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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.第一部分 企业人力资源规划一、影响和和制约组组织结构构的因素素有以下下六个方方面：11）信息息沟通。2）技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门规模的大小及其构成，管理层次多少、管理幅度大小、管理人员比例、技术人员比例、生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。从技术稳定性角度看，对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构，组织内部的关系以垂直的上下级等级关系为主
2、；与此相反，对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的。3）经营战略。结构服从经营战略 ，随经营战略的变化而调整。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化和专业化等问题；进入纵深发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构到分权制结构。4）管理体制。5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。二 、企业业组织机机构
3、的设设置（一一）组织织结构的的种类、特特点及适适用范围围1、 直线制制直线制制是一种种最简单单的集权权式组织织结构形形式，又又称军队队式结构构。其领领导关系系按垂直直系统建建立，不不设立专专门的职职能机构构，自上上而下形形同直线线。 优点：结构简简单、指指挥系统统清晰、统统一；责责权关系系明确；横向联联系少，内内部协调调容易；信息沟沟通迅速速，解决决问题及及时，管管理效率率比较高高。 缺点：缺乏专专业化的的管理分分工，经经营管理理事务依依赖于少少数几个个人，要要求企业业领导人人必须是是全才。当当企业规规模扩大大时，管管理工作作会超过过个人能能力所限限，不利利于集中中精力研研究企业业管理的的重大
4、问问题。 适用范范围：规规模较小小或业务务活动简简单、稳稳定的企企业。22、直线线职能制制直线职职能制是是一种以以直线制制结构为为基础，在在厂长（经经理）领领导下设设置相应应的职能能部门，实实行厂长长（经理理）统一一指挥与与职能部部门参谋谋、指导导相结合合的组织织结构形形式。 直线职职能制是是一种集集权与分分权相结结合的组组织结构构形式。 特点：u 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。u 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。优点：既能能保
5、证统统一指挥挥，又可可以发挥挥职能管管理部门门的参谋谋、指导导作用，弥弥补不足足缺点：横向向联系、协协作困难难；请示示，汇报报，无大大问题 适用范范围：规规模中等等的企业业。随着着规模的的进一步步扩大，将将倾向于于更多的的分权。3 、事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。 优点： 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
6、uu 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。u 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业u 各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。 缺点： 容易造成机构重叠，管理人员膨胀； 各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。 适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业4 、矩阵制矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。 优点：将企业横向、纵向进行了很好的联合；
