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1、关于继续深入开展质量服务效率年活动工程部的实施细则为巩固和深化公司“质量服务效率年”活动的成果，全面提高工程建设质量、服务意识，不断在工程中的树立和利用，更能进一步提高效益，工程管理部对“质量服务效率年”活动的实施方案如下：一、加强质量服务效益年活动的意识“质量、服务、效率”已经在公司各项工作中都贯穿于其中，都意识到质量服务效率的重要性，同时也是密不可分，相辅相成的。“质量、服务、效率” 对工程部工作更为重要，建设工程质量是工程的生命，是工程建设体系的核心和灵魂，服务是发挥功能的基础和保证，效益是工程建设的目的。公司开展“质量服务效益年”活动，其目的是提高工程建设质量，以优质服务满足广大业主和
2、客户的需求，充分发挥工程的社会和经济效益。工程部通过活动，全员加强提高工程建设质量，通过强化质量意识、落实质量标准、规范建设程序、完善监督机制、加强定额管理、搞好维护使用、深化开发利用等有效措施，解决工程建设质量与开发利用上存在的主要问题，进一步建立健全工程建设质量与开发利用的长效机制，不断提高工程的建设质量和效益。工程部全员加强工程管理，完善建设工程项目的功能和服务并改善业主生活环境，提高工程项目的品质，实现工程科学全面发展。二、认真落实全面实施业务管理流程再造公司制定的业务管理流程，既是公司的管理制度，为全体员工提供了规范标准化的工作程序和方式方法，是提高工作的执行力的有效措施，也是工作作
3、业的指导书。管理流程是工程部的工作法宝，是工程管理控制的一把利剑，但由于工程产品具有一定的流动性和特殊性的特点，生产周期长，消耗大，生产受自然条件、外部因素、管理对象变动频繁等不确定性因素影响较大，因此在建设过程中产生不均衡和波动，因而会产生更多的矛盾，在这样的不稳定环境中很难执行一套固定不变的工作流程。同时工程项目建设过程中也经常涉及到与来自外部的各种单位发生关系，这些单位各有各的工作方式、方法和企业文化，如业主、设计单位、监理单位、施工单位、职能部门等，除非与它们建立了伙伴关系并达成高度一致，否则它们通常是不会遵守其他企业所制定的工作规定。基于公司制定的管理流程和工程项目流程管控的特点，加
4、强工程项目控制及部门内部控制显得尤其重要，在执行过程中结合实际情况和特殊性存在的问题，是当前我们工程部面临需配合公司对制订流程来优化，符合工程项目建设内部控制的流程并予以执行。为有效执行流程工程部必须做到以下方面：第一，加强建立部门全员的业务管理流程控制意识。梳理工程项目业务流程，理清流程执行对象和关系，对每项业务的初始点和终点都将相关环节串起来形成流程关系。第二，对流程管理确定控制点根据实际情况进行简化和调整。确定找出哪些是重要业务活动，流程中的所有环节必须明确内容及其控制目标和标准，且这些标准必须是可以量化的。将所调整的流程跟人力资源部进行沟通修改和确认。第三，加强内部对管理流程的学习，让
5、部门的人员熟知哪些流程属于内部控制范围，存在哪些控制风险，加强综合业务素质、职业道德的提升，熟悉工程业务管理流程，培养独立发现问题、分析问题、解决问题的能力，树立良好的沟通协调能力和责任心。第四、建立完善的支持性内控制度，部门相关岗位职责和责任，部门实行流程管理，定岗、定职、定责、定权管理。第五、加强控制流程管理的执行力，让员工自己清晰地定义任务内容，必须从内在的态度、信念和价值上来认同自己，完成自我意识转变，明确期望获取的结果，以实际行动不折不扣的拿到成果。三、加强一线放权，强化有效的管理一线放权是工程管理的一项有力的措施，是提高工作效率的有效的辅助工具，通过一线放权，能够培养和锻炼人才，提
