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1、 87集成化软件研发流程IDP 7.0文件状态： 草稿 正正式发布布 正在修修改文件标识：集成化软件件研发流流程IDDP当前版本：7.0作 者：审 核：完成日期：目 录A. 集成成化软件件研发流流程图5B. 过程程域和主主要成果果清单6C. 研发发组织结结构模型型7D. 角色色职责表表8第1章 营营销客服服过程101.1 产产品管理理101.1.11 产品品策划101.1.22 调研研分析111.1.33 产品品立项与与开发121.1.44 产品品销售与与服务131.2 销销售管理理131.22.1 营销策策划131.2.22 销售售跟踪141.2.33 合同同管理151.3 客客户服务务16
2、1.3.11 受理理171.3.22 处理理171.3.33 审核核关闭171.3.44 客户户反馈171.4 客客户信息息管理18第2章 项项目管理理过程192.1 立立项管理理192.1.11 立项项申请192.1.22 PMMO受理理202.1.33 立项项评审212.1.44 项目目启动222.2 结结项管理理232.2.11 结项项申请232.2.22 PMMO受理理242.2.33 结项项评审252.2.44 遗留留问题跟跟踪252.2.55 项目目工作总总结262.3 项项目规划划与监控控262.3.11 项目目人员角角色262.33.2 任务进进度管理理272.3.33 项目目
3、成本管管理282.3.44 项目目评审（决决策评审审和技术术评审）282.44 变更更控制292.5 沟沟通管理理312.6 问问题跟踪踪33第3章 项项目研发发过程343.1 需需求开发发与管理理343.1.11 需求求调研343.1.22 需求求分析353.1.33 需求求定义353.1.44 需求求评审363.1.55 需求求跟踪363.22 系统统设计363.2.11 软件件系统设设计363.2.22 设计计评审373.3 模模块开发发与集成成373.4 测测试与缺缺陷跟踪踪383.4.11 提交交测试393.4.22 测试试准备393.4.33 执行行测试403.4.44 缺陷陷跟踪
4、403.4.55 消除除缺陷413.5 交交付与验验收423.5.11 撰写写文档423.5.22 软件件部署423.55.3 用户培培训433.5.44 试用用和验收收433.6 软软件维护护443.6.11 接受受维护请请求443.6.22 分析析维护请请求453.6.33 执行行维护45第4章 支支持过程程464.1 软软件配置置管理464.1.11 软件件配置管管理的概概念464.1.22 软件件代码管管理的一一般规则则464.2 文文档管理理474.2.11 文档档管理的的特征474.2.22 项目目文档管管理的一一般规则则484.33 质量量保证489.4 日日志和周周报494.5
5、 绩绩效评估估494.5.11 定义义绩效体体系494.5.22 填写写绩效表表格504.6 知知识库管管理51A. 集成成化软件件研发流流程图B. 过程程域和主主要成果果清单过程域主要工作成成果营销客服过过程产品管理（产产品策划划，调研研分析，立立项）产品建议书书，产品品调研报报告，立立项申请请书销售管理（营营销策划划，销售售跟踪，合合同管理理）营销方案，销销售跟踪踪表，合合同管理理表客户服务（受受理，处处理，关关闭，反反馈）客服跟踪表表客户信息管管理客户信息表表项目管理过过程立项管理（立立项申请请，PMMO受理理，立项项评审，项项目启动动）立项申请书书，立项项评审报报告，项项目总体体计划结
