企业设备选型优秀课件.ppt

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1、企业设备选型企业设备选型第1页，本讲稿共58页本章重点：本章重点：能岗匹配原则在招聘中的应用能岗匹配原则在招聘中的应用人员甄选的过程和步骤人员甄选的过程和步骤甄选测试的方法及可靠性分析甄选测试的方法及可靠性分析面试的种类及应规避的错误面试的种类及应规避的错误结构性面试题的制作和随机性面试题的提问结构性面试题的制作和随机性面试题的提问技巧技巧Human Resource Management 第2页，本讲稿共58页第一节第一节 招聘的理论准备招聘的理论准备-能岗匹配原则能岗匹配原则一、能岗匹配原则一、能岗匹配原则二、能岗匹配原则在招聘中的应用二、能岗匹配原则在招聘中的应用Human Resour

2、ce Management 第3页，本讲稿共58页一、能岗匹配原则一、能岗匹配原则C原因：原因：v能级区别能级区别v专长区别专长区别v不同系列、不同系列、层次的岗位层次的岗位对能力有不对能力有不同要求同要求人的能力人的能力岗位要求的能力岗位要求的能力匹匹配配人得其职人得其职职得其人职得其人Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 第4页，本讲稿共58页二、能岗匹配原则在招聘中的应用二、能岗匹配原则在招聘中的应用(一一)根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析适用适用 中级中级管理者管理者高级高级管理者管理者内容内容 岗位所需的素

3、质、专业、能力岗位所需的素质、专业、能力岗位所需的性格、偏好岗位所需的性格、偏好第一把手的性格、专业、经历等第一把手的性格、专业、经历等第一把手共事者的经验分析第一把手共事者的经验分析企业经营班子成员分析企业经营班子成员分析企业以往的业绩分析企业以往的业绩分析岗位在企业中的组织地位岗位在企业中的组织地位Human Resource Management 第5页，本讲稿共58页(二二)列出拟招聘岗位匹配清单列出拟招聘岗位匹配清单实例分析实例分析Human Resource Management 第6页，本讲稿共58页第二节第二节 人力资源获取的甄选测试人力资源获取的甄选测试X一、甄选步骤一、甄选

4、步骤X二、甄选测试常用方法二、甄选测试常用方法X三、甄选测试的可靠性分析三、甄选测试的可靠性分析Human Resource Management 第7页，本讲稿共58页一、甄选步骤一、甄选步骤初步筛选初步筛选初步面试初步面试决策和录用决策和录用心理和能力测试心理和能力测试诊断性面试诊断性面试背景资料的收集核对背景资料的收集核对匹配度分析匹配度分析体检体检 根据材料剔除明显不合格者根据材料剔除明显不合格者 根据主管经验剔除明显不合格者根据主管经验剔除明显不合格者分析能岗匹配度，剔除不匹配者分析能岗匹配度，剔除不匹配者剔除材料不实和品德不良者剔除材料不实和品德不良者 根据测试结果剔除明显不合格者

5、根据测试结果剔除明显不合格者 根据面试剔除综合素质不合格者根据面试剔除综合素质不合格者剔除身体不符合要求者剔除身体不符合要求者Human Resource Management 第8页，本讲稿共58页初步面试评价申请表和简历职位申请人选择测试雇佣面试背景调查选择决策体检被雇佣被拒绝者筛选过程筛选过程第9页，本讲稿共58页填写求职申请表资格审查初选面谈测试体检与资料核实雇佣面试录用淘汰人员筛选录用模式人员筛选录用模式第10页，本讲稿共58页申请表信息不完全或遗漏填写不清楚或被沾污过雇佣经历存在间断频繁的短期任职缺乏在某一岗位上所期望的绩效过去的经验与所申请的职位不一致申请表或简历中所含有的危险信

6、号申请表或简历中所含有的危险信号评价申请表与简历第11页，本讲稿共58页二、甄选测试常用方法二、甄选测试常用方法(一一)、心理测试法、心理测试法(二二)、评价中心法、评价中心法(三三)、观察判断法、观察判断法(四四)、纸笔测评法、纸笔测评法Human Resource Management 第12页，本讲稿共58页(一一)心理测试法心理测试法v1 1、智力测验、智力测验 一般认知能力一般认知能力 智商智商(IQ)(IQ)v2 2、个性测验、个性测验 性格特征性格特征 1616个性因素问卷个性因素问卷 v3 3、心理健康测验、心理健康测验 情绪稳定性情绪稳定性 情绪稳定性测验情绪稳定性测验v4

