不同市场有独立团队对市场情况采取不同标准与评定机制，对供应商的产品质量和服务进行定期审核与绩效跟踪，并发展出吹哨人制度、STAR系统等独特机制，其供应体系在业内认可度高，众多知名餐企以百胜为标杆，从而选择一致供应商。百胜供应链进入门槛极高，未来大B开发的门票稀缺。百胜对供应商考核筛选严苛，仅STAR考核一项，包括3个部分18个项目，每年以此标准打分，并将供应商划分为T1-T3等级，等级越高难度越高、同时权益也越大，业内反馈通过STAR系统的供应商，多都能轻松通过国际IS
4、O质量认证。以千味为例，公司自2002年与百胜合作，12年独立后曾连续三年止步T2，16年经过公司多方位动员才终于跻进T1级别，背后是十数年稳定合作的积累，百胜300多家供应商仅5%能晋级T1级别，后来者追赶难度极高。百胜为千味央厨带来了什么？公司前身自02年进入肯德基供应链，近20年来百胜严苛的要求推动千味不断进步，在品质、成本、交付、服务等方面“手把手”打磨公司能力，至21年油条和蛋挞占百胜采购量70-80%，具体表现为：产品品质提升：以大单品为例，公司的芝麻球采用干脱皮工艺、滚圆技术等12道工艺，设置8道品控标准检验，每颗芝麻球炸制后周长不低于13.5cm，同时芝麻数量精确到个位（每枚6
5、72左右），此外油条产品生产经过100+道工序，对重量、长宽、颜色有精细要求，油炸前后脂肪量都更少，同时较同类产品省油37%以上。生产成本降低：百胜引入“软性比价”策略，对竞价最低的供应商提供份额奖励，公司为此在成本端做文章，如百胜对油条计算成本时次品率为15，而千味通过升级技术将次品率控制住4以内，并将次品加工为油条片二次利用，最终实现相比安井、三全更低的价格。出色的交付能力：公司从接受大客户定制要求、研发到生产交付只需3-6个月，同时核心小组轮流往返客户所在地，其中提供样本仅需一周左右。此外，配送方面公司将物流外包，并设立专业小组跟踪大客户库存和周期，准时按要求发全国配销仓。（三）速冻面米
6、：品类分化，B端蓝海品类分化：速冻面米发展成熟，但面点类仍处成长期。速冻食品行业空间达1500亿，其中速冻米面为主要构成，占比一半以上达到近800亿，主要构成为水饺、汤圆、粽子等传统成熟品类，目前速冻米面整体增速放缓至低个位数。不过面点类正成为新的增长点，全国各地面点产品多样，速冻企业在该品类中创新和推广空间较大，预计行业增速在高个位数水平（如油条增速7-8%），高于水饺、汤圆等传统面米制品。驱动因素：餐饮连锁化率提高，驱动标准化速冻食材应用增加，大大打开B端空间。我国当前连锁化率逐年提高，从2011年的13%提高至2021年超18%，其中拥有500家以上门店的大品牌占比达6%（或为千味定制业
7、务主要目标客户）。海外来看，美、日连锁化率均在50%以上，即使考虑国情差异，我国餐饮连锁发展仍有较大潜力。展望未来，随着餐饮连锁化的提高，行业降本提效、保证食品安全、缩减上菜时间等诉求增强，速冻食品B端应用空间加快打开。空间测算：相比C端，B端潜在空间更足，25年预计速冻米面B端300亿，其中大B端120亿，面点类200亿。考虑行业未有权威的B端数据，故我们根据已知信息从不同维度测算，整体来看，速冻面米2020年完成营收773.5亿元，其中B端市场规模约150亿，占比约20%。结合餐饮连锁化率，并考虑到大B端速冻食品渗透率高，大B端市场规模45亿，占整体B端市场30%左右。此外从代表性品类看，
8、油条市场规模在70-100亿1区间，蒸煎饺规模在20亿2左右，品类延伸空间仍然充足。展望未来，考虑餐饮业发展、连锁率和渗透率提升，预计25年速冻米面B端规模近300亿，对应复合增速15%3，其中大B端规模120亿，对应复合增速约20%，面点类（即非汤圆水饺类）规模225亿，对应复合增速12%。行业格局：B端格局未定，C端发展成熟。速冻面米在C端发展较早，早期以主食类为主，行业成熟度相对更高，而B端目前正进入处快速发展阶段，行业格局还未定型，具体来看：C端：发展成熟，三强主导。当前速冻面米制品已经发展成熟，其中线下零售市场基本由三全、思念和湾仔码头瓜分，市场占有率超过60%，而在广义C端市场中三
