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1、家居行业专题报告：美国家居渠道复盘_渠道提效成就家居龙头1 美国建材家居市场进入成熟期，渠道格局稳定从地产结构来看，美国地产销售以二手房为主，且消费者换房后基本会换家具，地产 结构变化带动住宅装修需求向高频低客单的消费趋势变迁。复盘 1999年以来美国新房销售 占成屋销售比例来看，新房交易整体占比不超过 20%，对应二手房交易占比在 80%以上， 2010 年占比最高达到 95%。地产销售结构决定了美国住宅的局部装修、更换家饰的需求占 比更高，平均客单值低但复购率可观，消费者对零售商有强粘性，零售商比生产商更容易 影响消费者决策，在美国建材家居产业链中占据重要地位。1.1 零售和生产职能分离，
2、零售端集中度高美国家装市场消费分为建材和家居消费，建材消费主要包含五金、木制家具、卫浴瓷砖等基础装修耗材；家居消费主要包含卧室、客厅、餐厅等空间的软体和配套家居，及窗 帘、软垫等家居装饰品。整体来看美国建材和家居市场增长平稳，根据 NHPA（北美建材 涂料协会）数据，2020年美国建材涂料等硬装产品零售市场规模为 4570 亿美元，2015- 2020 年复合增速为 6.2%。美国建材家居产品的制造商通常与品牌商、渠道商分离，渠道商在产业链中占据主导 位置，部分渠道商拥有自主品牌，而生产制造大部分依赖代工，通常向中国、东南亚国家 进口，生产与销售职能分工化。目前头部企业已经规模较大、品类众多，
3、只有少数以自主 品牌生产起家的企业拥有部分品类的自建产能，这些品类通常在当地拥有完整供应链，且 自动化率较高。例如 TOP10 家具零售商中，ashely 在美国威斯康辛州、密西西比州、北卡 罗莱纳州、宾夕法尼亚州四地拥有床、板式家具和软体家具的自建工厂，覆盖 22 个细分品 类。建材零售渠道集中度较高：1980s 以家得宝、劳氏为首的建材零售商店率先通过低价 且产品线丰富的零售门店降维打击区域型传统装潢商店，目前形成以连锁零售商店为主，社区零散五金商店及线上渠道为补充的行业格局。按 2020 年建材市场 4570 亿美元规模计算，家得宝、劳氏市占率分别达到 28.9%和 19.6%，排名前两
4、位，占据美国建材市场接近半数的市场份额。我们认为美国建材渠道高 度集中，主要由于：1）美国 DIY 消费者占比更高，建材五金等产品不受后期服务能力限制， 品类扩展的边界广阔；2）家得宝、劳氏等仓储式建材超市产品多元，从水泥涂料到园艺工 具，产品线齐备，消费者可以完成家庭翻新产品的一站式购物，有更好的消费体验；3）随着采购规模扩大，大型仓储建材超市对标小企业有明显议价优势，产品具备突出性价比。美国家居品类销售渠道多元，主要分为 1）专营渠道，包括单品类和多品类经营的家居 卖场；2）综合渠道，包括梅西百货、好市多等大型百货店、商超及电商渠道。根据今日家居数据测算，2020 年 TOP10 家具零售
5、渠道市占率为 24.1%。2000 年以来美国家居零售渠道经历较强洗牌，根据美国劳工统计局的数据，2007 年 实体家具店的数量达到峰值 27630 家，随后不断减少，到 2018 年降至 22052 家门店，总 降幅为 20.2，年均降幅为 2。与之相对的，1990-2020 年全美 TOP10 家具店门店数量 快速提升，2020 年 TOP10 家具店门店总数达到 6236 家，市占率从 2010 年的 14.9%提升 至 2020 年的 24.1%，行业头部参与者集中度快速提升。2020 年 TOP3 家居零售商市占率 分别达到 4.4%/3.2%/2.7%，较 2019 年提升 0.3
6、pp/0.5pp/0pp。近几年头部家居零售商格局趋稳，TOP10 企业名单基本固定。根据今日家居发布的全 美家具销售商排行榜，2016-2020 年爱室丽家居稳居销售额市占率第一，TOP5 中其他企业 包括厨房家居用品零售商威廉姆斯索诺玛（Williams Sonoma）、家居生活方式零售商宜 家、床垫渠道商 Mattress Firm、软体及配套家具零售商 Rooms To Go，竞争格局趋于稳定。1.2 流量入口分散化，电商及小 B 渠道市场份额仍待开发新渠道销售增长迅速，流量入口分散化。1）综合性卖场及电商平台切入建材家居渠道， 传统卖场消费者被分流。随着 Amazon 等综合电商平台