7、4、职业能力测验、职业能力测验 职业活动效率职业活动效率 一般职业能力测验一般职业能力测验 专门职业能力测验专门职业能力测验v5 5、职业兴趣测验、职业兴趣测验 职业兴趣爱好职业兴趣爱好 职业兴趣量表职业兴趣量表v6 6、创造力测验、创造力测验 创造力创造力 创造性思维测验创造性思维测验 Human Resource Management 第13页，本讲稿共58页职业能力倾向测试职业能力倾向测试每一类职业、每一份工作对每一类职业、每一份工作对从事的人所具有的能力的要从事的人所具有的能力的要求不同，人们设计了针对不求不同，人们设计了针对不同的职业领域的能力倾向测同的职业领域的能力倾向测试，用于人

8、员的选拔、配置试，用于人员的选拔、配置和职业设计，如一些职业要和职业设计，如一些职业要求任职者具备手指灵巧性的求任职者具备手指灵巧性的能力倾向，如打字员、银行能力倾向，如打字员、银行出纳员等出纳员等个性测试个性测试不同的工作，有时需要不同不同的工作，有时需要不同的个性。如会计、秘书等岗的个性。如会计、秘书等岗位需要具备心细的品格特征；位需要具备心细的品格特征；市场营销人员则需要有强烈市场营销人员则需要有强烈的创新和开拓意识的创新和开拓意识某人的个性缺陷会使其拥有某人的个性缺陷会使其拥有的才能和能力大大折扣的才能和能力大大折扣心理测试心理测试第14页，本讲稿共58页个性测试个性测试自陈式个性测试

9、自陈式个性测试卡特尔卡特尔16种个性特征问种个性特征问卷卷投射式个性测试，即让被试通过投射式个性测试，即让被试通过一定的媒介，建立起自己的想象一定的媒介，建立起自己的想象世界，在无拘无束的情景中，显世界，在无拘无束的情景中，显露出其个性特征的一种测试方法。露出其个性特征的一种测试方法。测试中的媒介可以是一些没有规测试中的媒介可以是一些没有规则的线条；一系列有意义的图片；则的线条；一系列有意义的图片；一些有头没尾的句子；一个等待一些有头没尾的句子；一个等待被试编制结尾的故事开头；被试编制结尾的故事开头；罗夏赫墨迹测试罗夏赫墨迹测试其它个性测试方法其它个性测试方法笔迹学笔迹学血型学血型学星座学星座

10、学仪器测量法仪器测量法脑电波法脑电波法皮肤测量仪皮肤测量仪动作稳定仪动作稳定仪测谎仪测谎仪第15页，本讲稿共58页心理测试心理测试价值观测试价值观测试通过此项测试可以深入通过此项测试可以深入地了解应聘者在选择就地了解应聘者在选择就业（组织、职业、岗位）业（组织、职业、岗位）时的主要价值取向时的主要价值取向可以通过问卷调查获取此可以通过问卷调查获取此信息信息如薪酬、良好的人际关如薪酬、良好的人际关系、自由度等系、自由度等职业兴趣测试职业兴趣测试霍兰德的职业兴趣测试霍兰德的职业兴趣测试将人的兴趣分为将人的兴趣分为6种：种：实际型、研究型、实际型、研究型、社交型、传统型、社交型、传统型、企业型、艺术

11、型企业型、艺术型情商测试情商测试，即自识、自，即自识、自控、自励、识他的能力控、自励、识他的能力第16页，本讲稿共58页一般智力测试一般智力测试不同于一般意义上的智不同于一般意义上的智商水平的测试，它是对商水平的测试，它是对应聘者的数字能力和语应聘者的数字能力和语言能力的测试；言能力的测试；它主要通过词汇、相似、它主要通过词汇、相似、相反、算术计算等类型的相反、算术计算等类型的问题来进行问题来进行专业知识测试专业知识测试，即对特，即对特定职位所要求的特定知定职位所要求的特定知识和一般知识的测试；识和一般知识的测试；智能测试智能测试技能测试技能测试，即对特定职位，即对特定职位所要求的特殊技能进行