6、项管理（结结项申请请，PMMO受理理，结项项评审，遗遗留问题题跟踪，项项目工作作总结）结项申请书书，结项项评审报报告，项项目工作作总结项目规划与与监控（人人员角色色，任务务进度，项项目成本本，项目目评审）人员角色表表，任务务进度表表，成本本表，评评审报告告 变更控制变更控制报报告沟通管理沟通记录问题跟踪问题跟踪表表项目研发过过程需求开发与与管理需求规格说说明书，需需求跟踪踪表系统设计系统设计说说明书模块开发与与集成模块文档（需需求和设设计），软软件代码码测试与缺陷陷跟踪测试用例，测测试报告告，缺陷陷跟踪表表交付与验收收安装手册，使使用手册册，验收收报告维护维护记录支持过程软件配置管管理，文文档
7、管理理，知识识管理软件配置库库，文档档库，知知识库质量保证质量保证检检查表，问问题跟踪踪表日志和周报报工作日志，周周报绩效分析绩效报表C. 研发发组织结结构模型型营销和客服角色项目成员角色支持角色管理角色 研发总监 销售人员 产品经理 需求分析员 系统设计师 PMO 项目经理 决策委员会 开发工程师 测试人员 质量保证员 各部门经理 配置管理员 客服人员D. 角色色职责表表角色该角色在研研发流程程中的主主要职责责研发总监（1）参与与立项评评审，为为项目分分配合适适的人力力资源。（2）及时时了解所所有项目目的人力力资源、进进度、质质量情况况，协商商处理问问题。（3）在项项目结束束时，对对项目进进
8、行综合合评估。决策委员会会决策委员会会一般由由部门经经理以上上职位的的人员组组成，主主要职责责是参与与决策评评审（如如立项评评审）。部门经理人力资源分分配和协协调，提提升人员员的能力力，考核核人员绩绩效。PMO受理立项申申请，受受理结项项申请，项项目过程程检查。产品经理（1）通过过调研分分析，进进行产品品策划，撰撰写产品品建议书书，申请请立项。（2）跟踪踪产品开开发过程程，及时时试用产产品，纠纠正偏差差，给出出优化建建议。（3）帮助助销售人人员宣传传、销售售该产品品，及时时获取客客户的反反馈，改改进产品品。销售员（1）负责责本公司司产品的的销售，鉴鉴定合同同，跟踪踪合同执执行过程程。（2）撰写
9、写合同项项目的立立项申请请书。客服人员集中受理客客户问题题需求，指指定合适适的处理理人，审审核关闭闭问题，获获取客户户反馈。项目经理项目经理是是立项之之后的项项目主要要责任人人，主要要职责是是带领团团队在预预定的时时间和成成本之内内，开发发并交付付质量合合格的项项目（产产品）。项目经理对本项目的进度、质量负主要责任。（1）负责责本项目目的日常常管理（如如任务进进度管理理，项目目评审，变变更控制制，沟通通管理，问问题跟踪踪等），以以及可能能存在的的跨项目目、跨部部门协调调。（2）如果果本项目目没有专专门的需需求分析析员，那那么项目目经理承承担需求求分析工工作。如如果本项项目缺乏乏足够的的开发工工
10、程师，那那么项目目经理应应当承担担某些模模块开发发。（3）在项项目结束束时，总总结知识识财富和和经验教教训，完完善文档档。对项项目成员员的业绩绩进行评评估。需求分析员员（1）负责责本项目目需求调调研、分分析、定定义，撰撰写详细细的需求求文档。（2）将需求准确地传达给相关人员（如开发、测试、客户等），随着项目进展，及时完善需求文档。系统设计师师（1）根据据需求开开展系统统设计，包包括构架架设计、数数据库设设计、用用户界面面设计等等。（2）撰写写设计文文档，并并将设计计成果准准确地传传达给其其他项目目成员。开发人员（1）按照照项目经经理分配配的任务务执行开开发工作作，并清清楚地交交付给测测试人员员