7、 能在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来； 较好地解决了组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；实现了企业综合管理与专业管理的结合 缺点：组织关系比较复杂 5、 分公司与子公司的区别u 子公司：受集团团或母公公司控制制，但在在法律上上独立的的法人企企业。特特点：有有自己的的公司名名称和董董事会，有有独立的的法人财财产，可可以以自自己名义义从事业业务和民民事诉讼讼活动。u 分公司：母公司的分支机构或附属机构。特点：在法律和经济上均无独立性，不是独立的法人企业。没有自己的独立名称和董事会，资产是母公司资产的一部分；在资不抵债情况下，母公司对其债务负责。（二） 部门结构设计：1、部门结
8、结构的模模式5种：直直线制、直直线职能能制、事事业部制制、模拟拟分权制制、矩阵阵制结构构。与组组织结构构相比少少了子公公司、分分公司多多了模拟拟分权制制。2、部门结结构设计计原则共共有三种种： 1）以工工作和任任务为中中心来设设计部门门结构。设设计结果果是直线线制、直直线职能能制、矩矩阵结构构。即广广义的职职能制组组织结构构模式。最最大的特特点是具具有明确确性和高高度稳定定性。适适用于企企业规模模小。 2）以成成果为中中心来设设计部门门结构，事事业部制制和模拟拟分权结结构。事事业部制制适用于于大型企企业。 3）以关关系为中中心。只只出现在在特别巨巨大的企企业或项项目中。如如某些跨跨国公司司。（
9、三）组织织机构调调整。组织结构分分析：组组织结构构现状分分析、组组织决策策分析、组组织关系系分析。 。组织结结构分析析主要有有三方面面：（1）随着着内外环环境变化化，从而而导致企企业经营营战略和和目标改改变，需需要增加加，加强强，取消消职能（2）那些些是决定定企业经经营的关关键性职职能，置置于中心心位置（3）分析析各种职职能的性性质和类类别：成成果性，支支援性，附附属性，高高层领导导工作。在分析决决策应当当放在哪哪个层次次或部门门时，要要考虑的的因素有有：1）决策策影响的的时间。影影响时间间短放给给下层或或某个具具体部门门。2）决策策对职能能的影响响面。只只涉及某某一项职职能，由由最低层层次决
10、策策；涉及及多项职职能由较较高层决决策。3）决策策者所需需具备的的能力。复复杂和战战略性决决策由较较高层次次来做。4）决策策的性质质。常规规性、重重复性决决策可由由较低层层次去决决定，“例外性”、非程程序性决决策则由由较高层层次来决决定。三、企业人人员计划划的制定定：首先先要进行行岗位分分析也就就是工作作分析。（一）岗位位分析的的主要内内容：1、岗位位名称的的分析2、岗位位任务的的分析3、岗位位职责的的分析4、岗位位关系的的分析5、岗位位劳动强强度和劳劳动环境境的分析析6、岗位位对员工工知识、技技能、经经验、体体格、体体力等必必备条件件的分析析。 岗位设设置的基基本原则则：“因事设设岗”是岗位
11、位设置的的基本原原则。具具体设置置岗位时时还应该该注意考考虑以下下几个方方面：1、岗位设设置的数数目符合合最低数数量的原原则2、所有岗岗位有效效配合，保保证组织织的总目目标、总总任务的的实现3、每个岗岗位发挥挥积极效效应，与与其他相相关岗位位之间的的相互关关系是否否协调4、所有岗岗位是否否体现了了经济、科科学、合合理、系系统化的的原则。（一） 岗位工作设设计的改改进：1、扩大工工作范围围，丰富富工作内内容，合合理安排排工作任任务。1）工作作扩大化化，包括括横向扩扩大工作作和纵向向扩大工工作。2）工作作丰富化化2、 工作满负荷荷。低负负荷影响响成本下下降，造造成人力力、物力、财力力的浪费费；超负