12、测所要求的特殊技能进行测试；试；如秘书的技能测试可能包如秘书的技能测试可能包括测试其打字、记录速度括测试其打字、记录速度以及公文起草等方面的技以及公文起草等方面的技能能情景模拟测试情景模拟测试第17页，本讲稿共58页(二二)评价中心法评价中心法1 1、定义、定义2 2、特点、特点3 3、具体方法、具体方法模拟管理系统或工作场景模拟管理系统或工作场景多种评价技术和手段多种评价技术和手段观察分析行为和心理观察分析行为和心理 测量管理能力和潜能测量管理能力和潜能客观公正客观公正针对性强针对性强信息量大信息量大效度高效度高可信度高可信度高Human Resource Management 第18页，本

13、讲稿共58页(二二)评价中心法评价中心法4 4、管理游戏、管理游戏3 3、角色扮演、角色扮演2 2、无领导小组讨论、无领导小组讨论1 1、公文筐处理、公文筐处理真实管理环境真实管理环境各类公文各类公文公文处理公文处理报告报告临时工作小组临时工作小组讨论复杂问题讨论复杂问题自发自发领导者领导者人际关系环境人际关系环境处理矛盾冲突处理矛盾冲突 个性情境个性情境吻合度吻合度实际工作任务实际工作任务合作完成合作完成 实际管理实际管理能力能力Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 具体方法具体方法第19页，本讲稿共58页测试个人自信心、组织领导测试个人自信心、组织

14、领导能力、计划安排能力、书面能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、表达能力、分析决策能力、勇于承担风险的倾向与信息勇于承担风险的倾向与信息敏感性、工作方法的合理性、敏感性、工作方法的合理性、创造思维能力创造思维能力主动性、宣传鼓动与说服力、主动性、宣传鼓动与说服力、口头表达能力、组织能力、人口头表达能力、组织能力、人际协调能力、精力、自信、创际协调能力、精力、自信、创造性、心理压力与承受性造性、心理压力与承受性情景模拟测试情景模拟测试公文处理公文处理无领导小组讨论无领导小组讨论第20页，本讲稿共58页n企业决策模拟竞赛法企业决策模拟竞赛法n访谈访谈n电话访谈电话访谈n接待来访者接待来

15、访者n拜访来访者拜访来访者情景模拟测试情景模拟测试n进取心、主动性、组织计划能进取心、主动性、组织计划能力、沟通能力、群体内协调能力、沟通能力、群体内协调能力、创造性思维能力、团队协力、创造性思维能力、团队协作、团队成绩作、团队成绩n心理素质、文化修养、口头心理素质、文化修养、口头表达能力、处理问题能力表达能力、处理问题能力n接待的态度、驾驭谈话的接待的态度、驾驭谈话的能力、快速处理紧急问题能力、快速处理紧急问题的能力、处理公私事的关的能力、处理公私事的关系系第21页，本讲稿共58页n角色扮演角色扮演n即席发言即席发言n个案分析个案分析情景模拟测试情景模拟测试n心理素质、角色能力心理素质、角色

16、能力n快速思维与反应能力、快速思维与反应能力、思维的创意与发散性、思维的创意与发散性、语言的表达能力、言谈语言的表达能力、言谈举止、风度气质举止、风度气质n分析能力、决策能力、分析能力、决策能力、书面或口头表达能力书面或口头表达能力第22页，本讲稿共58页(三三)观察判断法观察判断法1 1、定义、定义2 2、方法与量表、方法与量表观察行为反应观察行为反应借助量表借助量表判断内在素质能力判断内在素质能力Human Resource Management 第23页，本讲稿共58页1 1、事件记录与关键事件法、事件记录与关键事件法2 2、检核性描述量表、检核性描述量表3 3、观察测评量表、观察测评量

17、表4 4、人物推定表、人物推定表5 5、背景考察、背景考察事件处理的真实记录事件处理的真实记录记录者对事件的客观分析记录者对事件的客观分析P对成功、失败事件的对成功、失败事件的观察分析观察分析 检核项目检核项目“是是”“否否”行为项目结果表述行为项目结果表述推定标准推定结果推定标准推定结果履历表个人档案履历表个人档案Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 具体方法具体方法(三三)观察判断法观察判断法第24页，本讲稿共58页(四四)纸笔测评法纸笔测评法1 1、测试内容、测试内容知识、分析推理能力、文字表达能力知识、分析推理能力、文字表达能力2 2、优点、优

