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1、战略管理部管理制度与职能工作流程（第二版）战略管理部部2001年年3月目 录一、 战略管理部部职能、组组织结构构与管理理制度1. 战略略管理部部定位与与职能2. 战略略管理部部组织结结构与岗岗位职责责3. 战略略管理部部管理制制度二、 战略管理部部职能工工作流程程1. 研究究管理指指导流程程2. 集团团战略规规划编制制流程3. SBBU战略略规划编编制指导导流程4. SBBU年度度经营计计划编制制指导流流程5. SBBU偏差差分析指指导流程程6. SBBU核心心竞争力力管理指指导流程程7. SBBU并购购整合监监督流程程8. SBBU非收收购重大大投资管管理流程程9. SBBU咨询询诊断服服务
2、指导导流程10. SSBU信信息管理理与工作作协调指指导流程程三、相关文文本与格格式附件件1. 相关关文本清清单2. 格式式附件一、战略管管理部职职能、组组织结构构与内部部管理制制度1. 战略略管理部部的职能能定位与与工作范范围战略管理部执委会SBU五项职能决策支持战略管理1.1 战战略管理理部的定定位1.1.11 集团战战略管理理与决策策支持1.1.22 SBUU战略管管理支持持、监督督1.2 战战略管理理部的职职能1.2.11 战略略规划1.2.22 SBBU偏差差分析1.2.33 SBBU核心心竞争力力管理1.2.44 SBBU并购购整合监监督1.2.55 SBUU咨询诊诊断服务务2.
3、战略略管理部部的组织织结构与与岗位职职责2.1 组组织结构构和岗位位划分总经理/副总经理/总经理助理战略规划（行业分析师）咨询诊断（咨询诊断师）并购整合（并购整合师）战略控制(战略控制员)项目组项目组项目组信息管理（信息管理员）2.1.11 战略管管理部设设8个岗岗位：总总经理，副副总经理理，总经经理助理理，行业业分析师师，战略略控制员员，咨询询诊断师师，并购购整合师师，信息息管理员员2.1.22 战略略管理部部的内部部组织结结构见左左图：2.2 岗岗位职责责：见3. 战略略管理部部管理制制度3.1 战战略管理理部会议议制度内部会议临时会议年度总结会议月度工作例会周例会3.1.11战略管管理部
4、内内部会议议制度3.1.11.1 战略管管理部内内部会议议包括：临时会会议、周周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.11.2内内部会议议由主管管战略的的执行总总裁或战战略管理理部总经经理召集集，战略略管理部部成员部部分或全全部参加加，重要要会议须须作会议议记录，会会后整理理成会议议纪要，由由总经理理签发并并存档3.1.11.3战略管管理部成成员根据据工作需需要，可可以提请请总经理理召开某某项专题题紧急会会议对外会议重大项目研讨会SBU季度/月度经营分析例会SBU年度经营分析例会SBU战略规划研讨会3.1.22 战略略管理部部的对外外会议制制度3.1.22.1战略略管理部部负责的的集团/SB
5、UU重大项项目调研研结束后后，由战战略管理理部负责责会议落落实，由由执委会会组织SSBU和和集团有有关人员员听取项项目调研研汇报和和论证。3.1.22.2 每年一一次由执执委会召召集，战战略管理理部组织织的SBBU战略略规划研研讨会，如如在德隆隆总部召召开，由由战略管管理部负负责会议议组织，行行政部负负责会议议接待和和食宿安安排。3.1.22.3战略略管理部部组织，报报请执委委会批准准，每年年召开一一次有SSBU董董事长、总总经理和和对口部部门参加加的SBBU年度度经营分分析例会会，如在在德隆总总部召开开，由战战略管理理部负责责会议组组织，行行政部负负责会议议接待和和食宿安安排。3.1.22.
