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1、采购项目管理第1章管理并领导项目 1.1什么是项目（自测题1.1）n 项目的定义P4为获得商定的成果而进行独特的、阶段性的工作。n 项目的特点P4-5l 目标或成果（绩效） l 唯一性或新颖性 l 约束和时间 l 复杂性和相互关联性 l 变更 1.3项目管理的两个方面P8-10（自测题1.3）n 硬性因素,有形的、可测量的活动和流程（工作、时间和成本） n 软性因素，人的因素和流程（承诺、士气和团队合作） 1.4管理项目n 项目管理能力与专业技能P12-13项目经理特征的三个部分：l 项目管理能力 l 领导力 l 具体的专业技能 专业技能与项目管理知识的对比表1-1n 领导与管理P14领导与管
2、理形成了既有区别又有联系的两个角色：l 管理关注短期，并注问题的解决，应用合理的想法、计划和活动，使工作变得井井有条 l 领导关注长期，很有创意性，使用愿景和沟通来找到方向，鼓励相关人们一起努力工作来达到目标。 l 经理是那些正确做事的人，领导是那些做正确事的人。第4章项目生命周期 4.1项目生命周期项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。 4.3项目生命周期总结P68-71n 四个阶段n 每个阶段的核心n 每个阶段可能的风险n 每个阶段可能出现的问题第5章解决问题的技巧 5.1五种方法n 适用与不适用的情况（自测题5.1） 5.
3、2不同时间不同问题n 项目中冲突类型P84（实战5.2）l 优先顺序冲突 l 程序冲突 l 技术冲突 l 人力冲突 l 成本冲突 l 进度计划冲突 l 个性冲突n 解决冲突的五种方法P86-88l 竞争式 个体以牺牲对方为代价来满足自己的需求。 l 和解式 把别人的需要和考虑放在高于自己的位置上，从而维持和谐关系。 l 合作式 双方共同努力以使各方达到最大的满意度。 l 妥协式 每一方各自让步双达成一致或各方都能暂时接受的结果。 l 回避式 规避冲突，从冲突中退出或者抑制冲突。 5.3理解因果关系n 因果图因果分析图法-与鱼骨图法的基本原理差不多，只是采用排除法，而鱼骨图法是采用排序法。都是为
4、了寻找产生问题的原因，从而解决问题（又称泡泡图法）。关键是能罗列出产生问题的所有原因，并分析它的们之间关系及关系程度，然后用排除法进行一个个排除，最后剩下的就是产生问题的真正原因。例如，出现采购项目中对于某种物料的价格过高，那是什么原因所造成的呢？于是可以运用此法来寻找原因。如下图n 决策树 决策树决策树一般都是自上而下的来生成的。每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果，把这种决策分支画成图形很像一棵树的枝干，故称决策树。而其中每个方案同处在不确定性的环境中，确定不同方案发生的概率，进行期望值计算。如以成本来选择取低成本方案，如以利润来选择取高利润。决策树如下图：
5、第6章流行的项目管理方法 6.16西格玛P102含义n 如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，每百万个产品只有3.4个次品，或者99.9997%的合格率的质量目标。 n 一个通往结构化改进的项目管理体系和衡量成功的指标。 DMAIC循环n 定义（Define）界定改进项目的目标，这产生于顾客的需要或欲望 n 测量（Measure）测量当前过程并建立度量标准以监督过程朝目标方向发展 n 分析（Analyze）分析当前过程从而明确问题及原因 n 改进（Improve）确定解决问题的方案并在实施中不断调整 n 控制（Control）控制已获得改进的过程，规范化，并不断监督 6.2受控环境中的