7、逐渐拓展家居类产品，及 wayfair 等 家居电商成立后，消费者线上购买家居品类的比例逐年提升。根据 Statista 数据，2021 年 预计美国线上的家具建材销售额约为 1327 亿美元，按前文所述 5720 亿美元市场规模计算， 渗透率约为 23%。2）部分细分品类由于产品偏标准化、售后服务少，适合电商消费，产品形态成熟后催 生出一些以电商为主要销售渠道的新品牌。例如，伴随可压缩记忆棉床垫生产技术成熟， 渗透率提升，床垫品类的电商渗透率攀升，2018 年达到 21%。根据今日家具数据，2019 年全美床具 TOP5 零售商分别为，Amazon、Casper、Resident（包括旗下品
8、牌 Nectar、 Dream Cloud Awara、和 Level Sleep）、Saatva、Purple。其中 Casper、Resident、 Saatva、Purple 均为成立于 2010 年后的电商品牌，在市场集中度极高的床垫市场中逐渐 占据一定份额。3）承包商、装修工作室等小 B客户份额更高，市场还有待开发。美国家装市场主要分 为 DIY（Do-it-yourself）用户和 Pros（Proessional customers）用户两种，DIY 用户指购 买产品并自己进行安装的 C 端消费者，Pros 客户包含承包商、装修工作室、装修队等小 B 消费者。从客户数量来看，DI
9、Y 用户多于 Pros 用户，但在客单价上 Pros 客户占据绝对优 势，美国住宅装修市场中 DIY 和 Pros 客户的市场规模基本 持平。2 从单店模型出发：连带率和高周转是坪效的有效抓手由于家居零售消费体验更强、连带销售场景多，门店承担了部分品牌宣传和产品展示 功能，不同品类和价格定位家具零售商之间坪效差异较大。我们选取今日家具榜单 TOP20 零售商中的上市公司，比较不同企业的渠道规模及效率。2.1 床垫和功能沙发具备标品高周转属性，强单品优势明显功能沙发在美国渗透率较高，行业排名前五位的功能沙发销售厂商占比超过 50%，行 业格局集中。La-Z-Boy 作为功能沙发龙头品牌，在美国功
10、能沙发品类的市占率第一，达 15% 以上. 2020 年 La-Z-Boy 实现营收 17 亿美元，2015-2020 年收入复合增速 2.6%，规模增长 趋稳。从门店数量来看，La-Z-Boy 门店总数仍在扩张中，2020 年达到 915 家，长期规划 拓展至 1000 家，其中包含 400 家独立店和 600 家店中店。相比于多品类运营、且坪效较高的 RH（Restoration Hardware），La-Z-Boy 的存货周 转率更高，体现了功能沙发大单品的生产与库存管理优势，和更快的产品动销速度。美国床垫行业集中度高，2020 年头部四大品牌泰普尔、丝涟、舒达、席梦思市占率超 过 45
11、%。Sleep Number 凭借自身富有科技感的产品和多渠道布局，2020 年市占率达到 6% 跻身前五。从收入端来看，2020 年 Sleep Number 的营业收入达到 18.6 亿美元，2015- 2020 年复合增速 8.9%，规模较快扩张。2015 年至 2020 年，Sleep Number 的线下门店一 直处于有序的规模扩张中。到 2021 年底，Sleep Number 计划开设 650 家门店，进一步占 领实体市场，提升公司的经营效益。对比坪效来看，不同品类坪效差异极大，但 Sleep Number 坪效在各零售商中表现亮 眼，主要由于床垫所需展示空间小，引流途径多元，且