6、4 战略管管理部战战略控制制员参加加SBUU每季度度（或月月度）召召开的经经营分析析例会。3.2 战战略管理理部信息息管理制制度信息管理员SBU相关行业/项目研究资料SBU管理资料项目管理资料内部管理资料战略管理部数据库3.2.11 战略略管理部部信息收收集和数数据库的的建立：3.2.11.1战战略管理理部负责责对SBBU的行行业、项项目管理理和研究究中信息息的收集集、汇总总、整理理、上报报、备案案和存档档3.2.11.2战战略管理理部信息息数据库库管理的的责任人人是信息息管理员员，数据据库是一一种自动动可查阅阅可生成成报表的的电子信信息系统统和书面面的文字字档案系系统，其其信息来来源是战战略
7、部收收集、整整理的全全部文档档和资料料。3.2.22 战略略管理部部信息传传递：执委会信息管理员总经理SBU各岗位报告股东意见书数据库3.2.22.1 战略管管理部所所有人员员都要传传递信息息给信息息管理员员，以输输入数据据库，信信息管理理员同时时为资料料保管人人员，应应建立文文件资料料库和电电子索引引，以便便资料快快速查取取，同时时建立借借阅登记记制度3.2.22.2 战略管管理部员员工的各各类请示示、报告告等书面面汇报材材料，必必须首先先报战略略管理部部总经理理，由总总经理决决定是否否上报执执委会、是是否在其其他部门门间传递递或本部部门内传传阅，战战略管理理部向SSBU发发送的文文件必须须
8、经总经经理核准准以股股东意见见书名名义交流流。 案例编写总经理并购整合核心竞争力培育等dedeng 印制分级存档人力资源部特殊案例弥补流程批准3.2.33 战略略管理部部案例编编写和经经验共享享：3.2.33.1战战略部全全体成员员均应及及时准确确地记录录工作和和项目进进展过程程，以便便于案例例编写和和总结。并并购、整整合、核核心竞争争力培育育等工作作在一个个周期结结束后经经总经理理批准由由相应责责任人编编写案例例。3.2.33.2编编写好的的案例由由战略管管理部统统一修订订审核、印印制、存存档，分分密级供供内部查查阅。原原则上，案案例均应应送人力力资源部部一份。3.2.33.3 特殊的的案例
9、经经执委会会批准后后可作为为修订流流程的依依据。审批财务部集团预算预算3.3 战战略管理理部预算算与费用用管理制制度3.3.11 战略管管理部每每年111-122月编制制下年度度部门费费用预算算，报财财务部根根据集团团总体预预算平衡衡、审核核、调整整并批准准后执行行部门分类登记财务部程序确认报销单总经理各岗位3.3.22 战略管管理部员员工发生生的所有有费用均均根据预预算科目目分类登登记，报报销前经经部门登登记，统统一报总总经理（特特殊情况况报副总总经理）签签字认可可，并由由财务部部预审，财财务部总总经理确确认后方方可报销销。二、战略管管理部职职能工作作流程1. 研究究管理指指导流程程1.1
10、由由战略管管理部进进行的相相关研究究的目的的在于为为集团战战略投资资提供决决策支持持，为集集团/SSBU战战略规划划提供支支持和为为SBUU发展寻寻找机会会1.2 研研究的范范围包括括：与SSBU相相关的项项目或行行业的研研究和即即将转入入战略投投资的项项目或行行业研究究1.3 研研究管理理指导流流程不足以支持决策输出报告提交/外委研究执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审SBU投委会秘书处备案1.3.11 服务于于战略投投资的机机会判断断性行业业/项目目研究程程序1.3.11.1 课题提提出/来来源：执执委会指指派，SSBU提提出，部部门自己己提出1.3.11
11、.2 计划与与审批：执委会会指派和和SBUU提出的的研究课课题，由由研究员员编制研研究计划划书报报部门总总经理审审核、执执行总裁裁批准；部门自自己提出出的研究究课题，由由研究员员编制研研究计划划书，计计划不牵牵涉外委委研究的的直接报报部门总总经理批批准，牵牵涉外委委研究的的报部门门总经理理审核、执执行总裁裁批准1.3.11.3 组织实实施：对对简单行行业/项项目的研研究/评评估，采采用研究究员个人人单独承承担的方方式；对对较大行行业/项项目的研研究，采采用项目目组承担担的方式式，研究究员作为为项目经经理联合合SBUU/其它它部门/外部咨咨询机构构等，组组成项目目组实施施研究；作为项项目经理理的