12、负荷，高高效率不不会长久久，影响响员工的的心理健健康，给给设备带带来不必必要的损损害。3、 劳动环境的的优化。四、 劳动组织相关知识 1、 劳动定员的定义：劳动定员是在一定时期内和一定的技技术组织织条件下下，对企企业配备备各类人人员所预预先规定定的限额额，或者者说是企企业用人人的数量量与质量量的界限限。劳动定员的的原则：1）定员员必须以以保证实实现企业业生产经经营目标标为依据据。2）定员员必须以以经精简简、高效效、节约约为目标标。3）各类类人员的的比例关关系要协协调。4）要做做到人尽尽其才，人人事相宜宜。5）要创创造一个个贯彻执执行定员员标准的的良好的的内外环环境。2、 劳动定额的的定义：劳动
13、定定额是在在一定的的生产技技术和组组织条件件下，为为劳动者者生产一一定量的的合格产产品或完完成一定定量的工工作预先先规定的的活劳动动消耗量量的标准准。劳动动定额有有两种基基本的表表现形式式，即时时间定额额（或者者工时定定额）和和产量定定额。二二者成反反比关系系。3、 劳动定额的的种类：1）现行行定额2）计划划定额3）不变变定额4）设计计定额4、 劳动定员定定额标准准的分类类。1）按其其使用范范围可分分为全国国通用标标准、行行业通用用标准和和企业标标准2）按其其综合程程度，分分为单项项标准和和综合标标准。5、 定额标准的的形式一般般分为：单位用用工标准准和服务务比例标标准。单单位用工工标准是是定
14、员标标准的主主要形式式；服务务比例标标准是指指服务人人员与服服务对象象的比例例标准。四、 企业业人员供供给、需需求、供供需平衡衡分析（一一）人力力资源供供给预测测的两种种方法：1、人力力资源信信息库1）技能能清单适合于于一般员员2）管理理能力清清单适合管管理人员员 包括：a、管理理幅度范范围b、管理理的总预预算c、下属属的职责责d、管理理对象的的类型ee、受到到的管理理培训ff、当前前的管理理业绩 2、管管理人员员接替模模型。企业各部门门对员工工的补充充需求量量主要包包括两部部分：因因各部门门实际发发展需要要而必须须增加的的人员（1）自然然流失（2）内部部流动（3）跳槽槽 企业外部人人力资源源
15、供给的的主要渠渠道有：大中专专院校应应届毕业业生，复复员转业业军人，技技职校毕毕业生，失失业人员员，其他他组织在在职人员员，流动动人员。其其中不容容易预测测的是城城镇失业业和流动动人员。（二）人力力资源需需求预测测五种方方法：1、集体体预测法法（也称称德尔菲菲预测技技术）：匿名，要要求不精精确2、回归归分析法法3、劳动动定额法法4、转换换比率法法 公式：计划期期末需要要的员工工数量=目前的的业务量量+计划期期业务的的增长量量/目前人人均业务务量（1+生产率率的增长长率）看看书上的的例题。5、计算算机模拟拟法 （三）人力力资源供供求平衡衡分析人力资资源供求求平衡是是企业人人力资源源规划的的目的。
16、1、 解决企业人人力资源源供不应应求的方方法有6种：1）相对对富余的的人调往往空缺职职位2）培训训或晋升升，补充充高技术术人员短短缺，内内部无法法满足时时拟定外外部招聘聘计划。3）采取取应急措措施，延延长工时时适当加加报酬。4）提高高劳动生生率，机机器代替替人。5）聘用用非全日日制临时时工6）聘用用全日制制临时工工2、 解决企业人人力资源源供大于于求（过过剩）的的方法有有7种：1）永久久辞退2）合并并精简3）提前前退休4）提高高人员素素质制定定轮训计计划5）开办办第三产产业6）减少少工作时时间随之之降低工工资水平平7）多人人分担一一人或少少数人完完成的工工作，降降低工资资水平。五、企业人人力资
17、源源管理制制度与费费用预算算。了解人力力资源管管理制度度规范的的类型1、企业基基本制度度。它是是企业的的“宪法”，是企企业制度度规范中中带有根根本性质质的，规规定企业业形成和和组织方方式，决决定企业业性质的的基本制制度。2、管理制制度。是是对企业业管理各各基本方方面规定定活动框框架，调调节集体体协作行行为的制制度。3、 技术规范。它它是涉及及某些技技术标准准、技术术规程的的规定。4、 业务规范。它它是准对对业务活活动过程程中那些些大量存存在、反反复出现现、又能能摸索出出科学处处理方法法的事物物所制定定的作业业处理规规定。5、 个人行为规规范。它它是所有有对个人人行为起起制约作作用的制制度规范范