11、（准备备测试）。如如果测试试人员报报告缺陷陷，应及及时消除除缺陷。对对自己工工作成果果的质量量负最大大责任。（2）对自自己的源源代码进进行配置置管理，撰撰写自己己承担的的模块文文档。测试人员（1）了解解项目需需求，和和项目经经理商议议测试计计划，设设计测试试用例。（2）根据据计划执执行测试试，找出出尽可能能多的缺缺陷。使使用缺陷陷跟踪工工具，及及时将测测试信息息反馈给给相关责责任人。质量保证员员（1）跟踪踪每个项项目的开开发过程程，重点点检查需需求文档档、设计计文档、变变更记录录、用户户文档是是否符合合规范。（2）参加需求评审和设计评审。（3）如果发现项目问题，先和责任人沟通，如果难以解决，则
12、由上级领导协调。配置管理员员（1）为所所有项目目创建配配置库，为为用户分分配合适适的权限限，负责责信息安安全和备备份。（2）指导导开发人人员使用用配置管管理软件件。第1章 营营销客服服过程1.1 产产品管理理销售和客服人员企业战略项目经理产品立项 与开发调研分析产品策划产品销售与服务产品经理产品管理流流程如图图6-1所所示，主主要活动动有：产品品策划，调研分分析，产品立立项与开发，产品销售售与服务务。该流程程的主要要工作成成果和责责任人见见表1-1。图1-1 产品管管理流程程主要活动主要工作成成果主要责任人人产品策划产品建议书书产品经理调研分析产品调研分分析报告告产品经理产品立项与与开发立项申
13、请书书，最终终产品产品经理，项项目经理理产品销售与与服务产品宣传材材料，销销售合同同，客服服单产品经理，销售人员，客服人员表1-1 产品管管理流程程的成果果清单和和责任人人1.1.11 产品品策划产品经理负负责产品品策划活活动。产品经经理应主主动寻求求研发部部门的帮帮助，由由产品经经理牵头头，撰写写产品品建议书书，模模板见表表1-2。提示：本产产品立项项之后，项项目团队队将进一一步细化化产品需需求、设计方方案和开开发计划划等。产品建议书书1. 产品品概述 用简简练的语语言说明明本产品品“是什什么”，“什什么用途途”。2. 产品品开发背背景 从内内因、外外因两方方面阐述述产品开开发背景景，重点点
14、说明“为为什么”要要开发本本产品。 （1）内因方面着重考虑：开发方的短期、长期发展战略；开发方的当前实力。 （2）外因方面着重考虑：市场需求及发展趋势；技术状况及发展趋势。3. 消费费群体特特征 （1）阐阐述本产产品消费费群体的的特征； （22）说明明消费者者对产品品的功能能性需求求和非功功能性需需求； （33）说明明本产品品如何满满足消费费者的需需求，以以及给消消费者带带来什么么好处。4. 产品品主要功功能和特特色 （1）产产品的主主要功能能列表； （22）说明明本产品品的特色色。5. 产品品设计方案案和关键键技术 （1）阐阐述设计计方案及及原理，如果有有多种方方案，需需比较优优缺点。（2）
15、阐述述本产品品的一些些关键技技术，评评价技术术实现的的难易程程度。（3）确定定哪些产产品部件件应当采采购、外外包开发发或者自自主研发发，说明明理由，分分析相应应的风险险。6. 产品品开发和和上市计计划如果产品有有多个版版本，估估算各版版本的开开发时间间和上市市时间，以以及人员员和资金金。表1-2 产品建建议书1.1.22 调研研分析产品经理在在做产品策划划时，应应同步进行行调研分分析。产产品经理理撰写产品调调研分析析报告，模模板见表表1-3，目的的是为公司决策策提供充充分的、有有价值的的信息。提示：如果果不做调调研分析析的话，那那么产品品建议和和立项管管理都建建立在空空想之上上。调研者应当当客
16、观地地对待被被调查的的事物，不不可有意意往“好好处”或或者“坏坏处”设设想。所所获取的的数据、图图表等信信息要真真实并且且有据可可查，不不可凭空空捏造。调研分析的的主要内内容有： 消费者（购购买者，使使用者，影影响者）调调研； 竞争对手和和同类产产品调研研； 政策调研； 技术可行性性分析； 知识产权分分析； 成本收益益分析；产品调研分分析报告告1. 消费费者调研研（1）购买买者的特特征和需需求。（2）使用用者的特特征和需需求。（3）影响响者的特特征和需需求。2. 竞争争对手与与同类产产品调研研（1）各竞竞争对手手在研发发、销售售、资金金、品牌牌等方面面的实力力。（2）同类类产品的的功能、质质量