12、研究究员的主主要职责责是：进进行项目目计划，组组织和协协调资源源，监督督项目进进程和质质量，汇汇总、评评估和提提交报告告1.3.11.4 报告与与结果输输出：由由研究员员单独承承担的简简单研究究，由研研究员负负责编制制报告，经经部门审审核后提提交执委委会/SSBU/相关部部门；由由项目组组承担的的较重要要的研究究，由研研究员组组织项目目组人员员共同编编制报告告，提交交部门讨讨论评审审，评审审通过后后向执委委会提交交报告，必必要时向向总裁办办公会议议做演示示报告。根根据评估估决策情情况，一一般有四四个输出出方向：（1）研究究已充分分证明项项目具备备投资价价值，经经执委会会批准进进入投资资立项阶阶
13、段，研研究资料料移交SSBU（2）研究究证明项项目具备备投资价价值，但但尚不足足以支持持决策，决决定进入入下阶段段做进一一步深入入研究（3）研究究证明项项目具备备投资价价值，但但不适宜宜纳入战战略投资资范畴，决决定转交交投委会会秘书处处继续研研究（4）研究究证明项项目不具具备投资资价值，研研究中止止，研究究资料部部门存档档报告提交/战略评估不足以支持决策执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审输出SBU投资部备案1.3.22 服务于于战略投投资的行行业进入入研究程程序1.3.22.1 课题提提出/来来源：同同1.33.1.11.3.22.2 计划与与审批：对已完完
14、成机会会判断性性研究的的行业，由由研究员员编制研研究计划划书报报部门总总经理审审核、执执行总裁裁批准；对已由由投委会会完成深深入研究究的行业业，由研研究员编编制战战略评估估研究计计划书报报部门总总经理审审批1.3.22.3 组织实实施：同同1.33.1.3；对对已由投投委会秘秘书处完完成深入入研究的的行业，由由研究员员根据投投委会秘秘书处的的研究资资料作战战略评估估研究，必必要时作作适当的的独立调调查1.3.22.4 报告与与结果输输出：对对已完成成机会判判断性研研究的行行业，由由研究员员组织项项目组人人员共同同编制报报告，提提交部门门讨论评评审，评评审通过过后向执执委会提提交报告告，并向向总
15、裁办办公会议议做演示示报告。战战略投资资进入研研究的结结果根据据评估决决策情况况，有三三个输出出方向：（1）研究究已充分分证明项项目具备备战略投投资价值值，经执执委会批批准进入入投资立立项阶段段，与SSBU对对接（2）研究究证明项项目具备备战略投投资价值值，但尚尚不足以以支持决决策，决决定进入入下阶段段做进一一步深入入研究（3）研究究证明项项目不具具备战略略投资价价值，研研究中止止，研究究资料部部门备案案报告提交/外部提出执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审输出SBU投资部备案对已由投委委会秘书书处完成成深入研研究的行行业，由由研究员员根据评评估结果果编制评评
16、估报告告报部门门讨论评评审，评评审通过过后向执执委会提提交报告告，并向向总裁办办公会议议做演示示报告。结结果输出出：（4）若执执委会做做出肯定定决策，与与投资部部及SBBU业务务对接（5）若执执委会做做出否定定决策，研研究中止止，评估估报告存存档1.3.33 服务于于战略投投资的目目标企业业研究程程序1.3.33.1 课题提提出/来来源：同同1.33.1.11.3.33.2 计划与与审批：执委会会指派和和SBUU提出的的研究课课题，由由研究员员编制研研究计划划书报报部门总总经理审审核、执执行总裁裁批准；部门自自己提出出的研究究课题，由由研究员员编制研研究计划划书部部门总经经理批准准1.3.33