18、的统称称，它是是企业组组织中层层次最低低、约束束范围最最宽，但但也是最最具基础础性的制制度规范范。（二二） 了解制制度化管管理的概概念及实实质u 1、“制度化化管理”的定义：以以制度规规范为基基本手段段协调企企业组织织集体协协作行为为的管理理方式。2、制度化化管理的的主要特特征：1、在劳劳动分工工的基础础上，明明确规定定每个岗岗位的权权力和责责任，并并把这些些权力和和责任作作为规范范而制度度化2、按照照各机构构、各层层次不同同职位权权力的大大小，确确定其在在企业的的地位，从从而形成成一个有有序的指指挥链或或等级系系统，并并以制度度形式巩巩固下来来3、以文文字形式式规定职职位特性性以及该该职位对
19、对人的应应有素质质、能力力等要求求，根据据通过正正式考试试或者训训练和教教育而获获得的技技术资格格来挑选选组织中中所有的的成员4、在实实行制度度管理的的企业中中，所有有权与管管理权相相分离，管管理人员员不是所所管理企企业的所所有者，只只是根据据法律制制度赋予予的权力力暂时处处于拥有有权力的的地位5、管理理人员在在实施管管理时有有三个特特点：一一是根据据因事设设人的原原则，每每个管理理人员只只负责特特定的工工作；二二是每个个管理者者均拥有有执行自自己职能能所必要要的权力力；三是是管理人人员所拥拥有的权权力要受受到严格格的限制制，要服服从有关关章程和和制度的的规定。这这些规定定不受个个人感情情的影
20、响响，普遍遍适用于于所有情情况和所所有的人人。6、管理理者的职职务是管管理者的的职业，他他有固定定的报酬酬，具有有按资历历、才干干晋升的的机会，他他会忠于于职守，而而不是忠忠于某个个人。3、制度化化管理的的优越性性：1、个人人与权力力相分离离2、是理理性精神神合理化化的体现现3、适合合现代大大型企业业组织管管理的需需要。六六、人力力资源管管理费用用预算一一 编制工工资项目目预算的的基本程程序和要要求1、工资项项目的预预算：（1）分析析当地政政府有关关部门本本年度发发表的最最低工资资标准对对工资预预算的影影响（2）分析析当年同同比的物物价指数数，是否否大于或或等于最最低工资资标准增增长幅度度。（
21、3）分析析当地政政府有关关部门发发布的工工资指导导线。（4）掌握握并理解解企业高高层领导导对下一一年度工工资调整整的意向向。决定定工资增增长幅度度时，取取“物价指指数增长长水平”和“最低工工资标准准增长水水平”二者中中高的一一个作为为调整工工资的标标准。22、社会会保险费费与其他他项目的的预算：步骤为为：（1）分析析和对照照国家的的有关规规定，对对涉及员员工权益益的项目目有无增增加或减减少，标标准有无无提高或或降低（2）应当当掌握本本地区有有关部门门发布的的各种有有关员工工工资水水平的数数据资料料（3）企业业中上一一年度工工资水平平及社会会保险等等方面的的相关统统计数据据和资料料。二 企业人人
22、力资源源管理费费用的项项目构成成 1、工资资项目。员员工工资资总额是是指企业业在一定定时期内内直接支支付给本本企业全全部员工工的劳动动报酬总总额，主主要是计计时工资资、基础础工资、职职务工资资、计件件工资、奖奖金、津津贴和补补贴（包包括洗理理卫生费费、上下下班交通通补贴）、加加班工资资等部门门组成。 2、涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目1）基本养老保险费和补充养老保险费2）医疗保险费3）失业保险费4）工伤保险费5）生育保险费6）员工福利费7）员工教育经费8）员工住房基金9）其他费用。 3、其他项目。如“其他社会费用”“非奖励基金的奖励”“其他退休费用”等。第二部分、招 聘 与
23、配 置第一节 招聘需求分析 组织的财务预算会影响人员需求（财务预算对招聘人员的数量和质量都有影响）。 组织人力力资源配配置状况况分析：五方面面的分析析内容（1）人与与事总量量配置分分析。（2）人与与事结构构配置分分析. 它是指指不同性性质、特特点的事事应由具具有相应应专长的的人去完完成,把各类类人员分分配在最最能发挥挥专长的的岗位上上,做到人人尽其才才,才尽其其用。（3）人与与事质量量配置分分析。 它是指指人与事事之间的的质量关关系，即即事的难难易程度度与人的的能力水水平的关关系。人人与事质质量配置置不符主主要有两两种情况况：a、人员员素质低低于岗位位要求进行职职业培训训，降职职。b、人员员素