17、、价价格，以以及主要要优点和和主要缺缺点。3. 政策策调研（1）有无无政策“支支持”或或者“限限制”。（2）有无无地方政政府（或或其它机机构）的的“扶持持”或者者“干扰扰”。（3）如何何利用（应应对）政政策。4. 技术术和时间间可行性性分析（1）本产产品“做做得了吗吗？”、“做做得好吗吗？”。（2）按照照正常的的运作方方式，能能及时开开发完成成本产品品吗？投入入市场的的时间合合适吗？5. 知识识产权分分析（1）分析析是否已已经存在在某些专专利将妨妨碍本产产品的开开发与推推广；（2）分析析本产品品能否得得到知识识产权保保护，如如何获得得？6. 成本本效益分分析（1）估算算总成本本。（2）估算算总
18、收益益。表1-3 产品调调研分析析报告1.1.33 产品立项项与开发发产品经理负负责立项项申请，撰撰写立立项申请请书，提提交给PPMO，进进入立项项管理流流程。如果本产品品被批准准立项，则： 项目经理将将管理本本产品的的开发过过程，对对产品的的质量和和进度负负责。 产品经理要要跟踪开开发过程程，及时时了解产产品的开发进进度和工工作成果果质量。如如果产品品经理发发现开发发工作偏偏离了产产品需求求和预定定的计划划，应当当及时和和项目经经理沟通通，纠正正偏差。建议开发团团队采用用增量模模式来开开发产品品，每次次发布新新的版本本，既要要请测试试人员进进行测试试，又要要请产品品经理来来体验（试试用）。产
19、品经理应应当站在在客户的的角度来来体验（试试用）当当前产品品： 如果发现产产品中的的缺陷，则则向开发发人员报报告缺陷陷，开发发人员及及时消除除缺陷。 若产品经理理向项目目经理提提出改进进建议，双双方应先先就需求求和改进进措施达达成共识识，然后后开发人人员执行行相应的的改进措措施。1.1.44 产品销销售与服服务产品开发发完成之之后，产品经经理负责责： 撰写产品介介绍文件件（如pptt文件）。 制作本产品品的宣传传网页，设设法在更更多的网网站发布布产品信信息。 可能需要设设计和制制作宣传传页（印印刷品）。 产品经理对对本公司司销售人人员进行行产品培培训，使使销售人人员充分分了解本本产品的的特性。
20、上述工作完完成之后后，进入入销售管管理流程程和客户户服务流流程。产产品经理理跟踪销销售和客客服过程程，收集集并分析析客户意意见，及及时改进进产品策策划。1.2 销销售管理理销售管理流流程如图图1-2所所示，主主要活动动有：营营销策划划，销售跟跟踪，合同管管理。该流程程的主要要工作成成果和责责任人见见表1-4。- 销售跟踪 -接触客户客户分析售前服务与跟踪签订合同- 合同管理 -实施计划与跟踪收款计划与跟踪付款计划与跟踪销售人员销售人员销售经理产品或项目营销策划图1-2 销售管理理流程主要活动主要工作成成果主要责任人人营销策划营销方案销售经理销售跟踪销售跟踪表表，销售售合同销售人员合同管理合同实
21、施、收收款、付付款跟踪踪表销售人员表1-4 销售管理理流程的的成果清清单和责责任人1.2.11 营销销策划销售部门商商议营销销方案，销售经理分配任务给执行人（可以多人）。每个执行人填写执行情况，模板见表1-5。营销方案方案名称制定人起止日期执行人A, B销售计划内内容执行人执行情况状态日期A未开始，进进行中，完完成B表1-5 营销方方案1.2.22 销售跟跟踪销售人员负负责：（11）销售售本公司司的产品品；（22）从客客户那里里承接项项目。第一步，接接触潜在在客户。销售人员通过各种途径接触潜在客户，了解客户（公司）信息和客户的需求。第二步，客客户分析析。销售售人员应应当撰写写客户户分析报报告，