9、家份额之和也近50%。目前三家主要占据水饺、汤圆、粽子等传统品类，而新兴面点市场仍有发展空间。B端：前列企业多10亿以下，市场整合空间较大。面米制品在B端市场发展逐步加速，其中速冻面米龙头企业加大布局，如三全设立绿标和快厨公司，思念也于18年新设立BP补齐餐饮短板等，此外也有在部分渠道、品类聚焦的区域性企业纷纷发力。整体来看，餐饮端目前参与者较多，但尚未行成相对固化的格局。而就大B端市场而言，行业分散度更高，其中千味参与较早，目前尚未有同级别对手出现。二、千味央厨发展阶段：由大B定制向小B通品扩张（一）公司概览：餐饮基因，乘势而上2002-2012年：背靠思念专注百胜中国供应链。自02年与百胜
10、达成合作后，公司陆续代承接挞皮、油条等产品的代工，避开汤圆、水饺等传统产品，在芝麻球、油条等油炸类产品上初具规模。12年思念连续爆出质量问题并退市，为避免间接影响大客户业务，4月千味正式成立。2012-2016年：直营大客户进一步增加，代工能力持续提升。成立伊始公司即明确“只为餐饮，厨师之选”定位，仍以直营服务大客户为主，聚焦渠道、产品的差异化，涉足麻辣烫、火锅等新业态，进入德克士、真功夫、杨国福等供应链。公司持续完善重客服务模式，14年推出定制化服务，16年跻身百胜中国T1供应商。油炸类为公司优势产品，直营渠道占比下降。公司主营可分为油炸类、烘焙类、蒸煮类、菜肴类，21年收入占比分别为51.
11、8%/20.1%/17.5%/10.2%，其中油炸类产品保持核心地位。渠道上，公司采取直营、经销两种模式，21年占比分别为40.1/59.6，其中直营主要以定制化产品为主，20年占比84%，经销渠道基本为通用品，20年经销占比提升较大，主要系受疫情影响大餐饮客户需求增速放缓所致。公司实际控制人系思念创始人李伟。16年千味央厨股权由思念全部转让于李伟控制的郑州集之城，17年李伟则将所持的思念全部股权转让给公司管理层，思念和千味央厨完成脱钩。目前李伟间接持有千味央厨46.04%股份，京东（宿迁涵邦）和绝味食品（网聚资本）均占股3.78，中高层员工则通过持股平台共青城凯立与公司股权绑定。内部职业经理
12、人制，主要高管多有思念背景。实控人李伟并未在公司担任职务，公司高管及技术人员多为原思念员工，千味央厨成立之际，由思念转移到千味央厨，跟随公司多年发展。董事长孙剑于思念食品工作10年，18年加入千味央厨。总经理白瑞于04年加入思念食品，12年加入千味央厨，主要负责营销、研发等工作。公司高管拥有多年共同奋斗经验，团队默契且稳定。绑定核心管理层利益，内部激励逐步强化。此前公司管理层通过员工持股平台间接持股，之后21年12月公司又发布股权激励方案，授予管理层及其他核心人员152.6万股，占公司股本1.79%，任务考核22-23年营收同比增长23.8%/20.4%，目标设置整体积极，有利于激发员工积极性
13、，实现企业长远稳定发展。（二）经营策略：差异化切入，自上而下高势能拉动1、产品思路：深耕油炸品类，产品性价比高产品体系：新式速冻面点为主，油炸类优势显著，逐步发力蒸煮类。千味差异化切入油炸类产品，通过“中国好油条，千味央厨造”绑定优势产品站稳脚跟，后续进一步完善产品布局，将有限禀赋集中在同领域不同单品上，依托乡厨、团餐优势，重点推广各类蒸煮产品，计划将蒸饺、米糕等打造为亿元单品。而三全扎根汤圆、水饺、粽子等传统速冻食品，安井则为火锅料制品起家，速冻米面则多聚焦发面类、主食类。单品规模：定制化柔性生产下，千味SKU数目更多，但大单品规模较小。20年底千味三大单品芝麻球、蛋挞皮、KFC冷冻油条，营