17、.3 组织实实施：对对简单项项目的研研究/评评估，采采用研究究员个人人单独承承担的方方式；对对较大项项目的研研究/评评估，采采用项目目组承担担的方式式，研究究员作为为项目经经理联合合SBUU/其它它部门/外部咨咨询机构构等，组组成项目目组实施施研究1.3.33.4 报告与与结果输输出：由由研究员员根据研研究/评评估结果果编制评评估报告告报部门门讨论评评审，评评审通过过后向执执委会提提交报告告，并向向总裁办办公会议议做演示示报告。结结果输出出：（1）若执执委会做做出肯定定决策，与与投资部部及SBBU业务务对接（2）若执执委会做做出否定定决策，研研究中止止，评估估报告存存档研究员报告提交课题研究计
18、划书输出外部提出执委会非SBU战略部研究员执行总裁总经理实施报告评审SBU投资部备案非SBU投资部1.3.44 服务于于集团战战略规划划的宏观观环境及及非SBBU行业业研究1.3.44.1 课题提提出/来来源：由由集团执执委会指指派，部部门总经经理下达达，负责责集团战战略规划划的研究究员提出出，非SSBU提提出1.3.44.2 计划与与审批：由研究究员编制制研究究计划书书报部部门总经经理审核核、执行行总裁批批准1.3.44.3 组织实实施：集集团宏观观环境研研究，由由负责集集团战略略规划的的研究员员作为项项目经理理，委托托外部咨咨询/专专门机构构研究；集团非非SBUU所在行行业研究究，主要要由
19、负责责集团战战略规划划的研究究员作为为项目经经理，按按研究究计划书书由投投资部组组织落实实非SBBU研究究1.3.44.4 报告与与结果输输出：由由负责集集团战略略规划的的研究员员组织的的集团宏宏观环境境研究，由由研究员员组织项项目组人人员共同同编制报报告，提提交部门门讨论评评审，评评审通过过后向执执委会提提交报告告，必要要时向总总裁办公公会议做做演示报报告；由由投资部部落实非非SBUU承担的的行业研研究，由由投资部部编制报报告，与与战略管管理部联联合评审审，通过过后提交交执委会会。研究究结果的的输出：（1）支持持集团战战略规划划的宏观观环境及及非SBBU行业业研究，研研究报告告提供集集团战略
20、略规划小小组和执执委会，作作为集团团战略规规划编制制和决策策的参考考1.3.55 服务于于战略规规划的SSBU所所在行业业持续跟跟踪研究究程序报告提交战控员会同SBU相关部门课题研究计划书输出SBU战略部研究员总经理实施报告评审SBU战略部备案1.3.55.1 课题提提出/来来源：由由部门总总经理下下达，负负责跟踪踪对口SSBU的的战略控控制员提提出1.3.55.2 计划与与审批：由战略略控制员员编制研研究计划划书报报部门总总经理审审批1.3.55.3 组织实实施：由由对口SSBU的的战略管管理员指指导SBBU相关关部门实实施研究究1.3.55.4 报告与与结果输输出：由由战略控控制员会会同S
21、BBU相关关部门编编制报告告，经战战略管理理部审核核后提交交执委会会。研究究结果的的输出：（1）研究究报告提提供SBBU，作作为SBBU战略略规划的的参考（2）研究究报告提提供集团团战略规规划小组组，作为为制定集集团战略略规划的的参考报告提交研究/战控员课题研究计划书输出SBU战略部总经理实施研究/战控员报告评审SBU战略部备案1.3.66 服务于于战略规规划的集集团/SSBU能能力分析析程序1.3.66.1 课题提提出/来来源：由由部门总总经理下下达，负负责集团团战略规规划的研研究员，负负责跟踪踪对口SSBU的的战略控控制员提提出1.3.66.2 计划与与审批：由负责责集团战战略规划划的研究
22、究员/负负责跟踪踪对口SSBU的的战略控控制员编编制研研究计划划书报报部门总总经理审审批1.3.66.3 组织实实施：集集团能力力分析由由负责集集团战略略规划的的研究员员作为项项目经理理会同咨咨询诊断断师，必必要时邀邀请外部部咨询专专家参加加，组成成项目小小组实施施研究；SBUU能力分分析由对对口战略略控制员员会同咨咨询诊断断师指导导SBUU实施1.3.66.4 报告与与结果输输出：由由负责集集团战略略规划的的研究员员编制报报告，经经部门审审核后提提交执委委会；战战略控制制员会同同SBUU战略部部编制报报告，经经战略管管理部审审核后提提交执委委会。研研究结果果的输出出：（1）研究究报告提提供集