22、为为公司提提供充分分的客户户信息（同时也也记录了自己的的工作业业绩），格式参参见表11-6。由于售前服服务会消消耗公司司的资源源（人力力、金钱钱、时间间），如如果客户户最终不不签订采采购合同同，那么么无效的的售前服服务将给给公司增增加成本本。为了了避免浪浪费公司司的资源源，节约成成本，销销售部门门需商议议是否为为潜在客客户提供供进一步步的售前前服务，以以及服务务的程度度。客户分析报报告客户分析1. 客户户介绍2. 客户户需求3. 采购购可能性性4. 成本本效益益分析5. 风险险分析部门意见说明是否为为潜在客客户提供供进一步步的售前前服务，以以及服务务的程度度。表1-6 客户分分析报告告第三步，
23、售售前服务务与跟踪踪。销售人人员根据据潜在客户户需求，提提供产品品演示、讲讲解、答答疑等服服务。如如果承接接客户的的招标项项目，则则按客户户规定的的程序进进行“投标、答答辩、商商务谈判判”。如果果需要，销销售人员员应主动动向研发发部门申申请技术术支持。销售人员填填写销售售跟踪表表，模板板见表11-7。销售跟踪表表客户销售单内容容对客户的承承诺跟踪人销售单状态态跟踪说明跟踪日期表1-7 销售跟跟踪表第四步，签签订合同同。如果客客户确定定采购，可可能有22种方式式：（1）商务务谈判结结束后，双双方责任任人将签签订正式式的合同同。双方方责任人人仔细审审查合同同中的每每个条款款，确保保合同没没有错误误
24、和隐患患，然后后签字、盖盖章，使使合同生生效。（2）客户户承诺采采购，但但是目前前不能签签订合同同。遇此此情况，销售部门需请示公司领导，决定做还是不做。提示：如果果公司销销售产品品，则需需制定产产品销售售合同模模板。如如果公司司承接客客户项目目，则需需制定项项目销售售合同模模板。1.2.33 合同管管理销售人员根根据合同同信息，制定实施计划、付款计划、收款计划，并跟踪这些计划的执行情况，模板见表1-8。合同管理客户名称客户方负责责人合同名称我方负责人人合同签订日日期计划完成日日期合同摘要计划实施日日期计划说明执行人执行状态/情况说明明计划收款日日期金额及用途途说明执行人执行状态/情况说说明计划
25、付款日日期金额及用途途说明执行人执行状态/情况说说明表1-8 合同管管理表（实施、收款、付款）1.3 客客户服务务客户服务流流程如图图1-3所所示，主主要活动动有：受受理，处处理，审审核关闭闭，客户户反馈。该流程的主要工作成果和责任人见表1-9。指定处理人客服人员客服人员生成项目缺陷，项目任务，项目需求等客户报告问题需求客户客户反馈审核关闭处理受理图1-1 客户服服务流程程主要活动主要工作成成果主要责任人人受理客服跟踪表表客服人员处理指定处理人人审核关闭客服人员客户反馈客户表1-9 客户服服务流程程的成果果清单和和责任人人1.3.11 受理客户通过各各种途径径报告问问题（包括问问题、需需求、建
26、建议等）。客服服人员记记录客户户问题，并并指定处处理人，模模板见表表1-100。1.3.22 处理如果处理人人能够直直接解决决客户问题题，则填填写处理理说明，把把状态置置为“解决待待关闭”。如果果问题比比较复杂杂，可以以生成“项目任任务、项项目缺陷陷、项目目需求”等。若“任务、缺缺陷、需需求”都已经经完成，再把客户问题的状态置为“解决待关闭”。1.3.33 审核关关闭当客户问问题的状状态为“解决待待关闭”时，客客服人员员验证这这个问题题，如果果的确已已经解决决，则把把状态置置为“关闭”，并填填写关闭闭说明。1.3.44 客户反反馈客服人员告告知客户户其问题题已经解解决，并并获取客客户的反反馈意