18、点知识技能信度、效度高知识技能信度、效度高3 3、缺点、缺点不能全面考察态度、品德、口头表达能不能全面考察态度、品德、口头表达能力力Human Resource Management 第25页，本讲稿共58页其他测试其他测试药检测试药检测试酗酒测试酗酒测试爱滋病测试爱滋病测试第26页，本讲稿共58页三、甄选测试的可靠性分析三、甄选测试的可靠性分析(一一)、测评工具的比较、测评工具的比较(二二)、甄选工具的信度与效度、甄选工具的信度与效度Human Resource Management 第27页，本讲稿共58页(一一)测评工具的比较测评工具的比较 比较指标比较指标测评工具测评工具效效度度公公平

19、平性性实实用用性性花费花费代价代价采用广采用广度度高级管高级管理人员理人员甄选甄选基层管基层管理人员理人员甄选甄选普通普通员工员工甄选甄选智力测验智力测验中中中中高高低低多多职业能力测验职业能力测验中中高高中中低低少少人格品德测验人格品德测验中中高高低低中中少少情境模拟测评情境模拟测评中中高高低低中中多多观察评定观察评定高高高高低低高高少少诊断面试诊断面试低低中中高高中中多多背景分析背景分析 高高中中高高低低多多Human Resource Management 第28页，本讲稿共58页(二二)、甄选工具的信度与效度、甄选工具的信度与效度信度信度1、测试的信度、测试的信度被测者被测者的因素的因

20、素影响信度影响信度的因素的因素主测者主测者的因素的因素其他干其他干扰因素扰因素实践测实践测试情景试情景因素因素测试内测试内容方面容方面因素因素可靠性可靠性Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 第29页，本讲稿共58页(二二)、甄选工具的信度与效度、甄选工具的信度与效度效度效度2、测试的效度、测试的效度有效性或正确性有效性或正确性影响影响效度的因素效度的因素测试组成测试组成方面因素方面因素被测者被测者反应反应方面方面因素因素测试测试实施实施方面方面因素因素Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 第30页，本讲稿共5

21、8页第三节第三节 诊断性面试诊断性面试一、面试的特点一、面试的特点二、面试的种类二、面试的种类三、面试考官三、面试考官 四、面试前的资料准备四、面试前的资料准备五、定型问题的制作五、定型问题的制作六、随机型问题的制作六、随机型问题的制作Human Resource Management 第31页，本讲稿共58页一、面试的特点一、面试的特点语言行为语言行为非语言行为非语言行为以观察和谈话为主以观察和谈话为主工作内容工作内容经历、背景经历、背景回答情况回答情况情感交流情感交流能力的较量能力的较量面试的双向沟通性面试的双向沟通性面试内容的随机性面试内容的随机性Human Resource Manag

22、ement 第六章人力资源获取后的录用第六章人力资源获取后的录用 第32页，本讲稿共58页二、面试的种类二、面试的种类按面试的结构分按面试的结构分非结构化面试非结构化面试结构化面试结构化面试半结构化面试半结构化面试按面试的目的分按面试的目的分压力面试压力面试非压力面试非压力面试Human Resource Management 第33页，本讲稿共58页三、面试考官三、面试考官(一一)面试主考官面试主考官(二二)考官小组的组成及培训考官小组的组成及培训(三三)面试考官必须规避的错误面试考官必须规避的错误Human Resource Management 第34页，本讲稿共58页(一一)面试主考官

23、面试主考官1 1、人力资源管理理论实践知识、人力资源管理理论实践知识 2 2、较深的人生阅历、较深的人生阅历3 3、广博的知识修养和文化底蕴、广博的知识修养和文化底蕴4 4、去伪存真、去虚存实的洞察力、去伪存真、去虚存实的洞察力5 5、爱才惜才之心、爱才惜才之心6 6、驾驭宏观的能力、驾驭宏观的能力7 7、公正正直、品德高尚、公正正直、品德高尚Human Resource Management 第35页，本讲稿共58页(二二)考官小组的组成及培训考官小组的组成及培训|组成组成5-7人人人力资源专家、董事会代表、公司分管领人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、工会代表导、部门主管、工