6、项目P105-107n 定义PRINCE2（受控环境中的项目）是分解项目管理任务、职责及控制并详细说明如何将各部分衔接起来的一种结构化的、全面的项目管理方法论。它是由政府为避免项目失败而开发出的方法，目前己经应用到民营企业领域。n 过程u 项目启动准备（SU ) u 项目启动（IP ) u 阶段控制（CS) u 阶段边界的管理（SB ) （受控环境中的项目）u 进行项目收尾（CP ) u 管理产品交付过程（MP ) u 项目领导（DP ) u 项目计划（PL ) n 优点u 项目不同部分、各种职责及各种管理活动的清晰界定，有助于确认是否进行了全面的项目管理。u 将项目与产品区别开来，确保了对产
7、品交付的关注。u 阶段划分及决策节点确保项目按预定路线发展，并且每一步的发展都是经过深思熟虑后做出的决定。u 持续有效的评估结构，保证每人都各司其职。 6.3关键链项目管理n 关键链管理的观点时间规划方面：P109u 当被问到“你需要花多长时间来完成那项任务”时多数人都比较保守 u 完成活动的时间通常会至少和估算的时间一样长（帕金森Parkinson定侓、学生综合症） u 最晚完成时间会在任务之间传递，而最早完成时间却不会 u 时间松弛或有多余时间的任务常常会被推迟到最晚开始 资源规划方面：P110u 项目经常会启用还有其他任务的人或资源，而这些人常常有很多其他工作 u 由于人们同时承担许多不
8、同的任务，他们会更倾向于“意大利香肠”状态 6.4关键链管理的重点P114我们需要保护这些关键活动免受前置任务延迟的影响。通过在前置任务和关键任务之间加入一个时间缓冲可以克服这个问题。 第9章项目评价与风险管理 9.3评估项目环境风险n 风险管理P157包括识别出所有可能会对项目造成冲击的风险，把它们记入文档并且记录它们的特征。 风险识别领域包括：u 主要风险症候（检查清单） u 外部因素（德尔菲技术） u 项目绩效评估（文件审查） u 假设（假设分析） n 风险控制P158主要有两种减轻风险的策略：u 预防性的：采购措施降低风险发生的可能性。 u 应急性的：如果问题发生，采取措施来降低问题的
9、严重性。n 决策树P159（自测题9.3） 9.4项目预算的常用方法P160-161n 自上而下的预算 n 自下而上的预算 n 自上而下与自下而上 第10章计划进度安排资源管理 10.1项目进度安排技术n 关键路径法(CPM)关键路径法，利用网络图表示项目，图中从左到右的箭头表示前置关系，项目的最长路径就是“关键路径”；可以计算出每一个活动最早的开始日期，最早的完工日期，最晚的开始日期和最晚的完成日期。 u 识别关键路径上的活动，促使人们把时间和精力集中到关键路径 上，以确保项目不会被延误 u 发现另一些活动在进度计划上的确定位置 10.2甘特图、资源不确定性P172甘特图，是一种条形图，表明
10、项目的任务，每个任务开始的时间以及持续的时间，随着项目的推进，条柱则用阴影来表明任务的完成。 10.3图型评审技术P177它是结合流程图理论、概率的网络、CPM和决策树来解决随机网络问题的一种方法 10.4项目网络分析n 赶工计划P179u 使用CPM方法的一个主要发展是在项目工期和与之相关的成本之间进行权衡。 u 赶工，假定在活动完成速度与发生成本之间有着清晰的关系，项目经理可以用CPM法取得项目工期和成本之间的最佳平衡，如通过额外的投资可以降低一项活动的工时。第16章避免项目失败的硬因素 16.1决战铁三角P280铁三角n 成本、质量和时间是项目管理的三个方面，被称为“铁三角”；管理这三个
11、“角”对大多数项目而言必然是一项核心工作；“铁三角”通常是由项目外部的利益相关方确定的。铁三角的存在的理由n 铁三角容易测量：可较精确地测量时间和成本；可针对规范要求测量质量。 n 对于小型土木工程、建筑或资本设备项目，铁三角是个很合理的起点。 n 对于许多项目，它是整体组成部分之一。了解利益相关者对成本、质量和时间的要求，理解需求如何发展是项目管理中有用的一部分 n 向利益相关者说明在这三者之间存在一个“铁的”关系，有助于争取更多时间和金钱，并掌握更改规范要求或质量的主动性。 16.2情境制宜法P283项目的管理方法需要视不同项目中的要素而定，随着项目不断变化而变化。 16.3注定失败的过程