27、见见。客服跟踪表表标题编号客户/联系系人客服类型内容受理人受理时间受理说明处理人处理时间处理说明关闭人关闭时间关闭说明客户反馈表1-100 客服服跟踪表表1.4 客客户信息息管理营销人员和和客服人人员均可可填写客客户公司司信息和客客户联系系人信息息（模板板见表11-11）。客户信息表表客户公司简简称客户状态客户公司全全称客户类型电话所属区域传真所属行业邮政编码所属城市地址客户公司简简介客户分析联系人姓名名部门/职务务联系电话Emaill /即即时通信信表1-111 客户户信息第2章 项项目管理理过程2.1 立立项管理理立项管理的的流程如如图7-1所示示，主要要活动有有：立项项申请、PPMO受受
28、理、立立项评审审和项目目启动。该该流程的的主要工工作成果果和责任任人见表表2-1。 项目团队项目启动立项评审PMO受理销售人员产品经理自主产品立项申请合同项目立项申请图2-1 立项管管理流程程关键活动主要工作成成果主要责任人人自主产品立立项申请请立项申请书书，产品品建议书书，调研研分析报报告产品经理合同项目立立项申请请立项申请书书，相关关合同文文件合同项目的的销售人人员PMO受理理立项评审通通知PMO 立项评审立项评审结结论立项评审委委员会项目启动项目总体计计划项目经理表2-1 立项管管理流程程的主要要工作成成果和责责任人2.1.11 立项项申请对于自主产产品，产产品经理理撰写立立项申请请书，
29、并并将相关关附件（主主要是产产品建议议书，产产品调研研分析报报告）一一起提交交给PMMO。对于合同项项目，销销售人员员撰写立立项申请请书，并并将相关关附件（主主要是合合同文件件）一起起提交给给PMOO。立项申请请书的的格式见见表2-2。立项申请书书项目名称项目类型合同项目 / 自自主产品品申请人申请日期1. 项目目介绍2. 本项项目对公公司的价价值3. 项目目进度要要求4. 项目目所需人人力资源源5. 项目目成本估估算6. 立项项可行性性分析6.1 技技术可行行性分析析6.2 成成本-效效益分析析6.3 竞竞争分析析6.4 风风险分析析6.5 SSWOTT分析表2-2 立项申申请书的的格式2.
30、1.22 PMMO受理理PMO受理理人审阅阅立项项申请书书和相相关附件件，如果果发现文文件内容容不合流流程要求求或者质质量不合合格，则则退还给给申请人人重新改改进，直直到文件件合格为为止。之之后，PPMO受受理人将将文件转转交给研研发总监监。提示示：这样样做的目目的是提提高立项项评审的的效率。研发总监根根据项目目的特征征，选定定“立项评评审委员员会”，确定定评审时时间。PMO受理理人发起起立项评评审通知知，格式式见表22-3。提提示：如如果项目目涉及面面很广，难难以一次次性在立立项评审审会议上上决定，那那么研发发总监可可以先召召开“预评审审”会议，之之后再进进行正式式的立项项评审。立项评审通通
31、知项目名称申请人评审文件评审时间地地点评审人员部门和职务务评审负责人人评委其他参加人人员评审内容表2-3 立项评评审通知知2.1.33 立项评评审PMO通知知相关人人员在既既定的时时间参加加立项评评审会议议，立立项评审审报告格格式见22-4。评审负责人人主持评评审会议议，把控控会议进进程。立项申请人人陈述立立项申请请书和相关关文件的的主要内内容。评评审委员员提出疑疑问，立立项申请请人解答答。双方方应当对对有争议议的内容容提出处理理意见、达达成共识识。每个评委发发表（填填写）自自己的评评审意见见。评审负责人人汇总所所有评审审委员的的评审意意见，给给出评审审结论：“同意立立项”或者“不同意意立项”
32、。提示示：评审审期间应应当商议议“项目人力力资源计计划”，避免免立项之之后人员员不能到到位的问问题。记录员（PPMO受受理人）填填写会议议记录。评审结束后后，公司司级的项项目由公公司领导导（研发发总监）给给出“终审结结论和意意见”，部门门级项目目由部门门经理给给出“终审结结论和意意见”。XXX立项项评审报报告评委姓名评审意见说明同意或或者不同同意的理理由评审负责人人评审结论、汇汇总意见见和人力力资源计计划评审结论： 同意立立项 不同意意汇总意见和和人力资资源计划划：记录员会议记录领导终审结论和和意见评审结论： 同意立立项 不同意意意见：表2-4 立项评评审报告告2.1.44 项目启启动第1步