14、收分别为1/0.9/0.7亿，至21年油条、蒸煎饺、面点类分别营收3.51/1.35/1.21亿，主要系定制品与客户联合研发或根据客户需求定制，规模效应不明显，且连锁大B享有独家销售权，导致公司规格数量较多，单品规模较小。三全深耕饺子、汤圆、粽子等，营收分别达21.4/20.7/3.4亿，同时锁定馅饼、酥脆油条、茴香小油条等品类，逐步培育为破亿单品。安井一向奉行大单品策略，大单品数目更多且更为均匀。价格设计：千味采用成本加价法，产品通常具备价格优势。千味产品定价主要根据成本加成，通常生产部加价8个点左右，销售重客部考虑运费和服务一般加价25个点，而经销部则加价15个点，此外在大客户持续打磨下，
15、优势产品性价比凸出。如挞皮产品预计生产成本与立高食品基本一致，但每千克出厂价低2元左右，便宜约15，且千味产品多为手工挞皮、品质一般更优。其他各类通用品中，据草根调研反馈，千味较同类型产品定价普遍更低，综合看相同单品价格多较三全、安井低于10左右。产品质量：细化标准严格把控，核心单品上公司质量突出。以油条为例，原材料均经过31项安全检测，面粉为公司独家研发。工艺上公司历时三年经过约5000次试验，首创速冻油条，此后不断将工艺升级为第三代（大部分油条厂家普遍仍为一代），将生产过程细化为100余个节点，严格按照要求执行，最后在后端检测方面，仅外观一项即可分为长度、蓬松度、容积比、颜色等，转化为具体
16、指标分为3、4、5级别等，同时根据不同品类建立相应评判标准，如火锅油条对韧性、硬度、坚实度等属性有特殊要求。2、研发体系：站在客户角度，以服务和质量动人“模拟餐厅后厨”换位思考，高效服务餐饮大客户。公司研发部下设产品研发、工艺研发、设备研发、包装研发等研究室和上海研发室，其中产品研发又根据品类分设六个研发小组。模拟后厨最大程度还原餐企后厨，与实际设备一致，做的方便与其他品类加工，改刀、加料，同时也适合厨师简要加工快速出餐。千味的研发优势在于大客户的方案解决能力。千味在定制品研发时，大客户通常并不指定具体产品，而是提前半年到一年提出某一细分场景下的需求。公司通过项目经理对接大B发掘客户需求，按产
17、品分小组快速推进产品研发，3-7天即可提供体验性产品供选择，十大客户每年至少1184件、24000粒产品送样，以最快速度反馈客户的产品需求。配合柔性供应链，公司能够在3-6个月内满足客户从提案到交付，同时定期研讨产品升级方向，调整供应产品的配方、口感、包装等。核心产品的研发精益求精、层层把关。公司对研发有着较高追求和执着，如为解决外卖油条久置后口感变差的问题，公司历时578天，经过428次实验，数次调整配方改进工艺，最后引入预炸工艺实现40秒极速出餐。此外公司团队联合三位拥有多年经验的油条大师，历时820天，经过3720次实验，从外形、大小、克重等着手，延伸拓展了油条狭义的定义。又以猪猪包为例
18、，公司历经856次的试验、220次的造型改良，细分为18道标准化工艺，最终才得以造就一颗小小的卡通包。对比安井：千味在研发深度上更执着，但研发投入、通用品开发上还有不足。从研发思路来看，千味主要根据客户需要针对性推进研发，每年研发品相较多，资源更多集中在定制品或核心产品上，并在垂直方向上更加极致，而通用品研发多在定制新品基础上稍作修改，对市场变化反应或存在不够灵活的缺点，但在细分品类善于挖掘差异化需求。而安井则善于通用品的研发，除了全年研发投入力度大之外，思路安排更加灵活，不仅在全国各个基地推进产地研，而且善于模仿和跟进热点产品，同时侧重大单品的挖掘，每年推出多款新品但聚焦2-3个单品，综合保
