管理学重点复习参考资料.doc

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1、管理学复习重点参考资料1.1 管理：通过协调和监督其他人的活动，有效率有效果的完成任务； 管理者：通过协调和监督其他人的活动达到组织目标。 管理者划分为基层、中层、高层管理者。注：组织层次还包括非管理雇员。 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产品。效果是指所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。1.2 管理职能：计划、组织、领导、控制。 计划包括定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程；组织是指安排工作以实现组织目标；领导是指导和激励所有群体和个人解决冲突；控制是监控活动确保按计划完成。1.3 卡茨的三种基本管理技能：技术技能、人际技能、概念技能1.4 组织的三大特征：每

2、个组织都有一个明确的目的、每个组织都是由人员组成的（非一个人）、所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够从事他们的工作。2.1 在1911年，弗雷德里克。温斯洛。泰罗（科学管理之父）发表了科学管理原理，阐述了科学管理理论，即应用科学方法确定从事工作的“最佳方式”。2.2 亨利法约尔区分出管理者的五项职能包括计划、组织、指挥、协调和控制。他依据亲身经验，认为管理是一种活动，普遍存在于所有人类的努力中，他还进一步阐释了十四条管理原则（工作分工，职权，纪律，统一指挥，统一方向，个人利益服从整体利益，报酬，集中，等级链，秩序，公平，人员的稳定，首创精神，团结精神）。2.3 霍桑研究最初的设

3、计是西方电气公司工业工程师的一项科学管理实验，试图检验各种照明水平对工人生产率的影响。实验设置了实验组和控制组。结果当照明水平增加时，立足的产出都增加了；照明水平下降时，两组的生产率还在提高。他们得出这样的结论，照明强度并不直接影响小组生产率，而是其他因素对结果做出了贡献。霍桑研究对人在组织中的行为的管理理念的方向产生了影响。 霍桑研究导致了在组织管理方面对人的行为因素的新的强调，它强化了对组织中的人的行为的兴趣。2.4 马克思韦伯（组织理论之父）的官僚行政组织，它提供了一个理论研究的基础，说明在一个大型的群体中工作应该怎么样进行。2.5 人际关系学说：工人是社会人；企业存在非正式组织。2.6

4、 权变理论强调因为组织不同，面对的情境不同，要求不同的管理方式的事实。（可以被描述为“如果.那么.”）权变变量有组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异.3.1 管理万能论：管理者对组织的成败负有直接责任； 管理象征论：组织成败很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量； 现实是两种观点的结合，内部力量源于组织的文化，外部约束力量来自组织的环境。（两者是管理的自由决定权参数）3.2 组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式，影响着组织成员的行为方式。组织文化的七个维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受能力。3.3 环境的不确

5、定程度由两个维度决定：组织环境的变化程度；组织环境的复杂程度。3.4 利益相关群体是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群体。（顾客、社会和政治活动团体、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会、雇员） 5.1 社会责任：超越了法律和经济的义务，做正确的事，按照对社会有益的方式行动的这样一种企业意图。社会 古典观点-利润最大化责任 社会经济学观点-不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利5.2 更小 社会责任 更大 阶段一 阶段二 阶段三 阶段四 所有者与 雇员 具有环境中的 更广阔的 管理层 的各种构成 社会5.3 企业社会责任构造模型 战 略 要 求 越 强组织

6、外组织内 社会贡献的责任 伦理责任 经济责任 法律责任社会义务 社会相应 社会责任5.4 控制点是衡量人们相信自己掌握自己命运程度的个性特征。内控的人相信他们控制着自己的命运；外控的人认为他们一生发生的事情全凭运气或机遇。内控的人比外控的人在道德判断和道德行为间表现出更强的一致性。6.1 决策：为了实现某一特定目标，借助于一定的科学手段和方法。6.2 决策制定过程八大步骤：识别决策问题；确认决策标准；为决策标准分配权重；开发备择方案；分析备择方案；选择备择方案；实施备择方案；评估决策结果6.3 决策制定条件：确定性（决策者可以做出精确决策）、风险性（决策者可以评估每种备择方案的可能性，并给不同

7、的方案分配概率）、不确定性（决策方案的选择收到决策者能够获得有限信息的影响）6.4 最大最大选择（乐观的管理者）：最大化最大可能的收益；最大最小选择（悲观的管理者）：最大化最小可能的收益；最小最大选择：最小化最大的“遗憾”（遗憾指的是如果采用不同的决策可能进一步获得的收益数量）6.4 四种决策风格：命令型、分析型、概念型、行为型。决策制定矩阵如下图： 高 模糊 分析型 概念型 承受力 命令型 行为型 低 思维方式 理性 直觉6.5 程序化决策是一种重复性决策，运用常规方法（依据以前的解决方法）就能处理所面临的问题。非程序化决策具有唯一性和不可重复性，根据问题制定解决方案（没有现成的方案）。7.