23、团团战略规规划小组组，作为为制定集集团战略略规划的的参考（2）研究究报告提提供SBBU，作作为SBBU战略略规划的的参考1.4 各各种类型型研究的的内容和和报告格格式：见见2. 集团团战略规规划编制制流程战略规划、年度经营计划集团战略规划预案、年度经营计划预案集团董事局集团愿景战略部SBU非SBU规划草案分析资料投资部规划草案执委会战略目标草案战略部执委会集团愿景、目标指引书研讨战略部SBU非SBU股东意见书SBU非SBU评审意见投资部战略部执委会集团董事局批准战略部投资部财务部分发、备案集团、SBU、非SBU战略规划草案对集团、SBU、非SBU战略规划草案研讨意见2.1 集集团战略略规划是是
24、依照集集团董事事局提出出的发展展愿景，经经过科学学和充分分的分析析论证程程序而提提出的包包括可量量化的战战略目标标及相应应的实施施规划的的文本文文件。规规划包含含集团未未来三至至五年的的全面工工作，是是指导集团团经营行行为和方方向的基基本依据据。2.2 每每年8月月10日日前，战战略管理理部收集集各SBBU，非非SBUU的战略略规划草草案（非非SBUU战略规规划草案案由投资资管理部部牵头在在8月110日前前完成），结结合行业业分析资资料，组组织投资资管理部部、财务务部和其其他相关关单位研研究提出出集团战战略目标标草案，报报交执委委会。执执委会据据此并综综合考虑虑集团的的投资结结构、新新的投资资
25、方向等等因素在在8月331日前前明确/调整集集团的愿愿景、使使命和发发展目标标，以集集团愿景景、目标标指引书书方式式下达战战略管理理部。2.3 战战略管理理部依照照执委会会下达的的文件修修正战略略目标并并编制正正式的集集团战略略规划草草案，在在9月110日前前报集团团执委会会。2.4 自自9月110日起至至11月月底，执执委会组组织，在在总裁办办公会（例例会）或或专题会会议上，对对集团战战略规划划草案和和SBUU、非SSBU战战略规划划草案进进行讨论论。涉及及战略规规划研讨讨的总裁裁办公会会应通知知相关的的SBUU、非SSBU董董事长、总总经理和和规划编编制人员员参加。经经过讨论论，达成成各方
26、都都能接受受的一致致意见，由由战略管管理部整整理成书书面文件件及时发发至各SSBU（股股东意见见书）、经经投资管管理部发发至各非非SBUU。文件件同时送送财务部部供其组组织编制制财务预预算参照照。2.5 每每年122月155日前，各各SBUU、非SSBU（由由投资管管理部组组织）向向战略管管理部提提交正式式的SSBU战战略规划划、非非SBUU战略规规划文文本和下下年度的的SBBU年度度经营计计划、非非SBUU年度经经营计划划。战战略管理理部会同同投资管管理部、财财务部在在12月月20日日前编制制出正式式的集集团战略略规划预预案和和下年度度集团团年度经经营计划划预案报报集团执执委会。集集团执委委
27、会在112月330日前前报集团团董事局局审批。预预案一经经批准即即为正式式的规划划和计划划。2.6 每每年122月311日由集集团董事事局主席席或总裁裁签发集集团战略略规划。3. SBBU战略略规划编编制指导导流程3.1 SSBU战战略规划划编制程程序SBU战略管理部/发展部规划编制参与、指导、监督战略部股东意见书SBU董事会战略控制员内外研究研究报告成立战略规划领导小组规划草案战略部SBU战略规划的论证、审批流程见集团规划流程图3.1.11 战略略管理部部通过战战略控制制员每年年2月份份与SBBU对口口部门一一起落实实服务于于战略规规划的有有关研究究工作；每年66月初向向SBUU提出制制订或
28、滚滚动修订订战略规规划的股股东意见见书。3.1.22 SBBU由董董事长牵牵头，负负责编制制SBBU战略略规划草草案，88月100日前提提交给战战略管理理部。3.1.33 在编编制过程程中，战战略管理理部的战战略控制制员，与与SBUU战略规规划领导导小组沟沟通，参参与、指指导、监监督SBBU战略略规划的的起草过过程，必必要时以以联席会会议形式式，协调调、解决决战略规规划制定定过程中中难于确确定的重重点战略略问题。3.2 SSBU战战略规划划论证与与审批程程序3.2.11 SBBU战略略规划的的论证、修修订和形形成文本本的程序序见2.4、22.53.2.22 SBBU在112月115日前前向战略