19、证每年研发效率。3、渠道开发：以头部客户为抓手的灯塔战术核心思路：依托大客户品牌背书，灯塔战术下开发效率提高。千味通过与大型连锁客户的合作，在高标准严要求下，产品开发、一站式服务能力经过千锤百炼，较同行更为领先。千味可将服务头部客户的思路转化至中小型连锁餐饮，产品在大型连锁餐饮端被验证后，在克重、规格、馅料、形状等属性上稍作修改即可进行渠道拓展，用于服务更多中小型餐饮客户，渠道综合开发效率更高。大客户开发：树立“大客户优先”理念，分品类从上而下开拓直营客户。公司成立对接大客户的内部小组，董事长和总经理为小组负责人，营销部门单独设立重客部，确保快速响应大客户的需求，在具体开发过程中，公司梳理各餐
20、饮消费场景的头部客户，自上而下从TOP3向TOP10拓展新客户，并成立包括市场、研发、商务等专项小组，由专项组与客户沟通定向解决问题，且筛选出优质客户，针对优质客户进行饱和式资源投入，通常大客户会有1-3年考察期，且前期产品数量一般为1-2个，随着合作程度的加深，品类数目、供应份额才是营收的主要来源，如千味凭借产品质量与成本控制，同KFC合作30个SKU，油条、挞皮供应份额分别高达100、80。经销渠道布局：未来提升空间较大，省内渠道布局更强。千味目前覆盖全国230个地级市（占全国60%），依然存在较大空白市场，且公司在不同区域采取不同经销代理政策，省内县级经销商全覆盖，周边省份部分县级代理，
21、外围地区地级代理，整体省内渠道布局更加强劲，下游场景多以团餐和乡村宴席为主，但目前公司经销商体量仍然较小，主要以100万以下中小客户居多，且由于千味销售人员较少，开发终端、后续运营等均交于经销商负责，服务力度方面与同行比仍有差距。经销渠道管理：经销渠道起步虽晚，但管理逐步趋于规范，当下重点是提升单商体量。公司16年初步开拓经销业务，19年起逐步规范经销商管理，关于架构设置、经销商考核、费用投入、业务员职责等规定严格起来，相比于同行，千味渠道利润略高，但整体管理成熟度还有不足，其中业务团队人数、对经销商支持力度较弱，因此公司目前重点是抓大放小，政策、补贴向大商倾斜，一方面提出打造20个千万级、5
22、0个百万级经销商计划，21-23年分别夯实1000万+、800万+、500万+三个层次经销商基础。另一方面逐步学习安井经验，通过帮助经销商开发客户（侧重连锁和团餐等大客户）、提供培训和转型支持等方式建立渠道粘性。4、营销打法：主打厨师之选，做高品牌价值千味营销以地推为主，精准面向厨师群体。千味的营销更侧重对厨师、店主的输出，更侧重性价比、操作方便，在实际宣传时直接给终端计算出使用该产品的预期收益与节省成本。同时公司通过“只为餐饮，厨师之选”标语，对外明确特供餐饮的服务商角色，子公司运营餐饮老板内参等自媒体频繁植入软广，强调自身更专业的品牌形象。实际操作过程中千味新品多以地推为主，优先向标杆客户
23、登门展示，之后再全面撒网逐一进行推广。而安井、三全等营销打法相对多元，如综艺冠名、电视广告、品牌代言人和内容、娱乐营销等，综合目标群体更侧重C端消费群体。5、供应链布局：柔性化生产，运营稳定高效定制模式下，公司柔性化生产能力强。传统巨头多在规模化、自动化发力，公司在生产上更灵活，通过调整部分产线设备，即可实现不同规格、大小、性能产品的生产，满足其他客户的需求。公司凭借多年经验积累，可以兼顾生产弹性与效率，短时间（1天内）内迅速切换生产，保证产品交付与供应。公司依托外协逐步布局全国。对比看三全、安井速冻巨头均基本实现产地销，现阶段千味主产区位于河南郑州、新乡，此外通过在辽宁（主要为芝麻球、地瓜丸