8、1 计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。7.2 正式的计划工作：书面的；组织成员共享；具体的行动计划；组织实现目的的途径。7.3 计划的类型：战略的和运营的（按计划的宽度分）、长期和短期（按时间框架分）、方向性的和具体的（按具体性分）、一次性和持续性（按使用频率分）7.4 目标管理（MBO）方法：这是一个组织成员共同确定组织目标并依据目标的达成与否来评估员工绩效的过程。在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，并定期评审实现目标方面的进展情况。它不是将目标仅仅作为一种控制方法，而是要确保雇员做其应该做的事情，同时

9、把它作为激励方法。目标管理四要素：确定目标、参与决策、明确期限、绩效反馈。7.5 设计良好的目标特征：以结果表述；可度量和定量化；有清楚的时间框架；有挑战性 但可以达到；书面的；有组织的有关成员沟通过的。7.6 目标设立步骤：审视组织的使命；评估可获得的资源；在制定目标同时考虑相关因素；写下你的目标；评估结果以判断目标是否达到。7.7 计划工作的权变因素：组织的层次、环境的不确定性、未来投入的持续时间7.8 计划的目的：确定了管理者和非管理者的努力方向；通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性；减少活动的重复和浪费；设定用于控制的目标和标准。7.9重点必考 （目标管理的优缺点）优点：1、任务明确

10、：目标明确，责权清晰，问题清楚，易于改造。 2、形成激励：目标的激励效用大。 3、有效管理：每一层次、部门、个人的目标明确，提高组织管理效果，降低管理成本。 4、自我管理：目标明确到单位、个人，有利于自我管理。 5、有效控制：有了明确的可考核的目标体系，是逆行监督控制的最好依据。缺点：1、无法改变 2、目标设置困难 3、过分强调短期目标 4、过分强调自我目标 5、容易形式化 6、出现道德问题8.1 战略管理的重要性：影响业绩；所有组织都面临着不断变化的形势；组织由不同部门、 职能、工作活动组成，它们都需要协调，把注意力集中在达成组织目标上；涉及管理者制定的许多决策。8.2 战略管理过程六个步骤

11、：确定组织当前的使命、目标和战略；外部分析；内部分析；构造战略；实施战略；评估结果。（内外部分析结合的方法为SWOT分析法(P207)：内部分析有优势劣势；外部分析有机会威胁）8.3 组织战略包括公司层战略（增长战略；稳定性战略；更新战略）、业务层（或竞争性）战略、职能层战略。8.4 BCG矩阵是一种业务组合矩阵。它将公司业务标在一个2乘2的矩阵中，以便确定哪项业务提供较高的潜在收益，哪项在消耗公司资源。如图所示： 高 低 现金牛（低增长，高市场份额） 高 市场份额 明星（高增长，高市场份额） 明星 问号 问号（高增长，低市场份额） 预期 瘦狗（低增长，低市场份额） 增长率 现金牛 瘦狗 低8

12、.5 业务层战略注重组织应该怎样在每项业务上开展竞争。（竞争优势使组织别具一格、与众不同的特色，使组织做到竞争对手做不到的事情或比他们做得更好，可以具有竞争对手没有的资源）8.6 波特的五种竞争力量：新加入者的威胁；替代威胁；购买者的议价能力；供应商的议价能力；现有的竞争者。8.7 电子商务战略（P218）9.1 评估环境的技术：环境扫描、预测、标杆比较9.2 分配资源的四种技术：预算、排程（工具有甘特图、负荷图、PERT网络分析）、盈亏平衡分析、线性规划9.3 甘特图是20世纪初由亨利。甘特开发的。它是一种条形图，带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标，条形表示整个期间的产出，包括计划的和实际的

13、。甘特图直观表明什么时候任务开始进行，并与实际过程进行比较。它使的管理者容易搞清楚什么活动已经在进行，以及评估哪些活动提前完成了、可能推迟或按进度计划在进行。9.4 负荷图在纵轴上列出全部部门或特定的资源，使得管理者可以计划和控制能力的利用。负荷图就是对各工作区的能力进行排程。9.5 重点必考 计划评审技术（PERT）适用于复杂计划的进度计划。PERT网络是一种流程型的图形，它描述了项目活动的顺序和时间。它容易比较不同活动在时间和成本方面的效果，还使得管理者能够监控项目的进度，识别可能的瓶颈，必要时调动资源使项目按计划进行。构造PERT网络需掌握四个术语：事件、活动、松弛时间、关键路径。开发P

14、ERT网络，要求管理组识别完成项目所需的所有关键活动，按照发生的顺序排列它们，估计每项活动的完成时间。（事件：他是一个节点，代表了主要活动的完成 活动：代表了从一个事件到另一个事件的进展，它学要花费时间和耗费资源 松弛时间：单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟完成的最大时间 关键路径：是PERT网络图中占用时间最长的一系列相互衔接的事件，处于关键路径上的事件，其完成时间的任何延迟都将推迟整个项目的完成，换言之，关键路径上活动的松弛时间为零）9.6 盈亏平衡分析的计算：全部固定成本（产品的单位价格单位可变成本）9.7 预算是一种数字性的计划，用以对特定的活动分配资源。（类型：先进、收