12、在美国翻新频率更高，企业在品牌 和门店营销的投入可快速转化。从存货周转率来看，两家床垫企业 Tempur 和 Sleep Number 的存货周转率均较高，生产周期短，产品动销快。2.2 传统家居卖场扩店乏力，生活方式类卖场开店天花板更高纯渠道型家居卖场在行业成熟、拓店放缓后，单店增长动力不足。从门店数量来看， 经营床垫专营渠道的 mattress firm 近三年关店近 1000 家，2020 年收缩至 2353 家；传统 家居渠道商 Havertys、Berkshine Hathaway、Big Lots 等门店数量均无明显增长，销售收 入增长也进入平台期。与之相对的，更加注重生活空间展示
13、和店态升级的零售商，在高度成熟的美国市场仍 可稳健开店。如 Ashley furniture 2020 年门店数量达到 753 家，在疫情影响下逆势新开 30 家门店。主要由于在市场规模增长放缓、房屋改造需求占比较高的美国市场，门店客流量 不足，生活方式类门店场景化的陈列方式可充分挖掘单个消费者潜在需求，围绕核心单品， 提升配套产品的连带销售率。由于沙发和床等大型家居产品需要在门店进行产品展示，且 占地面积较大，连带销售配套品可以在不增加门店面积的情况下显著提升单值，长期来看 坪效提升空间更充足，在成熟的市场仍然具备单店增长活力。2.3 直营大店模式投入较高，运营管理难度更大大店具备高客单优势
14、，但对企业门店运营能力有更高要求，需要均衡资本投入和盈利 能力。家具零售门店中，sleep number 平均门店面积最小，约为 3000 平方英尺（约合 300 平方米），与国内床垫门店面积较为接近。除了床垫品牌外，海外家具零售商大店平均 面积在 1.5 万平方英尺左右（约合 1500 平方米），多为家具卖场以外的独立店，较国内家 居门店面积更大。多品类运营需要套系化展示产品，尤其高端品牌需要的展示空间更大，门店装潢成本 更高，给渠道带来较高经营杠杆。例如主营高端零售大店的 Restoration Hardware，店均 面积超过 1.5 万平方英尺，为同类公司中单店面积最大的，单店收入和坪
15、效也十分突出， 2017-2020 年公司盈利能力显著改善，但 ROIC 增长停滞，且落后于同业公司，盈利增长 质量不高。独立店的品牌效应和多品类协同效应可充分发挥，客单值更高，但为了保证单 个门店可持续发展能力，需综合考虑门店效率和投资成本。3 家得宝：供应链驱动渠道效率提升3.1 全球最大家居建材零售商家得宝（Home Depot）是全球最大的家具建材零售商，1978 年成立于美国特拉华州， 其门店位于美国、加拿大和墨西哥等地区，主要为客户提供各式各样的建材、家装产品、 草坪和园林产品、家庭装饰产品，设施维护、维修和运营产品等，并提供家装安装服务和 工具设备租赁等多项服务。公司成立以来的发
16、展可分为 4 个阶段：1）专注美国市场，拓展品牌影响力 （1978-1994 年）。家得宝进入行业以来，凭借仓 储式建材超市的新业务模式，以商品齐全、低价策略和优质服务快速成长为全美最大的建 材零售公司。自 1979 年首家门店开业至门店数量突破 100 家，成为美国最大的建材和家庭 装潢零售商仅用了 20 年时间。2）海内外同时扩张，门店数量增长迅速（1994-2006 年）。2000 年，家得宝门店数量 为 930 家。2000 年至 2006 年，家得宝在美国及其他国家快速进行市场扩张，截止 2006 年，公司总计有 2147 家门店，业务已经拓展至墨西哥、加拿大及中国市场。2000-2
17、006 年 公司收入增速在 10-15%左右。3）有序收缩外延业务，沉淀供应链实力（2007-2016 年）。2007 年，随着公司高层管 理人员的变动，以及面对住房和家居装修市场的迅速恶化，公司有序收缩部分海外业务， 并开始积累供应链实力。2009 年 1 月 26 日，公司宣布计划关闭 EXPO Design Center 和 Yardbirds 商店，以便更专注于核心业务。2007-2010 年，公司完成了快速部署中心 （“RDC”）的建设，服务全美的家得宝商店。伴随供应链管理优化及行业复苏，家得宝较 快走出低谷，2012 年开始收入增速稳定在 5%左右。4）提出 One Home De