24、会代表|培训培训考评指标设定原因、评分标准、评分方法、考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何观察评价应聘者、如何规避可能发生如何观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误的错误Human Resource Management 第36页，本讲稿共58页(三三)面试考官必须规避的错误面试考官必须规避的错误1 1、“眼缘眼缘”产生的错误产生的错误4 4、“近期效应近期效应”或或“重要事件效应重要事件效应”3 3、“前紧后松前紧后松”或或“前紧后松前紧后松”2 2、“心缘心缘”产生的错误产生的错误Human Resource Management 第37页，本讲稿共58页（四）（四）面试前的资料准备

25、面试前的资料准备(一一)、面试对象登记表的内容、面试对象登记表的内容 基本背景、教育背景、培训、经验、突出成就、特殊知基本背景、教育背景、培训、经验、突出成就、特殊知识、技术专长、性格、兴趣、爱好识、技术专长、性格、兴趣、爱好(二二)、面试前的几轮测试成绩和演讲稿、面试前的几轮测试成绩和演讲稿笔试、人笔试、人机对话、模拟考试、外语、演讲稿机对话、模拟考试、外语、演讲稿(三三)、设计面试评价量表和面试问话提纲、设计面试评价量表和面试问话提纲评价量表：计分幅度、评价标准评价量表：计分幅度、评价标准问话提纲：通用问话提纲、重点问话提纲问话提纲：通用问话提纲、重点问话提纲Human Resource

26、Management 第38页，本讲稿共58页（五）（五）定型问题的制作定型问题的制作一定的情景或背景资料一定的情景或背景资料没有统一答案没有统一答案答案能表现面试者某方面能力或特征答案能表现面试者某方面能力或特征面试者无须事先准备面试者无须事先准备有继续提问的线索有继续提问的线索案例分析Human Resource Management 第39页，本讲稿共58页（六）随机型问题的制作（六）随机型问题的制作主要适合情况主要适合情况高层管理者高层管理者较为了解应聘者较为了解应聘者难以决断难以决断注意注意考题有针对性考题有针对性连环式提问连环式提问从平常生活问题入手从平常生活问题入手不能涉及他人隐

27、私不能涉及他人隐私案例分析Human Resource Management 第40页，本讲稿共58页 在面谈中可能问到的问题在面谈中可能问到的问题工作经历方面问题工作经历方面问题 请描述一下您现在从事的工作？请描述一下您现在从事的工作？您是怎样度过一天平凡的工作的？您是怎样度过一天平凡的工作的？讲一下您在工作中遇到的问题？讲一下您在工作中遇到的问题？您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么？您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么？与工作经历无关的问题与工作经历无关的问题您是怎样看待所申请的这份工作的？您是怎样看待所申请的这份工作的？您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作？您认为自己的哪

28、一方面最使你有资格做这项工作？如果您被雇佣，在哪些方面能立即发挥作用？如果您被雇佣，在哪些方面能立即发挥作用？您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？弱点弱点您目前的工作哪些方面做得最好？您目前的工作哪些方面做得最好？您在哪些方面需要上司的帮助和指导？您在哪些方面需要上司的帮助和指导？您的主管领导在哪些方面称赞过您？您的主管领导在哪些方面称赞过您？第41页，本讲稿共58页1、面谈的种类、面谈的种类根据面谈的结构：根据面谈的结构：结构性面谈和非结构性面谈；结构性面谈和非结构性面谈；根据面谈的内容：根据面谈的内容：压力式面谈压力式面谈根据面谈的目的：

29、根据面谈的目的：情景化面谈、岗位追溯面谈、行为情景化面谈、岗位追溯面谈、行为式面谈和心理面谈式面谈和心理面谈根据面谈进行的方式：根据面谈进行的方式：一对一面谈、小组面谈、顺序一对一面谈、小组面谈、顺序面谈、全体一次面谈、计算机化面谈、全体一次面谈、计算机化的以及个人化的面谈的以及个人化的面谈第42页，本讲稿共58页2、面谈的设计、面谈的设计面谈方案的设计面谈方案的设计：面谈者应该根据申请表上的内在次：面谈者应该根据申请表上的内在次序，设计面谈的过程、提纲和问题。序，设计面谈的过程、提纲和问题。面谈问题的设计面谈问题的设计：要有利于缓和气氛、调动情绪，使被要有利于缓和气氛、调动情绪，使被面谈者尽