24、等）、鹤壁（主要为油条、卡通包等产品）等地的外协具有部分产能，21年生产规模1.48万吨（占比14.8%，金额1.23亿），21年华东基地落地安徽芜湖（22年中投产，产能3+万吨）。目前公司直营业务占比较多，运输区域集中，吨运费较低，后续随着经销业务扩张、渠道下沉，基地全国化布局能冲抵部分运输费用。（三）结论与建议：切入通用初步顺利，仍需持续平衡效率1、当前阶段：大客户优势向通用品快速扩散期千味在大B渠道优势显著。千味精准定位B端需求，研发思路上千味分小组聚焦定制品研发，在新品研发、送样、生产上动作迅速及时，且通过近20年经验，已经摸索出一套完备一站式重客服务能力。此外由于大客户对产品全流程质
25、控均更关注，而千味已形成包含采购、生产、运输、质控在内的完备供应链体系，实现柔性化生产。故千味在百胜中国品牌背书下，在客户、份额、品类上的具备横向拓展能力。在小B通用品发展上尚处于起步阶段。千味经销业务起步晚，下沉程度、覆盖区域及经销商体量均与三全、安井有所差距，且在销售人员配置和管理上较弱，难以在小B端形成比较优势，加上体量较小规模效应偏弱、研发上未完全适应通用品市场变化，预计整体通用品业务的发展还需要不断调整和完善。依托大B端积累优势，自上而下辐射经销渠道，当下仍处于红利快速释放阶段。大B端进入门槛高，千味先发优势明显，并在过程中持续打磨了自身能力，当下以在大B积累的产品和品牌优势，降维来
26、推动小B发展，这是符合更大成长空间的选择，且预计前期协同效应仍会比较明显，但随着时间推移，长期来看制约企业的瓶颈，仍是通用品能力培养成功与否，即更标准的生产和更低生产成本、通用大单品的洞察力和中小餐饮的渠道服务力，此外资源在定制部门和通用品部门的平衡亦是考验。2、企业建议：持续探索深度和广度的平衡点柔性化定制天花板有限，规模性是永恒的命题。正如前文所言，定制化择高处立，易于企业塑造差异化，且适合前期切入，但发展到一定阶段后，非标的品类和日益复杂的服务，或超出企业能力边界，发展天花板随之而来，因此降低系统的复杂度，并提高运行的规模性，将是公司面临的长久命题。三、未来展望：千味央厨品类和渠道双轮扩
27、张，具备跃迁至30亿级别潜力（一）产能布局：规划产能超20万吨，打开成长瓶颈规划产能达20万吨以上，并推进核心技术研发。本次上市公司拟投入募集资金2.8亿元，其中2.5亿元用于新乡三期建设，对应速冻米面制品8万吨产能，预计将于2023年6月投产，项目建成后，公司将由20年约12.8万吨的基础上增加到19.6万吨。而从过往产能设计与实际利用情况看，公司18-19年产能利用率处在高位，旺季需满负荷运行，新乡一期和二期在19-20年陆续投产，推动公司产能从18年6.7万吨增长至21年的15.8万吨（含外协）。公司本次募投志在长远，未来产能释放有望较好匹配公司营收增长。同时公司投入0.32亿元支撑技术
28、研发，持续夯实创新优势。（二）成长驱动：品类和场景延伸，渠道加快扩张产能和渠道扩张驱动，叠加强场景延伸能力，公司成长路径清晰。公司巩固华中地区优势后，以租赁或外协形式向东北、华东等地区扩张，同时渠道裂变步入加速期，直营大B客户势能积累充分，公司顺势加大经销渠道开发，当下仍处高增长阶段。消费场景方面，公司针对各类场景积极推新，即使同一产品，公司也做规格口味的细分，并于19年推出“焙伦”品牌进一步拓展烘焙品类，综合从横向铺市、特定单品纵向挖潜两方面，强化公司收入增量来源。而短期而言，品类上主打油炸类（油条25年达10亿）和烘焙类，蒸煮产品与市场保持同步，而渠道上则围绕西式快餐、咖啡茶饮和团餐等重点开发。渠道扩张潜力仍足。大客户渠道方面，百胜渠道21年营收2.45亿，仍有望跟随百胜开店、品类渗透增长，22年预计增长8%，而华莱士和海底捞等营收规模仍小，对比百胜渠道渗透率，提升空间更加充分，未来随着餐饮连锁化率提升，还会有更多头部品牌作为公司大客户放量。而经销商渠道方面，根据公司此前“320计划”5、着力提升单经销商进入百万范围，当前平均体量仅70万，单商体量具备50%提升空间。