29、略管理部部提交的的SBBU战略略规划文文本和下下年度SSBU年年度经营营计划必必须是经经SBUU董事会会正式审审议批准准的文件件。SBBU董事事会审议议意见与与股东东意见书书意见见不一致致时，集集团执委委会应及及时召集集专门会会议与SSBU董董事会协协商解决决分歧。3.3 SSBU战战略规划划效果评评估程序序3.3.11战略管管理部组组织SBBU在每每年5月月份对SSBU战战略规划划效果进进行评估估3.3.22 评估估的依据据主要有有：（1）上年年度SSBU战战略规划划（2）SSBU所所在行业业研究报报告战略部战略规划效果评估上年战略规划行研报告内部分析报告偏差分析报告核心竞争力评价报告年度经
30、营分析报告并购评估报告整合效果评估报告战略规划效果评估报告执委会SBUSBU（3）SSBU内内部分析析报告（4）SSBU偏偏差分析析报告（5）SSBU核核心竞争争力评价价报告（6）SSBU年年度经营营分析报报告（7）SSBU并并购评估估报告（8）整整合效果果评估报报告3.3.33 评估估的内容容包括：（1）战略略目标偏偏差（2）主要要战略的的适宜性性检讨（包包括：业业务战略略，核心心竞争力力发展战战略，并并购整合合战略，国国际化/国际营营销战略略，合作作/联盟盟战略等等）（3）SBBU竞争争地位评评价3.3.44 SSBU战战略规划划评估报报告，经经部门审审核后一一份提交交执委会会作为对对SB
31、UU评价及及相关决决策参考考，一分分递交SSBU作作为SBBU下阶阶段战略略规划编编制参考考3.4 SSBU战战略规划划格式：见4. SBBU年度度经营计计划编制制指导流流程年度经营计划SBU战略规划战略部审批执委会股东意见书SBU董事会批准执行4.1 战战略管理理部和投投资管理理部负责责集团团战略规规划的的实施监监督，依依据是集集团战略略规划分分解后各各SBBU年度度经营计计划和和非SSBU年年度经营营计划，其其中SBUU战略规规划和和SBBU年度度经营计计划的的实施监监督由战战略管理理部负责责，非非SBUU战略规规划和和非SSBU年年度经营营计划由由投资管管理部负负责。4.2战略略管理部部
32、协助SSBU根根据SSBU战战略规划划，在在每年111月底底前完成成SBBU年度度经营计计划。4.3 SSBU年年度经营营计划报报战略管管理部组组织审核核。审核核通过后后，战略略管理部部将批准准的SSBU年年度经营营计划用用股东东意见书书的方方式提供供给SBBU董事事会，由由SBUU董事会会批准后后下达执执行。4.4 SSBU年年度经营营计划格格式：见见战略规划编编制进度度汇总表表时间工作内容执行部门参与部门6月初向SBU发发出编制制战略略规划草草案的的股东东意见书书战略管理部部行政部发文文SBU向投资管理理部提出出编制非非SBUU战略略规划草草案的的建议战略管理部部投资管理部部6-7月SBU
33、编制制战略略规划草草案SBU战略管理部部编制非SBBU战战略规划划草案投资管理部部非SBBU战略管理部部（必要时）8月10日日前收集SBUU战略略规划草草案战略管理部部SBU收集非SBBU战战略规划划草案战略管理部部投资管理部部8月20日日前编制战略目目标草案案报执委委会战略管理部部投资管理部部财务部SBU非SBU8月31日日前明确集团愿愿景、使使命、发发展目标标执委会战略管理部部9月10日日前编制集团团战略规规划草案案战略管理部部SBU、投投资管理理部、财财务部9月10日日-111月300日研究、论证证集团团战略规规划草案案、SSBU战战略规划划草案、非非SBUU战略略规划草草案，开始编制S