12、n 任何一种因素都会导致项目的失败项目失败的基本原因P285v 项目组织并不是必需的 v 高级管理层的支技不足 v 任命不合适的人作为项目经理 v 计划不善 v 直接进入执行阶段v 缺乏风险管理v 未对项目工作排定优先顺序此外，还包括范围、进度、成本、质量、团队、沟通、采购、风险、整体等九个方面的管理领域可能出现的问题。 16.4项目成功的流程n 所有因素缺一不可（p288）十大关键成功因素：（P288）（实战16.4）l 项目使命，初期明确定义的目标和总体方向 l 高级管理层支持：高层领导提供项目成功所必要资源和授权 l 项目时间安排和计划：项目执行中个人行动步骤的具体规范要求 l 客户咨询
13、，沟通、咨询和积极听取所有受影响各方的意见 l 个人，招募、选拔和保留项目团队必需的人才 l 技术任务 ，所需要的技术和专业知识的可用性，以完成特定的技术步骤 l 客户接受度：将最终项目上“推销”给最终客户 l 监督和反馈：在执行过程中的每个阶段，及时提供全面控制信息。 l 沟通：向项目执行过程中的所有核心提供适当的网络和必要的数据 l 解决问题，解决意外危机和计划 偏差的能力。 传统型采购：v 关键： 项目计划或时间表是很重要的 沟通对于确保参与者了解进展并参与进来是至关重要的 需要监督和反馈以确保项目运作顺畅 客户咨询对于商业需求的产生至关重要 某些阶段需要解决一些问题 v 不太关键： 技
14、术任务和所需技术的可用性仍然很重要，但是如果设定了项目的性质，可能就比较容易 采购了 项目使命和高级管理层的支持同样重要，但是在这种项目中很少进行讨论 集合项目小组人员更加直接 重复变化型采购：v 关键: 项目环境很关键，高级管理层的支持也很重要，但是更重要的是，提供合适环境的能力和愿望是项目成功的核心，也是单独项目成功的核心 客户咨询很重要 技术任务是交西格玛和类别管理的核心 解决问题和人员：找到合适的团队是制胜法宝 v 不太关键： 项目使命 用详细的项目时间表和计划来说明每个行动步骤，这是很有用的，但是经常制定得太过详细而带来不良后果。 重大变革型采购v 关键： 客户接受度：将最终成果“推
15、销”给使用人群是至关重要的。 项目可能进展很困难，有一个错误的开始或失败的结局，所以高级管理层的支持至关重要。 合适团队：兼具愿景、热情和能力的人员对成功很重要 细心管理的沟通有助于事务进行。 v 不太关键： 项目涉及的变革越大，客户的咨询变化就越大 项目使命比较灵活 目标和过程很灵活，从而降低了详细时间表和特定技术能力的重要性 监督和反馈很关键，严格地按照基准线进行审核会失去其价值。 第17章有助于项目成功的软因素 17.1领导项目P298项目经理的重要职责：领导，为项目引领方向以及为团队提供领导是所有项目的核心活动。 17.2管理团队n 团队发展周期（P302）l 从形成期到风暴期形成期，
16、需要领导者指导团队：告诉他们该做什么 。风暴期，团队会通过抵制表现出不再需要领导 l 从风暴期到规范期团队领导者要经常劝说或激励团队：再次向他们兜售“项目”。密切监视和重新分派来保证团队成员不会流失。 成绩，无论大小都要庆祝l 从规范期到执行期授权、减少指导、支持并监督进展、有效使用个人和团队的能力 l 保持在执行期授权与“放手”控制之间、支持与指导之间的平衡 保持团队成中的合作 17.3团队成就项目n 团队组成P304项目团队：通常有一个220人的核心团队，他们经常会面来管理项目，基本上一直工作到项目完成。 u “可见”的团队，项目团队中，通常有更小 的组来制订决策，从而避免聚集所有人参与决策而导致的效率低下。 u “不可见”的团队，项目团队中，有时候可能只是短期的。 项目团队的特点：u 临时性 u 跨职能性的 u 有条件的 u 可能需要面对危机 u 远程工作与“虚拟团队” 17.4人员与成功n 团队成员激励（自测题17.4）P309