30、可能地充分表现自己；在提问时不要故意地进行面谈者尽可能地充分表现自己；在提问时不要故意地进行问题回答引导或解释。问题回答引导或解释。面谈环境的设计面谈环境的设计：面谈环境应该有助于消除招聘者和应面谈环境应该有助于消除招聘者和应聘者之间因地位不同而存在的隔阂。在安排座位时，应该聘者之间因地位不同而存在的隔阂。在安排座位时，应该淡化双方的地位差异。淡化双方的地位差异。第43页，本讲稿共58页 以结构式面谈的设计为例以结构式面谈的设计为例 结构式的情景面谈是最能够有效地预测未来工作绩效的面谈。结构式的情景面谈是最能够有效地预测未来工作绩效的面谈。其具体的设计和进行步骤是：其具体的设计和进行步骤是：第

31、一步，岗位分析。第一步，岗位分析。以列举岗位责任、所需知识、以列举岗位责任、所需知识、技能、能力和其他资格的形式写作岗位分析；技能、能力和其他资格的形式写作岗位分析；第二步，评价岗位责任信息。第二步，评价岗位责任信息。根据完成任务的重要性根据完成任务的重要性对每一个责任进行排队，并对完成每一个责任所需要的时间对每一个责任进行排队，并对完成每一个责任所需要的时间进行排队，通过这样的工作识别出哪些是该岗位的主要责任。进行排队，通过这样的工作识别出哪些是该岗位的主要责任。第三步，设计面谈问题。第三步，设计面谈问题。面谈问题必须在岗位责任的面谈问题必须在岗位责任的清单的基础上提出，而且应该保证针对那些

32、主要的责任来清单的基础上提出，而且应该保证针对那些主要的责任来提出问题。提出问题。第四步，开发标杆第四步，开发标杆(Benchmarking)答案。答案。第五步，指定面谈小组。第五步，指定面谈小组。第44页，本讲稿共58页动力动力您为什么选择这一份工作？您为什么选择这一份工作？您的长期职业生涯目标是什么？您的长期职业生涯目标是什么？您想怎样实现这一目标？您想怎样实现这一目标？对您以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？对您以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么？从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？从现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？稳定性稳定性您离开目前工作岗位的原因是什么？您

33、离开目前工作岗位的原因是什么？为什么现在要找工作？为什么现在要找工作？您最初的职业生涯目标是什么？您最初的职业生涯目标是什么？灵活性灵活性请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？您当时是怎样解决这些问题的？您当时是怎样解决这些问题的？当你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？当你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？到目前为止，您一生中的最大失望是什么？到目前为止，您一生中的最大失望是什么？与他人一起工作与他人一起工作您在哪些部门工作过？您在哪些部门工作过？您在部门中的作用是什么？等您在部门中的作用是什么？等第45页，本讲稿共58页结构化面试结构化面试+告诉我你是怎样对

34、员工进行工作培训的？告诉我你是怎样对员工进行工作培训的？+你怎样决定自己与同事们一天的工作总量？你怎样决定自己与同事们一天的工作总量？+车间的生产进度表是如何影响哪台机器应当首先得到车间的生产进度表是如何影响哪台机器应当首先得到维修的？维修的？+你怎样了解车间任一时间的需求及机器设备正在你怎样了解车间任一时间的需求及机器设备正在做什么？做什么？+你怎样或你是否愿意去车间设计一项维修预防项目？你怎样或你是否愿意去车间设计一项维修预防项目？+你认为你在大学里学的哪门课程对你的一生影响最你认为你在大学里学的哪门课程对你的一生影响最大？大？第46页，本讲稿共58页行为描述面试行为描述面试-你怎样处理对

35、员工的纪律没有任何规定与指南的情你怎样处理对员工的纪律没有任何规定与指南的情境？境？-你为什么采用那种方法？你为什么采用那种方法？-作为主管你是怎样进行反应的？作为主管你是怎样进行反应的？-问题最后是怎样解决的？问题最后是怎样解决的？第47页，本讲稿共58页3、面谈过程中的注意事项、面谈过程中的注意事项 在制定面谈计划之前，应该研究应聘者申请表和他们的简在制定面谈计划之前，应该研究应聘者申请表和他们的简历，将不清楚的地方，和申请者的优点和缺点标出来。历，将不清楚的地方，和申请者的优点和缺点标出来。设计比较规范的面谈表。这能够帮助面谈者记录有关应聘者的设计比较规范的面谈表。这能够帮助面谈者记录有