34、BU年度经营计划总裁办公会会 或专专题会议议战略管理部部、投资资管理部部、财务务部、SSBU、非非SBUU12月155日前上报修订过过的SBBU战战略规划划，审审议SBBU年度度经营计计划SBU战略管理部部战略管理部部财务部上报修订过过的非SSBU战战略规划划，审审核SSBU年年度经营营计划投资管理部部非SBU、战战略管理理部12月200日前编制集团团战略规规划预案案和集集团年度度经营计计划战略管理部部投资管管理部财财务部SBU、相相关非SSBU12月311日前董事局审批批集团团战略规规划预案案和集集团年度度经营计计划执委会战略管理部部投资管理部部签发集团团战略规规划和和非SSBU战战略规划划
35、和非非SBUU年度经经营计划划，下下发SSBU战战略规划划和SSBU年年度经营营计划的的股东东意见书书执委会战略管理部部、投资资管理部部、财务务部5. SBBU偏差差分析指指导流程程5.1 SSBU经经营偏差差分析和和纠正程程序5.1.11 偏差差分析指指标体系系的确立立程序SBU战略部偏差分析指标体系战略规划年度经营计划总裁办公会议确定/审定5.1.11.1 战略管管理部与与SBUU根据SSBU战战略规划划和SSBU年年度经营营计划共共同确立立SBBU偏差差分析指指标体系系中的的每一项项监测指指标，SSBU偏偏差分析析指标体体系的的指标包包括定量量财务指指标和关关键因素素指标（权权重比例例不
36、同），SSBU偏偏差分析析指标重重点是年年度经营营计划中中的关键键因素。5.1.11.2 偏差分分析指标标应在每每年111月底前前在讨论论战略规规划的总总裁办公公会或专专项会议议中完成成确定或或年度审审定。5.1.22 偏差差分析指指标的收收集程序序确认SBU战略部战略控制员财务部财务指标分析结论SBU财务报表SBU偏差分析指标5.1.22.1 战略管管理部参参加SBBU定期期举行的的经营例例会，收收集各项项指标的的信息，要要求各SSBU每每季度至至少召开开一次经经营分析析例会。5.1.22.2 SBUU指定专专人负责责按季度度收集各各项指标标，该指指标经SSBU与与战略管管理部对对口战略略控
37、制员员双方签签字后，在在次月110日之之前报战战略管理理部。5.1.22.3集集团财务务部每月月向战略略管理部部提供SSBU财财务指标标分析结结论。5.1.22.4 每年66月和112月，SSBU应应对其半半年和年年度经营营和财务务情况做做全面详详细的专专题报告告。5.1.33偏差分分析和纠纠正程序序。偏差分析偏差纠正措施和解决方案重大经营、整合偏差20%10-20%10%SBU季度偏差分析报告执委会SBU半年、年度偏差分析报告战略部股东意见书SBU董事会联合分析财务部投资部战略部股东意见书SBU董事会执委会跟踪战略部偏差纠正专项报告执委会专题报告研究解决方案执委会有关材料人力资源部备案5.1
38、.33.1战战略管理理部负责责SBUU经营偏偏差的动动态监控控，对从从SBUU收集到到的信息息和数据据进行分分析，出出SBBU季度度偏差分分析报告告、SSBU半半年、年年度偏差差分析报报告，上上报执委委会。5.1.33.2每每季度经经营结果果相对于于经营计计划如出出现利润润10%以内（待待成熟后后，利润润指标改改为综合合经营指指标）的的偏差，由由战略部部将偏差差纠正的的意见以以股东东意见书书的方方式提供供给SBBU董事事会；如如出现110%-20%的偏差差，由战战略管理理部组织织投资管管理部、财财务部共共同分析析原因，提提出纠正正偏差的的股东东意见书书；如如出现220%以以上的偏偏差，则则要报
39、执执委会组组织研究究解决方方案。5.1.33.3 SBUU董事会会组织经经营班子子讨论偏偏差纠正正的股股东意见见书，落落实偏差差纠正的的具体措措施和解解决方案案，并将将此落落实偏差差纠正具具体措施施的会议议纪要及及拟订的的偏差差解决方方案报报战略管管理部。战战略管理理部继续续对此偏偏差解决决方案的的实施进进行跟踪踪，以不不定期的的偏差差纠正专专项报告告形式式报执委委会审阅阅。5.1.33.4对对于重大大经营偏偏差、整整合偏差差以及造造成的损损失，战战略管理理部向执执委会专专题报告告并解决决偏差，建建议SBBU董事事会作出出处罚，并并将有关关材料送送人力资资源部备备案，作作为考核核依据。5.2