18、pot 战略，强化内部协同效应（2017 年-至今）。2017 年为不 断夯实自己的行业领先地位，公司创建 One Home Depot Experience 以实现互联、无摩擦 购物体验，不断拓宽线上渠道，促进线上线下融合发展。2019 年后公司进入为期两年、耗 资约 110 亿美元的加速投资计划，用于投资门店升级、信息技术和供应链仓储物流。复盘历史收入增速来看，家得宝的成长维度不断升级，从 2000-2006 由渠道扩张驱动， 这一阶段收入增速在 10%以上；到 2010 年进入供应链驱动阶段，增速稳定在 5%以上。 2020 年受益于美国地产复苏，家得宝销售额达到 1321.1 亿美元，
19、同比增长 19.8%。家得宝门店率先采用仓储超市式大店模式，门店平均面积在 1 万平方米左右，装潢简 单，并通过大规模采购向供应商获取有竞争力的进货价格。SKU 众多，覆盖家装家饰各个品类。每家家得宝专卖店拥有约 3 万到 4 万种产品，包 括国家品牌产品及专利产品。作为产品供应商，家得宝提供家庭电器、工具、五金、建筑 材料、油漆、水管、地板、园艺用品等；作为产品服务商，家得宝提供家居装饰（窗帘，储物）、门、窗户安装、电气服务、发电机、太阳能、地板安装、浴室安装、厨房改造、环 境美化、水暖服务等，并且每年都会根据客户需求进行产品升级及创新。从产品结构看， 家得宝产品覆盖范围广，从基装、硬装、软
20、装到家庭用具等，覆盖家装环节的各个方面。公司主要服务于三类客户：（1）D-I-Y 客户（Do-it-yourself）：指购买产品并自己进行 安装的房主。（2）D-I-F-M 客户（Do-it-for-me）：指自己购买材料并雇佣第三方进行安装的 业主。公司会安排合格的独立承包商安装各种家得宝产品；（3）专业客户（Pros）：这些客 户是专业的改装厂、总承包商、修理工和商人。在商店中，家得宝为这些专业客户提供各 种专业项目，包括价格折扣、预算报价、额外的送货和上门服务、广泛的商品选择和信贷 计划。3.2 从高速拓店到深耕坪效，渠道效率优化高速拓店是行之有效的。在 2000-2006 年的美国地
21、产红利期，家得宝开始抓住机遇在 海内外快速拓店。2006 年家得宝门店数量超过 2000 家，较 2000 年翻倍增长，尽管坪效有 下滑，但收入增速保持高位，拓店是收入增长的主要驱动。2006-2009 年由于美国地产进入下行周期，家装消费意愿减弱，需求下滑，客单值及 成交单数显著回落，门店库存高企。家得宝放缓开店节奏，关闭部分表现不佳的门店、关 闭 EXPO 等侧重产品展示的门店，减少新开店计划，2010 年开始门店数量稳定在 2200 家 以上，每年仅新增个位数门店，战略重心从扩张门店总面积向提升门店基础能力和日销售 额转变。自 2007 年推出 RDC（快速部署中心）开始，家得宝去库存取
22、得明显成效，2007- 2009 年存货总额明显下降，存货周转率在 2009 年开始拐点向上，并且到 2020 年仍延续增 长态势。2010 年公司供应链建设逐渐完善后，家得宝门店的坪效和客单值明显增长。 2010- 2020 年，家得宝年成交单量年化增速 3%，平均客单值年化增速 3.6%，带动门店坪效从 3000 美元增长至近 6000 美元/平方米，我们认为门店效率改善主要来自于：1）线上线下 协同性好，线上下单顺畅无摩擦，此外鼓励线上购买消费者去线下提货，为门店引流并提 升单值；2）为 Pro 客户提供更全面系统服务，增加粘性，拉高平均单值；3）供应链转型 升级，通过 RDC 减轻门店
23、配送负担，门店员工专注销售，提高周转。供应链改善后单店效 率复苏，坪效和客单值持续稳健回升。关于获客能力和供应链改革详情我们将分别在 3.3 和 3.4 部分再做说明。3.3 线上获客+扩展专业用户，多渠道打开流量入口随着智能手机兴起，家居建材消费流量向线上分流，尤其是 2020 年疫情过后，完善的 电商平台和配送体系成为家居建材零售商的核心优势之一。家得宝成功将线上流量与线下 体验成功结合，通过线上为门店引流，通过门店完善用户体验，线上收入占比快速增长。增加与线上消费者接触机会，扩大单值。对于在线消费者，家得宝推出了 4 种线上线下协同的消费模式，通过增加消费者线上购物时的服务选择，强化线上