36、关应聘者的重要信息。重要信息。注意在做是否雇佣的决策时，不要太过被应聘者的第一印象所注意在做是否雇佣的决策时，不要太过被应聘者的第一印象所影响；不要优待那些与您相似的人；不要受影响；不要优待那些与您相似的人；不要受“光环效应光环效应”的影响。的影响。在结束面谈之前，一定要留一些时间给应聘者。对所在结束面谈之前，一定要留一些时间给应聘者。对所有的面谈，在结束时都应该尽量用一种积极的语气。有的面谈，在结束时都应该尽量用一种积极的语气。注意及时检查面谈记录和相关材料。注意及时检查面谈记录和相关材料。第48页，本讲稿共58页面谈总结表面谈总结表应聘者应聘者日期日期申请岗位申请岗位谈话人谈话人工作要素工

37、作要素（根据岗位说明书的要求）：（根据岗位说明书的要求）：应聘者背景应聘者背景责任和义务责任和义务所需技能所需技能文化程度文化程度（包括专业、学习成绩）（包括专业、学习成绩）工作经历工作经历职业发展目标职业发展目标个人素质个人素质（包括外貌、动力、应变能力、稳定性、领导能力、创造性等）（包括外貌、动力、应变能力、稳定性、领导能力、创造性等）机敏程度机敏程度精力状况精力状况交流技巧交流技巧自信程度自信程度评语评语应聘者的优势和局限应聘者的优势和局限应聘者是否被雇佣应聘者是否被雇佣 是：培训建议是：培训建议 否否理由：理由：第49页，本讲稿共58页几种有难度的面试几种有难度的面试1、无领导小组讨论

38、。无领导小组讨论。在这种面试形式中，应试者被划分成每组在这种面试形式中，应试者被划分成每组4-8人不等，不人不等，不指定负责人，大家地位平等，要求就某些争议性比较大的问题，例如指定负责人，大家地位平等，要求就某些争议性比较大的问题，例如干部提拔、工作任务分配、额外补助金分配等问题进行讨论。在某些干部提拔、工作任务分配、额外补助金分配等问题进行讨论。在某些情况下，还要求小组形成一致意见，并以书面形式汇报。每个小组成情况下，还要求小组形成一致意见，并以书面形式汇报。每个小组成员都应在上面签字，以表示自己同意所做的汇报。员都应在上面签字，以表示自己同意所做的汇报。在无领导小组讨论中，主考官评分的依据

39、是：发言次数的多在无领导小组讨论中，主考官评分的依据是：发言次数的多少；是否善于提出新的见解和方案；敢于发表不同意见，支持或少；是否善于提出新的见解和方案；敢于发表不同意见，支持或肯定别人的意见，坚持自己的正确意见；是否善于消除紧张气氛，肯定别人的意见，坚持自己的正确意见；是否善于消除紧张气氛，说服别人，调解争议，创造一种使不开口的人也想发言的气氛，说服别人，调解争议，创造一种使不开口的人也想发言的气氛，把众人的意见引向一致；看能否倾听别人的意见，是否尊重别人，把众人的意见引向一致；看能否倾听别人的意见，是否尊重别人，是否侵犯他人发言权。同时，还要看语言表达能力如何，分析能是否侵犯他人发言权。

40、同时，还要看语言表达能力如何，分析能力、概括和归纳总结不同意见的能力如何，看发言的主动性、反力、概括和归纳总结不同意见的能力如何，看发言的主动性、反应的灵敏性等等。应的灵敏性等等。第50页，本讲稿共58页几种有难度的面试几种有难度的面试2、管理游戏。、管理游戏。小组成员各分配一定的任务，必须合作才能较好小组成员各分配一定的任务，必须合作才能较好地完成它。有时引入一些竞争因素，如两三个小组同时地完成它。有时引入一些竞争因素，如两三个小组同时进行销售和市场占领。通过应试者在完成任务过程中所进行销售和市场占领。通过应试者在完成任务过程中所表现出来的行为来测评应试者素质。如键盘销售。表现出来的行为来测