24、质高高于岗位位要求晋升到到更高的的岗位。（4）人与工作负荷是否合理状况分析。 若工作负荷过重则应减轻其工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作。 （5）人员员使用效效果分析析。针对不同同能力、绩绩效的情情况，应应采取不不同的措措施：a、对于能能力高、绩绩效好的的员工，是是价值最最高的员员工，单单位要留留住他们们，重用用他们；b、对于能能力低、绩绩效好的的员工，应应鼓励保保持原有有工作热热情，通通过培训训提高能能力；c、对于能能力高、绩绩效差的的员工，应应找出影影响绩效效的因素素，努力力帮助他他们在以以后的工工作中提提高绩效效；d、对于能能力低、绩绩效差的的员工，应应该关注注他们是是否还有有可能
25、改改善目前前的状况况，或通通过培训训或搞好好激励，或或者调整整岗位，以以使人与与事匹配配。 招聘需求求产生的的三种情情况：1、组织人人力资源源自然减减员：员员工离职职或调动动、退休休、短期期休假等等。2、组织业业务量的的变化使使得现有有的人员员无法满满足需要要。3、现有人人力资源源配置情情况不合合理。第二节、招招聘准备备 工作分分析方法法的选择择工作分析析的基本本方法：1、观察察法2、面谈谈法3、调查查问卷法法4、工作作日志5、工作作实践6、典型型事件法法应根据具具体的目目的和实实际情况况，选择择工作分分析的方方法：1、根据目目标进行行选择。2、根据岗岗位特点点进行选选择。3、根据实实际条件件
26、进行选选择。工作说明明书的编编写要求求：1、清晰晰。2、具体体。3、简短短。编写工作作说明书书应注意意的事项项：1、以逻辑辑的顺序序来组织织编写工工作职责责。2、使用通通俗的语语言，尽尽量避免免使用过过强技术术性的术术语。3、应该表表明各项项职责所所出现的的频率。 招聘策略略招聘策略略包括：1、招聘聘地点策策略2、招聘聘时间策策略3、招聘聘渠道和和方法的的选择4、招聘聘人员策策略5、招聘聘宣传战战略的选选择招聘计划划一般包包括（选选择题）：1、人员需求清单2、招聘信息发布的时间和渠道3、招聘团人选4、招聘者的选择方案5、招聘的截止日期6、新员工的上岗时间7、招聘费用预算8、招聘工作时间表9、招
27、聘广告样稿招聘的人人员策略略：1、企业主主管应积积极参与与招聘活活动。2、招聘人人员的标标准之一一是热情情。3、招聘人人员应该该是一个个公正的人人。4、招聘人人员的其其他要求求。具备备专业知知识、心心理学和和社会经经验，有有良好的的职业道道德、举举止儒雅雅、文明明、办事事高效。招聘的地地点策略略：1 选择招聘范范围。2 就近选择以以节省成成本。3 选择地点应应该有所所固定。招聘时间间策略：1在人人才供应应高峰时时招聘。2计划好招聘的时间。 招聘渠道分析内、外部招聘的优缺点：内部招聘外部招聘优点对人员了了解全面面，选择择准确性性高。了解本本组织，适适应更快快。鼓舞士士气，激激励性强强。费用较较低
28、。来源广，有有利于招招聘高质质量人员员。有利于于组织创创新缺点来源少，难难以保证证招聘质质量，造造成“近亲繁繁殖”。可能会会因操作作不公等等造成内内部矛盾盾。筛选难度度大，时时间长。进入角色慢。了解少，决策风险大招聘成本大。影响内部员工积极性。内部招聘聘优先于于外部招招聘，外外部招聘聘情况：补充初初级岗位位，获取取现有员员工不具具备的技技术，获获得能够够提供提提供新思思想的并并具有不不同背景景的员工工。至少少保留10%的中、上上层岗位位供外部部招聘。不同招聘聘方法适适用的招招聘对象象招聘方法适用对象不太适用发布广告中下级人员员一般中介机机构中下级人员员热门高级人人员猎头公司热门、尖端端人员中下