24、和门店的 连接，增加直接面对消费者营销的机会。例如，把线上下单的用户引流至门店提货，吸引 客户到店后，通过门店与消费者进一步接触，提高追加消费的机会，扩大单值。目前家得 宝线上订单 60%以上在门店取货，20-40%消费者在门店提货时会追加消费。提高可视化信息系统水平，增强线上消费体验感，赋能门店。家得宝开发了一款移动 应用，它具备实时查看门店库存、与销售人员交流、使用语音导航和 AR 等功能，用户可以 通过它在线下门店寻找产品、扫描商品条形码查看价格和产品评价、通过 AR 可视化查看产 品摆放在家中的效果、线上下单并查看物流等。通过使用 APP，消费者在线上可体验产品 效果，在门店购物时也能
25、获得线上充足产品信息。重视 Pros客户需求，扩大服务领域。家得宝最初崛起于 DIY 客户，1986 年开始服务 专业客户，2000 年顺应代际变化，推出 DIY+PROs+DIFM 的新组合，新增门店售前售后 服务业务。2018 年公司升级针对专业客户的服务，推出 Pro ecosystem，包括专业级产品、 独家产品、增强交付、数字能力等，以加强与 Pros 客户的深入接触。虽然 pro 客户在家得 宝客户群体中的占比仅为 5%，但由于客单价高，贡献了约 45%的收入。对比来看，劳氏 的 Pros 客户数量占比与家得宝接近，但销售额占比仅有 20%。家得宝对 Pros 客户需求的 深入挖掘
26、，实质上构成了家得宝的主要收入来源。家得宝为 Pro 客户提供从产品到经营工具等一系列服务。Pros 账户的注册门槛极低， 不需要资质认证免费注册，采购金额达到标准即可享受折扣。产品端提供 Pros 客户偏好的 专业品牌，可采购商品范围达到门店产品的 3 倍。门店设置专门的 Pros 客户柜台，只需带 上采购清单、工期安排、预算，即可在柜台获得定制化产品推荐报价并选择个性化配送方案。此外提供完善的网络平台和信息化系统支持，不仅具备工作流管理、报价、下单、订 单历史记录、动态订单列表、所有未完成订单的存储库等实用工具，而且还包括交付、信 贷、工具租赁等服务。优质全面的服务也使家得宝的专业用户快速
27、增长，2018 年 Pros 客 户网站仅有 10 万多名注册用户，到 2019 年注册用户已经超过 100 万。Pro 用户数量及消费金额在疫情后期快速恢复，集中度提升。1）相比于 DIY 用户， Pro 用户更愿意回到门店消费，到店频率更稳定，采购单值更大。2）随着疫情逐渐进入中 后期，消费者开始接受专业承包商上门进行装修工作，改造住房的项目也逐渐复杂，从简 单的房间粉刷到空调新风等系统性改造，对专业承包商的需求增长。3）原材料价格上涨、 劳动力短缺及海运紧张导致大型改造项目仍在延迟过程中，部分小型承包商经营压力大退 出市场，订单向大型承包商集中，现存的 pro 客户的提货金额天花板提高。
28、基于疫情后消 费者习惯的变化，线上布局和针对 pro 客户的多种服务成为了家得宝在 2021 年收入增长大 幅跑赢劳氏的主要原因。Pro 用户对产品及供应链的要求更高，占比提升后供应链的优势凸显。Pro 用户通常和 客户签订了有时间限制的工程合约，为了节约时间、避免反复到门店采购，Pro 用户需要更 准确地知道未来几天时间某个门店的商品库存以安排工程周期，这对于零售商供应链管理 能力要求极高。随着 pro 客户消费能力恢复，家得宝的供应链优势更加凸显。3.4 营销与物流库存职能分离，门店转化率提升将门店库存及物流管理职能集中，提升门店获客转化效率。由于家得宝门店面积较大， 承担了大部分仓储和配
29、送职能，2007 年前家得宝将部分门店面积扩大一倍，升级为小型物 流中心，负责管理库存及订货，但收效甚微。60%的员工精力花费在商品入库、清点库存、 判断进货时间等工作上，面对消费者的服务减少，效率损失。家得宝将库存管理的任务汇 总至专门的补货中心进行处理，减少门店出库入库的管理压力，专注客户服务和零售，提 升门店人效；同时减少呆滞库存，提升动销，把握不同 SKU 的消费者反馈。通过精准的库存管理系统和员工调度系统，指导门店针对指定产品备货，提高门店库 存周转率。2011 年家得宝完成了新的员工预测和调度系统以及集中退货系统的推出，目前 家得宝 98%以上产品通过库存管理系统进行库存预测和补货