6、高每个管理人员的个人业务水平，提高个人的能力和综合素质，在执行过程中完善岗位责任制，权责对等，让基层普通员工落实好岗位责任制，树立责任心，作为中层应带好员工，落实并监督好岗位责任制，协助主管配合做好工作。一线放权的推行，能让员工主动思考，怎样做才是对业务、对自己单位是最好的抉择，提倡效率管理，工程部应从以下方面做好一线放权：1、明确绩效指标与期限，清晰地定义任务内容，明确期望获取的结果。员工必须了解自己在放权下必须达到哪些具体目标，列出被放权工作完成的截止时间。以及在什么时间内完成，清楚了这些才能有基本的行动方向。2、明确权限和责任定义被放权者在完成任务过程中所拥有的权限。放权不是把与该项工作
7、有关的所有权力都下放，管理者要清晰地告诉下属：哪些工作下属可以完全自主；哪些工作下属要告知经理人；哪些工作下属只有建议权而没有决策权 。对业务工作先列清单再放权，主管可以先列出每天自己所要做的事，再根据“不可取代性”以及“重要性”删去“非自己做不可”的事，剩下的就是“可放权事项清单”了。这会更有系统、有条理。3、选择合适的受权人放权，是要下属能够完成工作，选好“被放权人”，具备完成工作的能力，主观上愿意承担更多责任，去考量人选。4、培养被放权人作为放权人管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着作为人，又作为一种资源能否变得更富活力。这一点不仅适用于受权人，而且适用于放权人自身。5、放
8、权后的过程控制放权的限度也要控制，有些员工会自作主张，做出一些超出放权的事。因此最好在放权时能特别交待“底限”，一旦快触碰到了，他们就应该刹车，这可以防止他们擅自跨过界限。如果任务特别需要“准时”，也可以提醒他注意进度与时间。必要时，予以提供指导，要经常保持沟通以确保工作任务是按照正确的方式开展。6、准备替你的部下承担责任或不好的后果如果你愿意替他承担（哪怕是一部分）责任的话，他可能会更有信心去面对新的挑战，也会更快地完成从不“称职”到“称职”的过程。全面和发展的眼光来评价他，多一点宽容和理解。7、想办法替接受权力的部下建立威信 如果你的其他部下不理解你的做法（也许实际上是不服气），自然在工作
9、中会有一些言语和行动上的反应，那你还要想办法替接受权力的部下建立威信当然这主要靠他自己。8、做好综合考评，绩效考核有据可依，以此作为激励。放权之后需要有绩效来支撑与考量。一是考核工作业绩：放权的目的就是要提升业绩，考绩既要看近期的业绩，也要看远期；既看全局，又看局部：有些权力的利用可以在近期提升业绩，但却为未来的埋下了“祸根”；有些在短期来看会影响绩效，在长远来看有利于企业的发展。二是放权的使用情况：充分使用，敢于担当与决断，不滥用，明确权限，不越权，事后反馈，帮助提升。四、深化和创新绩效考核制度，落实五个必须绩效考核是检查和促进工作的有效工具和措施，部门每个人只是分工不同，工作性质不同，但是
10、大家的目标只有一个，就是提高质量，以优质的服务于业主、客户和项目，不折不扣的拿到成果，创造更高的效益，公司的绩效考核制度是很人性化的，今年绩效考核制度的已作出创新的改革，交给各中心主任负责考核各中心的工作，我想工程部的绩效考核从以下方面跟随业管中心进行落实：1、根据分工的不同，工作难易程度来确定绩效考核指标，进行系数权衡考核成绩。2、制定新的考核办法，将绩效考核分解到每月或每季度，针对大家平时的工作进行检查，将工作形象进度、工作质量、服务态度、施工日志、出勤情况、工作的责任心、综合业务素质等方面进行检查考核，将平时的考核得分汇总进行平均作为最终考核成绩。同时公司提出的五个必须，强化部门员工的沟通能力，抓学习、抓作风、除陋习，突破陈规经验，创新工作，提高工作质量，将目标落实到实际行动上。找准工作方向和工作方法，克服困难和问题，竭力想办法做好事情，提高工作效率，努力做到公司于个人共赢，拿到成果。