29、级人员员上门招聘初级专业人人员有经验的人人员熟人推荐专业人员非专业人员员发布招聘聘信息媒媒体的选选择根据1、根根据各种种媒体的的特点进进行选择择。根据2、根根据媒体体的受众众特点进进行选择择。根据3、根根据媒体体的广告告定位进进行选择择。发布信息息媒体的的特点和和适用范范围：优点缺点适用范围报纸发行量大，信信息传达达快；广广告大小小可以灵灵活选择择阅读对象复复杂，很很多读者者不是岗岗位候选选人；保保留时间间短；纸纸质和印印刷质量量会对广广告设计计造成限限制适合在特定定地区招招聘；适适合候选选人数量量大的岗岗位；适适合流失失率较高高的行业业或职业业杂志接触目标群群体概率率比较大大；便于于保存；纸
30、质和和印刷质质量相对对报纸好好广告预约时时间长；申请岗岗位的期期限也比比较长；发行的的地域可可能较为为分散寻找的岗位位候选人人相对集集中在某某个专业业领域；适合空空缺岗位位并非迫迫切需要要补充、且且地区分分布较广广情况广播电视有较强冲击击力的视视听效果果，容易易给人留留下深刻刻印象广告时间短短，不便便保留；费用昂昂贵适用招聘大大量人员员，易引引起求职职者关注注，宣传传企业形形象-网络信息传播范范围广、速速度快、成成本低、联联系快捷捷方便；不受时时间、地地域的限限制信息过多，容容易被忽忽视；有有些人不不具备上上网条件件或没有有使用计计算机的的能力适合大型、合合资、高高新技术术企业和和通信领领域中
31、高高级人才才的招聘聘猎头公司司的工作作程序1、分析客客户需要要2、搜寻目目标目标标候选人人3、对目标标候选人人进行接接触和测测评4、提交候候选人的的评价报报告5、跟踪与与替换猎头公司司的收费费通常能能达到所所推荐人人才年薪薪的255%35%。与猎头公公司合作作的注意意事项1、对猎头头公司进进行资质质考察。2、约定双方的责任与义务。3、选择猎头公司最好的顾问为你服务。第三节 招 聘 实 施人员选选择常用用的方法法及其特特点1、笔试。通通过测试试应聘者者基础知知识和能能力的差差异，判判断其对对岗位的的适应性性2、面试。 应聘者者与考官官直接交交谈，面面试考官官根据应应聘者在在面试中中的回答答情况和
32、和行为表表现来判判断应聘聘者是否否符合应应聘者是是否符合合应聘岗岗位的要要求。33、情景模模拟测试试。 将应聘聘者放在在一个模模拟的真真实环境境中，让让应聘者者解决某某方面的的一个“现实”问题或或达到一一个“现实”目标。通通过考察察应聘者者的行为为过程和和行为效效果来鉴鉴别其工工作能力力、人际际交往能能力、语语言表达达能力等等综合素素质。44、心理测测试。 通过一一系列的的手段，将将人的某某些心理理特征数数量化，来来衡量应应聘者的的智力水水平和个个性方面面差异的的一种测测量方法法，其结结果是对对应聘者者能力特特征和发发展潜力力的一种种评定。心心理测试试具有客客观性、确确定性、可可比较性性等特点
33、点。心理理测试分分为能力力测试、人人格测试试和兴趣趣测试三三种类型型。 面试中中的常见见错误及及改进11、面试试目的不不明确。2、 不清清楚合格格者应具具备的条条件。3、面试缺缺少整体体结构。4、 偏见见影响面面试。分分四类a、第一印印象：也也称为首首因效应应，即面面试考官官根据开开始甚至至是面试试前从资资料中得得到的印印象对应应聘者作作出评价价。b、对比效效应：即即面试考考官相对对于前一一个接受受面试的的应聘者者来评价价目前正正在接受受的应聘聘者的倾倾向。c、晕轮效效应：“以点代代面”从某一一优点或或缺陷出出发去评评价应聘聘者的其其他方面面。d、录用压压力：当当上级对对招聘结结果有定定额要求
34、求是，考考官对应应聘者的的评价就就会偏高高。或由由于时间间紧迫，为为完成任任务不得得不加快快速度，急急于求成成。 行为描描述面试试（简称称BD面试）的的两个假假设前提提：1、一个人人过去的的行为能能预示其其未来的的行为；2、说和做做是截然然不同的的两码事。 结构化化面试知知识*结构化化面试是是在面试试之前，已已经有一一个固定定的框架架或问题题清单，面面试考官官根据框框架控制制整个面面试的进进行，按按照设计计好的问问题和有有关细节节逐一发发问，严严格按照照这个框框架对每每个应聘聘者分别别作相同同的提问问。1、 优点：标准统统一，可可以提供供结构与与形式相相同的信信息，便便于分析析、比较较，减少少