30、，将库存管理、退换货等职能 从门店剥离，分配更多的员工时间协助客户，并尽可能使员工调度与客户流量模式保持一 致。例如，可以规划在门店客流量较少时上架补货，避免影响消费者体验。2011 年末，家 得宝商店大约 53%的工时用于面向客户的活动，2013 财年末达到 60%，效率改善明显。通过 RDC、SDC 等核心分销设施，家得宝门店的货物周转效率极大程度提升。来自 2000 多个门店上万个 SKU 的订单通过核心分销设施汇总后，供应商只需要向几十个核心 分销设施配送，运输规模效应凸显。各门店库存集中至分销中心管理，降低仓库总面积和 各地门店库存水平，减少从工厂至门店的出入库、装卸货次数，降低货损
31、和配送时长。此外，RDC、SDC 设施自身周转效率也极高，进入 RDC 的订单 1 天之内可完成处理，SDC 也仅需要 1-3 天。通过高效的分销中心，家得宝在全美大部分区域实现当日达或者次日达。从盈利角度看，对大型仓储物流设施的建设短期内导致家得宝资本投入规模快速增长， 2004-2007 年资本支出金额每年增速在 50%以上，主要用于新开门店、建设物流中心建设 等，相应折旧摊销费用及人工设备费用也在 2008 年达到峰值。长期来看，优化供应链体系 抵消了部分货损产生的成本，放大了物流规模效应，降低运输成本和时间，提升消费者体 验；门店营销人员更专注于获客和转化，也使营销费用投放效率大幅改善
32、。2008 年后公司 销售及一般行政费用持续回落，2008-2018 年从 25%下降至 18%左右，供应链等软实力对 于盈利能力的优化作用持续显现。总体来看，随着业务规模扩张和 SKU 增多，海外家居零售企业如家得宝、劳氏、宜得 利、宜家均采用中央仓配模式，以减少仓库总面积，降低库存总量，集中发货以发挥物流 规模效应。目前国内家居企业多品类发展趋势明显，部分企业已经率先进行中央仓配的尝 试。比如欧派家居 2018 年开始推行统仓统配，顾家家居 2020 年在杭州推行“仓配服”试 点等，并在试点地区取得初步成效。尽管短期建设成本较高，长期来看集约式供应链可实 现：1）通过和几家大型第三方货运公
33、司合作，权责清晰，运输质量高，降低货损；2）利 用中转仓库的信息化系统，实现同个客户订单、同个门店订单齐套供应；3）相比零散的外 包物流，统仓统配使终端消费者服务满意度更高；4）规模化配送降本，同时货损减少变相 降低费用，最终实现集约成本拉动净利率。总体而言，家得宝凭借对仓储物流基础设施的建设积累，实现对线上线下、B 端和 C 端消费者需求的快速响应，加强了公司获客能力和客户粘性，对销售费用投放效率和盈利 能力的提升作用明显。在成熟的家居市场，供应链是在拓店黄金期过后提升内部效率的主 要驱动。4 他山之石：深耕供应链及大店运营能力增强多渠道获客、提高周转和单值是提高坪效的有效抓手。随着线上购物
34、、整体家装 等消费方式兴起，家居零售门店流量分散，但线上及家装小 B 消费者客单值提升空间更充 分，通过完善不同渠道的引流机制、提供满足不同类型消费者的产品和服务，深入挖掘到 店客户需求，增强消费者粘性，零售门店依然能保持充分增长活力。生活方式大店是多品类家居零售企业的渠道发展方向。除床垫和功能沙发品类外，其 余家居零售商的 SKU 均较多，多品类的生活方式空间店符合当下消费者购物偏好，连带销 售率高，长期单店效率提升空间更大。国内家居零售企业的门店业态主要以单品类在家居 卖场的店中店为主，随着家居企业品类横向扩张，大店可充分发挥品类之间引流作用，对 消费者需求挖掘更充分，单店效率天花板高。但大店同样对企业的投资效率、运营能力提 出了更高的要求，保持稳健扩张才能实现大店的可持续发展。随着品类扩张，门店积压的库存总额面临增长压力，供应链等软实力有望在行业下行 时期给公司更高估值溢价。尽管和食品、服装等品类相比，家居耐用消费品库存折价风险 更低，但高库存也会导致前端销售人员精力不足、营销策略执行不到位，降低营销效率。 通过优化供应链改善库存周转率，对费效比和利润率的提振作用明显，具备强大供应链的 龙头企业也享受更高的估值溢价。