33、确确定项目目团队部门经理根根据项目目特征和和立项评评审报告告，任命命合适的的项目经经理，并并确定该该项目的的主要成成员。项目经理对对立项之之后的项项目进度度和质量量负责。项目成员向项目经理汇报工作。项目经理向部门经理汇报工作。第2步 确确定项目目总体计计划项目经理和和项目成成员共同同商议，制制定初步步的项项目总体体计划，格格式参见见表2-5。部部门经理理审批该该项目目总体计计划，如如果有修修改意见见，请项项目经理理及时修修正。提示：在项项目开发发过程中中，项目目经理可可以不断断细化项项目计划划和修改改项目计计划，详详见“项目规规划与监监控”过程域域。项目总体计计划项目名称计划开始日日期项目经理
34、计划结束日日期1.项目介介绍说明项目目目标、关关键因素素及优先先级2.项目成成员表姓名角色说明（主要要职责和和工作时时间）3.任务进进度表名称（ 阶阶段 / 任务 / 评审点点）执行人计划起止日日期4.部门经经理审批批审批意见表2-5 项目总总体计划划第3步 初初始化管管理平台台（1）PMMO受理理人或部部门经理理在管理理平台中中创建该该项目。（2）项目目经理登登录管理理平台，进进入该项项目，执执行初始始化操作作： 初始化项目目成员表表（含角角色职责责）。 把立项会议议的相关关文件上上传到本本项目的的文档库库中。 根据项目目总体计计划初初始化任任务进度度表。第4步 初初始化软软件配置置管理工工
35、具（1）部门门经理（或或指定配配置管理理员）创创建该项项目的配配置库，授授予项目目经理控控制本项项目的权权限。（2）项目目经理再再分配权权限给其其他项目目成员。2.2 结结项管理理结项管理的的流程如如图7-2所示示，主要要活动有有：结项项申请、PPMO受受理、结结项评审审、遗留留问题跟跟踪和项项目工作作总结。该该流程的的主要工工作成果果和责任任人见表表2-6。 结项申请结项评审项目工作总结：个人工作总结 分析提炼 知识入库遗留问题跟踪所有项目成员项目经理PMO受理图2-2 结项管管理流程程关键活动主要工作成成果主要责任人人结项申请结项申请书书项目经理PMO受理理结项评估报报告PMO，结结项评审
36、审委员会会结项评审遗留问题跟跟踪问题跟踪表表项目经理，PPMO项目工作总总结个人工作总总结，知知识库所有项目成成员表2-6 结项管管理流程程的主要要工作成成果和责责任人2.2.11 结项项申请正常情况下下，当项项目开发发工作结结束时，项项目经理理撰写结结项申请请书，递递交给PPMO。结结项申请请书的的格式见见表2-6。对于异常结结束的项项目，部部门经理理应当明明确指示示项目经经理，确确定何时时结束项项目。部部门经理理应当向向员工们们解释为为什么要要异常终终止项目目。异常常中止项项目的结结项流程程与正常常结项流流程相同同。2.2.22 PMMO受理理PMO受理理人审阅阅结项项申请书书和相相关附件
37、件，如果果发现文文件内容容不合流流程要求求或者质质量不合合格，则则退还给给申请人人重新改改进，直直到文件件合格为为止。之之后，PPMO受受理人将将文件转转交给研研发总监监。提示示：这样样做的目目的是提提高立项项评审的的效率。研发总监根根据项目目的特征征，选定定“结项评评审委员员会”，确定定评审时时间。PPMO受受理人发发起结项项评审通通知，格格式和立立项评审审通知相相同（见见表2-3）。结项申请书书项目名称项目经理1. 项目目完成情情况计划情况实际情况主要功能项目起止日日期人员和工作作量项目成本应递交的成成果2. 资产产清单（资资金和设设备，软软件等）说明、处理理建议3. 专利利和版权权4.