35、主观性性，同时时有利于于提高面面试的效效率，且且对考官官的要求求较少。2、 缺点：谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集的信息范围受到限制。 人员选择时应注意的问题 1、 简历并不能代表本人2、 工作经历比学历重要3、 不要忽视求职者的个性特征4、 让应聘者更多地了解组织5、 给应聘者更多的表现机会6、 注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7、 关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者：慎用）8、 慎重做出决定9、 考官要注重自身的形象n 招聘特特殊政策策禁止未成成年人就就业的法法律：禁禁止用人人单位招招用未满16周岁的未未成年人人。照顾特殊殊群体就就业的政政策：妇妇女、残残疾人、少少数民族族、退伍伍
36、军人招聘台、港港、澳居居民及外外籍员工工符合的的两个条条件：（1）、用用人单位位特殊需需要，且且内地暂暂缺适当当人选；（2）、在在劳动部部门指导导下进行行公开招招聘3周以上上，仍招招不到所所需人员员。招聘外国国人需具具备的条条件：（1）、用用人单位位特殊需需要，国国内暂缺缺且不违违反国家家有关规规定的岗岗位；（2）、除除经文化化部批准准外，不不得聘用用外国人人从事营营业性文文艺演出出。n 招聘应应变方案案招聘备选选方案的的提出：1、将其他他部门的的人员调调配过来来。2、加班。3、转包。4、寻找大大学生等等兼职人人员。5、租赁员员工。6、工作的的重新设设计。（工工作扩大大化、工工作丰富富化、工工
37、作满负负荷）当招聘需需求为正正值（供供不应求求）时，常常用的招招聘方法法：1、 外部招聘。2、 内部招聘。3、 内部晋升。4、技能培培训。当招聘需需求为负负值（供供大于求求）时，常常用的对对策：1、招聘冻冻结。2、提前退退休。3、增加无无薪假期期。4、裁员。第四节 离职面面谈员工离离职的原原因分析析1、个人人原因内因2、 组织内内部原因因外因因-推力3、 组织外外部原因因外因因-拉力员工离职职面谈通通常由人人力资源源专业人人员来进进行。 离职面面谈的内内容：一一般包括括建立融融洽的关关系，面面谈的目目的，对对原来工工作的意意见，探探究离职职的原因因，新旧旧工作的的比较，改改进意见见，结论论。
38、离职面面谈的技技巧：11 离职面面谈的准准备：注注意体现现面谈者者当事人人的重视视程度（良良好的环环境、齐齐备的资资料），时时间以2040分钟为为宜。22 离职面面谈中的的咨询技技巧：关关键是要要让当事事人真正正说出心心中的想想法（创创造轻松松气氛，专专注聆听听，重点点记录）3 离职面谈后的作业：汇总记录并分析离职的真正原因，提出改善建议。有效的离职面谈既可以帮助组织发现潜在的问题，又有助于保持与员工的良好关系，维护组织形象。处理员工辞职申请的注意事项：1、快速做出反应（表现员工的重要性）；2、保密（为员工改变主意留有余地）；3、 为员工解决困难把他争取回来。n 降低员工流失的措施（一） 降低
39、员工流失的物质激励措施 1、支付高工资。 2、改善福利措施。（二） 降低员工流失的精神激励措施1、 满足员工对事业发展的需要。2、 强化情感投入（直接沟通，鼓励社交，使工作变成乐趣）3、 诚心心诚意留留员工。4、员工不不同时期期企业的的留人措措施：（1）、引引入阶段段：注意意使员工工尽快适适应环境境。（2）、成成长阶段段：除了了应给以以工作上上的肯定定以外，还还须适度度地安排排相关的的技能培培训课程程，借以以加深其其专业程程度。（3）、饱饱和阶段段：给予予适度的的训练、调调职或晋晋升。（4）、衰衰落阶段段：适当当地福利利等方法法来疏导导员工面面临衰落落期的问问题。第三部分 人力资资源的培培训与
40、开开发第一一节 建立培培训制度度 具体培训制制度的内内容有哪哪些？（1）、 培训服服务制度度；（2）、 入职培培训制度度；（3）、 培训激激励制度度；（4）、 培训考考核评估估制度；（5）、 培训奖奖惩制度度；（6）、 培训风风险管理理制度11、培训训服务制度度制度解解释。对对于一些些投入较较大的培培训项目目，特别别是对于于需要一一段时间间的转岗岗培训来来说，企企业不仅仅投入费费用让员员工参加加培训，还还要提供供给学员员工资待待遇，同同时企业业要损失失因为员员工离职职不能正正常工作作的机会会成本。倘倘若参加加培训的的员工学学成后就就跳槽，企企业投入入价值尚尚未收回回，则得得不偿失失。为防防范这