41、评应试者素质。如键盘销售。6个个应试者一组扮演小型企业的管理委员会，对于给定的应试者一组扮演小型企业的管理委员会，对于给定的具有不同利润的键盘，每个小组成员均要就投资、购具有不同利润的键盘，每个小组成员均要就投资、购买、股票控制及销售问题发表意见。主考官通过对应买、股票控制及销售问题发表意见。主考官通过对应试者行为表现的观察，关注小组讨论中自然形成的领试者行为表现的观察，关注小组讨论中自然形成的领导人以及其他成员的组织能力、思维的敏捷性及在有导人以及其他成员的组织能力、思维的敏捷性及在有压力的条件下的工作的情况等。压力的条件下的工作的情况等。第51页，本讲稿共58页几种有难度的面试几种有难度的

42、面试3、角色扮演。、角色扮演。有些主考官经常采用有些主考官经常采用“攻其不备攻其不备”的的方法，方法，让应试者在毫无准备的情况下作出让应试者在毫无准备的情况下作出抉择，以考察应试者能否胜任某项工作。抉择，以考察应试者能否胜任某项工作。比如以招聘推销员为例，应试者刚刚坐下，比如以招聘推销员为例，应试者刚刚坐下，毫无心理准备，主考官便立即出示该公司毫无心理准备，主考官便立即出示该公司的一种产品，请应试者当场向他推销。的一种产品，请应试者当场向他推销。第52页，本讲稿共58页背景面试背景面试-学习证明学习证明-早先的工作证明早先的工作证明-收入证明收入证明-法律强制记录法律强制记录-个人身份证明个人

43、身份证明第53页，本讲稿共58页录用过程 筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中，通过不筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中，通过不同的方法挑选合格的求职者，同的方法挑选合格的求职者，录用就是最终决定雇佣的应就是最终决定雇佣的应聘者，及分配给他们岗位的过程。聘者，及分配给他们岗位的过程。因此因此,录用过程录用过程是招聘过程的一个总结，是给招聘是招聘过程的一个总结，是给招聘工作划上的一个阶段性句号，是企业人力资源形成和配置工作划上的一个阶段性句号，是企业人力资源形成和配置过程的一个重要部分。过程的一个重要部分。录用之后，还要对招聘来的新雇员进行适应性培训。录用之后，还要对招聘来的新雇员进行适应

44、性培训。第54页，本讲稿共58页录用通知书录用通知书 先生先生/女士：女士：在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向您提供我们企业向您提供 岗位。岗位。接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责,并对并对 负责。您的基本工资将是每月负责。您的基本工资将是每月 元。元。我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。较好的发展机会、良好的工作环境和优厚的报酬。我们很希望您能在我们

45、很希望您能在 月月 日之前答复我们。如果您还有什日之前答复我们。如果您还有什么疑问，请尽快与么疑问，请尽快与XXX联系。他的联系电话是联系。他的联系电话是XXX-XXX。期望尽快。期望尽快得到您的答复。得到您的答复。人力资源部经理xxx 第55页，本讲稿共58页辞谢通知书辞谢通知书尊敬的尊敬的 先生先生/女士：女士：十分感谢您对我们企业的十分感谢您对我们企业的 岗位的兴趣。您对我们企岗位的兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感激。您在申请与应聘该岗位时的良好表现，业的支持，我们不胜感激。您在申请与应聘该岗位时的良好表现，我们印象很深。但由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经我们印象很深。但由于

46、我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存档，并会保留半年，如果有了新的空缺，我们将您的有关资料存档，并会保留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。会优先考虑您。感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！人力资源部经理第56页，本讲稿共58页谢谢！谢谢！第57页，本讲稿共58页复习思考题复习思考题1、为什么能岗匹配原则是招聘必须遵循的黄金法则？请、为什么能岗匹配原则是招聘必须遵循的黄金法则？请结合自己的经历，谈一个个人能力很强但能岗不匹配的结合自己的经历，谈一个个人能力很强但能岗不匹配的例子。例子。2、你认为甄选过程有哪些步骤是最重要的？、你认为甄选过程有哪些步骤是最重要的？3、甄选有哪些测试你认为是有效的？、甄选有哪些测试你认为是有效的？4、请你各出一道结构化面试题去测试人力资源部经理、请你各出一道结构化面试题去测试人力资源部经理和市场部经理的应聘者。和市场部经理的应聘者。5、缓解考生的紧张情绪有哪些方法？、缓解考生的紧张情绪有哪些方法？Human Resource Management 第58页，本讲稿共58页