40、SSBU战战略收缩缩和退出出程序SBU战略收缩和退出建议协助监督SBU战略部投资部投委会战略部SBU人力资源部投资部财务部行政部会商会商意见执委会股东意见书审批战略部SBU董事会批准实施战略部相关部门5.2.11 以下情情况时可可以提出出SBUU战略收收缩和退退出的建建议，SSBU战战略收缩缩和退出出建议都都必须包包括实施施方案5.2.11.1 SBUU在制定定战略规规划过程程中，对对原有不不符合发发展战略略的、不不能产生生协同价价值的，不不能产生生效益的的部分业业务或产产品、资资产或子子公司，提提出收缩缩或退出出意向和和方案交交战略管管理部。5.2.11.2 SBUU在规划划实施过过程中，由
41、由于外部部环境影影响因素素（比如如政治、法法律、法法规、市市场等）出出现变化化，SBBU提出出战略收收缩和退退出报告告交战略略管理部部。5.2.11.3 战略管管理部有有关人员员在行业业研究、核核心竞争争力研究究中认为为SBUU需要做做出战略略收缩和和退出时时，提出出SBBU战略略收缩和和退出建建议。5.2.11.4 投资管管理部、投投委会在在相关研研究过程程中可提提出SSBU战战略收缩缩和退出出建议，交交战略管管理部。5.2.22战略管管理部受受理SSBU战战略收缩缩和退出出建议后后，组织织投资部部、财务务部、人人力资源源部、行行政部和和SBUU会商，形形成意见见后报执执委会，执执委会在在1
42、5日日内决定定是否采采纳建议议，同时时决定实实施部门门，并将将意见以以股东东意见书书的形形式提交交给SBBU董事事会。5.2.33 SBBU董事事会批准准战略收收缩和退退出方案案后组织织实施，必必要时战战略管理理部协同同相关部部门给予予协助，战战略管理理部跟踪踪监督。6. SBBU核心心竞争力力管理指指导流程程战略规划年度经营计划核心竞争力规划核心竞争力培育措施6.1 核核心竞争争力是指指企业在在特定市市场中为为客户创创造价值值，使企企业取得得持续竞竞争优势势的独特特组织能能力，核核心竞争争力是集集团决定定进入或或退出行行业，及及发展规规模和速速度的基基本依据据。 核心竞争力鉴定表具备核心竞争
43、力SBU战略部执委会认定战略部SBU核心竞争力监测指标SBU填报战略部控制新增投资/退出6.2 SSBU必必须在战战略规划划中有专专门的篇篇幅描述述核心竞竞争力，并并将核心心竞争力力的培育育规划作作为战略略规划的的基本组组成部分分，SBBU核心心竞争力力培育计计划贯穿穿在SBBU战略略规划的的实施过过程中。SBU在年度经营计划制定和实施过程中，必须明确加强核心竞争力的具体措施。不具备6.3 战战略管理理部组织织人员每每半年对对SBUU核心能能力鉴定定评估，与与SBUU共同编编制SSBU核核心竞争争力鉴定定表，此此表的格格式和内内容由执执委会认认定，并并在每年年的战略略规划研研讨会上上确定。对对
44、已具备备的核心心竞争力力，战略略管理部部与SBBU共同同商讨提提出核心心竞争力力的监测测指标，并并形成固固定的SSBU核核心竞争争力的监监测指标标格式式由SBBU按季季度填报报，作为为战略管管理部监监测依据据。6.4 对对不具备备核心竞竞争力的的产品、项项目或企企业，SSBU应应严格控控制此方方面的新新增投资资，战略略管理部部将监测测SBUU不具备备核心竞竞争力的的新增投投资或退退出。6.5 在在SBUU的并购购和新的的战略性性投资可可研中，核核心竞争争力分析析是必备备要件。7. SBBU并购购整合监监督流程程7.1 并并购管理理指导流流程7.1.11有关SSBU并并购案的的提出和和推荐程程序各部门各经营单位并购议案战略部SBU投资部审议正式并购议案执委会战略规划7.1.11.1 SBUU战略规规划中应应有专门门部分阐阐述其并并购规划划。规划划中应提提出并购购目标和和方案，没没有明确确目标的的，亦应应阐明并并购对其其业务发发展的支支持作用用。确定立项7.1.11.2 并购是是集团业业务快速速发展的的主要手手段之一一，战略略管理部部应在每每年的集集团战略略规划中中根据各各SBUU、非SSBU的的并购规规划提出出集团并并购规划