41、种种问题的的出现，就就必须建建立制度度进行约约束，培培训服务务制度由由此产生生并被广广泛运用用。 2、培训服服务制度度是培训训管理的的首要制制度。 3、入职培培训制度度体现了了“先培训训，后上上岗”“先培训训，后任任职”的原则则。 44、企业业培训制制度的主主要目的的是激励励各个利利益主体体参加培培训的积积极性，这这个激励励包括三三个方面面：对员工工的激励励。对部门门用其主主管的激激励。 对企业业本身的的激励。5、培训评评估考核核必须1000%进行，并并且要标标准一致致，评估估考核过过程开放放、公平平，方可可达到培培训评估估考核的的目的。 6、培训奖奖惩制度度是保障障前面几几项制度度能够得得以
42、顺利利执行的的关键。值值得注意意的一点点是，在在制定培培训奖惩惩制度时时一定要要明确培培训可能能出现的的各种优优劣结果果的奖惩惩标准，如如果奖惩惩标准不不一或不不明确，则则失去了了此制度度的有效效性。 7、通过培培训风险险管理制制度规避避培训风风险需考考虑两点点：一是是企业根根据劳劳动法与与员工建建立相对对稳定的的劳动关关系；二二是根据据具体的的培训活活动情况况考虑与与受训者者签定培培训合同同，从而而明确双双方的权权利义务务和违约约责任。 根据“利益益获得原原则”，即谁谁投资谁谁受益，投投资与受受益成正正比关系系，考虑虑培训成成本的分分摊与补补偿。 第二节 制定培培训规划划 1、制定员员工发展
43、展计划的的步骤：（1）进行行人员需需求分析析。（2）设计计人员培培养方案案和发展展计划。（3）行动方案的设计与开发。（4）对人才培养与发展活动的实施与管理。（5）对人才培养情况进行评估。 2、按员工发展规划的层次，可以分为三个层面：（1）整体发展计划。（2）培训管理计划。（3）部门培训计划。 3、从规划划的时间间长短来来划分，基基本由三三个部分分组成：（1）长期期发展规规划。（2）中期期培训计计划。（3）短期期（特定定项目）培培训计划划。 4、确定定培训需需求和培培训对象象的方法法：（1）、运运用绩效效分析方方法确定定培训需需求和培培训对象象 。（2）、运运用任务务和能力力分析方方法确定定培训
44、需需求和培培训对象象。（3）、根根据组织织发展需需要分析析确定培培训需求求和培训训对象。 5、运用用绩效考考评方法法确定培培训对象象，主要要经过以以下步骤骤： （1）通过过绩效考考评明确确绩效现现状。（2）根据据工作说说明书或或任务说说明书分分析绩效效标准或或理想绩绩效。（3）确认认理想绩绩效与实实际绩效效的差距距。（4）分析析绩效差差距的成成因及绩绩效差距距的重要要性。（5）根据据绩效差差距原因因分析确确认培训训需求和和培训对对象。（6）针对对培训需需求和培培训对象象拟定培培训计划划。 1、 6、运用任任务与能能力分析析方法确确定培训训需求和和培训对对象的主主要步骤骤：（1）根据据任务分分析
45、获取取相关信信息。对对于每个个特定工工作的具具体培训训需求来来说，任任务水平平分析可可以提供供三方面面的信息息：每个个工作所所包含的的任务（即即工作描描述中的的基本信信息）；完成这这些任务务需要的的技能（来来自工作作说明书书与工作作资格表表）；衡衡量完成成该工作作的最低低绩效标标准。（2）对工工作任务务进行分分解和分分析。（3）根据据工作任任务分析析结果确确定培训训需求和和培训对对象。 7、根据据组织发发展需要要分析确确定培训训需求和和培训对对象的主主要步骤骤：（1）确认认培训标标准。（2）确认认培训可可以解决决的问题题。（3）确认认培训资资源。（4）根据据组织需需要确定定培训需需求和培培训对象象。 88、受训训人员的的选择，最最需要培培训的人人无非是是三种人人：（1） 通过必必备技能能缺项测测评，确确实需要要补充单单项技能能的人；（2）因组组织需要要，要提提拔、转转岗、晋晋升的人人，或因因新技术术、新