38、项目目价值体体现阐述：项目目质量，市市场价值值，成本本效益，对对机构的的贡献5. 人员员业绩工作业绩描描述评价人人员A人员B项目经理签签字表2-6 结项申申请书2.2.33 结项项评审PMO通知知相关人人员在既既定的时时间参加加结项评评审会议议。评审负责人人主持评评审会议议，把控控会议进进程。立项申请人人陈述结结项申请请书的的主要内内容。评评审委员员提出疑疑问，立立项申请请人解答答。双方方应当对对有争议议的内容容提出处理理意见、达达成共识识。每个评委发发表（填填写）自自己的评评审意见见。评审负责人人汇总所所有评审审委员的的评审意意见，给给出评审审结论：“同意结结项”或者“不同意意结项”。记录员
39、（PPMO受受理人）填填写会议议记录。结结项评审审报告的的格式见见表2-7。XXX结项项评审报报告评委姓名评审意见评审负责人人评审结论和和汇总意意见评审结论： 同意结结项 不同意意汇总意见：（1）项目目任务完完成情况况。（2）项目目资产处处理意见见。（3）发掘掘可以重重复利用用的知识识财富，给给出应用用建议。（4）项目目的价值值：市场场价值、成成本效益益、技术术积累等等记录员会议记录表2-7 结项评评审报告告提示：项目目结项后，该该项目的的人力资资源和设设备资源源将被释释放，应应用于新新的项目目。项目目成员有有义务维维护自己己参与的的项目。2.2.44 遗留问问题跟踪踪项目结项后后，尚有有一些
40、遗遗留问题题，项目目经理填填写“问题表表”，PMMO人员员跟踪该该问题表表，确保保所有问问题得到到妥善处处理。详详见“问题跟跟踪”过程域域。2.2.55 项目工工作总结结第1步。所所有项目目成员都都要撰写写个人人工作总总结，格格式见表表2-8，在在公司范范围内共共享经验验教训。第2步。项项目经理理召集所所有项目目成员，讨讨论每个个人的工工作总结结，提炼炼出知识识财富。第3步。把把知识财财富按照照一定的的格式保保存在集集成化管管理平台台中。项目名称 个人人工作总总结撰写人日期工作总结1. 本人人在项目目中的主主要任务务2. 遇到哪哪些问题题，如何何解决33. 经经验教训训和建议议表2-8 个人工
41、工作总结结2.3 项项目规划划与监控控项目规划（PProjjectt Pllannningg）是指指对本项项目的人人力资源源、任务务进度、成成本等做做出合适适的安排排，制定定出一些些计划（包包括宏观观的和细细节的），使使大家按按照计划划行事，最最终顺利利地达到到预定的的目标。项目监控是是将项目目实际情情况与项项目计划划进行对对比，如如果发现现某些因因素（如如人力资资源、任任务进度度、成本本等）的的偏差比比较大，那那么及时时分析原原因，给给出纠正正措施。项目监控至少有两个好处：（1）避免原本合理的计划在实施过程时落空；（2）避免“执迷不悟”地按照原本不合理的计划行事。项目规划与与监控的的重点是是
42、：“人员角角色”、“任务进进度”、“项目成成本”、“项目评评审”。2.3.11 项目目人员角角色项目经理向向部门争争取“完成本本项目充充分必要要的人员员”，项目目人员到到位后，项项目经理理确定每每个人员员在本项项目的角角色、工工作内容容和时间间，格式式见表22-9。姓名角色工作描述（简简要说明明工作内内容和时时间）表2-9 项目人人员角色色表2.3.22 任务务进度管管理项目经理根根据“本项目目需求和和人力资资源”分解任任务，和和项目成成员协商商后，把把任务交交给最合合适的人人员去执执行。简简而言之之，就是是要“知人善善用”。“知人”是指领领导者应应当非常常了解他他的团队队成员，包包括知识识技能和和性格爱爱好等等等。“善用”是指让让团队各各成员扬扬长避短短，使团团队战斗斗力达到到最强。项目经理还还要有意意识地锻锻炼、提提升成