15、入、费用、利润）10.1 两种组织形式：机械式组织、有机式组织。权变因素包括战略和结构、规模与结构、技术与结构、环境确定性与结构。组织设计涉及的六方面关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。10.2 常见的组织设计：传统（简单结构、职能型结构、事业部型结构） 现代（团队结构、矩阵型和项目型结构、无边界组织）团队结构矩阵型和项目型结构无边界组织定义整个组织由工作群体或团队组成的组织矩阵型中组织将不同职能部门的专家分派在项目小组中工作，项目完成后回到各自部门；项目型是指员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后进入下一个项目。横向的、纵向的、外部的边界不受定义或限定的一种

16、结构优点员工参与多，并得到授权；减少职能部门间障碍流动性灵活性使组织应对环境变化；更快的制定决策高度的灵活性和反应能力；吸引任何地方的人才缺点指挥链不清晰；团队工作有压力给项目分配员工的复杂性；任务和人格的冲突缺乏控制；沟通困难10.3 当今组织设计的挑战：维持员工之间的联系；创建学习型组织；全球结构问题的管理10.4 集权化描述了组织高层进行决策制定的集中程度。如果低层人员提供了更多的决策投入，或者实际上可以做出决策，那么分权化程度就越高。11.1 沟通是指意义的传递和理解。正式沟通是指按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通；非正式沟通是指不由组织的层次结构限定的沟通。11.2 沟

17、通信息的流向（人际沟通）：上行沟通（信息从下属人员流向管理者的沟通）；下行沟通（常用于通知、命令、协调和评估下属）；横向沟通（同一组织层次的员工间的沟通）；斜向沟通（跨工作部门和跨组织层次的员工间的沟通）11.4 三种沟通网络类型（组织沟通）：链式、轮式、全通道式 链式：按正式的指挥链流动，可以是上行的，也可以是下行的。 轮式：强有力的领导者与团队成员之间的沟通，该领导者成为所有沟通信息通过的中心。 全通道式：沟通的信息会在工作团队所有成员中自由的流动。 沟通效果评价如图： 链式 轮式 全通道式速度 中 快 快准确性 高 高 中领导者的产生 中 高 五成员满意度 中 低 高12.1 人力资源管

18、理过程（为组织配备人员和保持员工高绩效必须的八项活动）：人力资源计划、招聘或解聘、甄选（这三项确定和选聘有能力的员工）；上岗培训、培训（这两项使员工不断更新技能和知识）；绩效管理、薪酬与福利、职业发展（这三项保持高绩效水平的能干和杰出的员工）12.2 七种绩效评估方法：书面描述法、关键事件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法、360度反馈法13.1 组织变革：管理者对工作场所某些方面进行变革，包括人员、结构和技术的变动。13.2 激发组织创新力的三类因素：组织的结构、文化和人力资源实践13.3 创新的系统观 投入 转换 产出创造性的个人、 创造性的过程 创造性的产品 群体和组织

19、 和情境 和工作方法14.1 与工作有关的三种态度：工作满意度、工作参与、组织承诺14.2 归因理论解释了：由于我们对某一特定行为做出的归因不同，因而影响到我们对个体的判断也十分不同的现象。这种判断取决于（三个因素）区别性、一致性、一贯性。15.1 在个体的有客观数据支持的观点与群体中其他人明显不同时，群体常常会对个人施加大量压力，使他们的观点与其他人一致，这种现象叫做群体思维。15.2 群体内聚力即群体成员相互吸引和共同参与群体目标的程度。它与生产率关系如下： 内聚力 高 低 生产率 生产率 群体与组织 大幅提高 中等提高 目标的一致性 生产率 对生产率 降低 无显著影响 低15.3 冲突管

20、理是指群体对冲突的管理。（冲突类型：任务冲突（中等水平）、关系冲突（尽量避免）、过程冲突（低水平）15.4 群体决策优势：提供更全面更完整的信息和知识；产生更多样化的备选方案；增加解决方案的可接受性；增强合理性。劣势：花费时间；少数人控制局面；遵从压力；责任不明。15.5 四种常见团队类型：问题解决团队、自我管理团队、虚拟团队、跨职能团队。15.6 高效团队的特征：清晰的目标；相关的技能；相互的信任；统一的承诺；良好的沟通；谈判的技能；恰当的领导；内部和外部支持。16.1动机是一种过程，它体现了个体为实现目标付出努力的强度、方向和坚持性。16.2马斯洛的需要层次理论：生理、安全、社交、尊重、自

21、我实现需要16.3麦格雷戈的X理论和Y理论：两者代表的分别是一种消极和积极的人性观点16.4赫茨伯格的双因素理论（激励保健理论）指出内部因素与工作满意有关，外部因素与工作不满意有关。16.5三种需要理论（后天需要理论）：成就、归属、权利需要。目标设置理论观点：具体的目标会提高工作成绩；困难的目标一旦为人们接受会比容易的目标导致更高的工作绩效。强化理论提出行为是结果的函数，认行为的原因来自外部，关注个体采取行动后带来的结果。期望理论认为，当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果且对其有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。16.6管理者在激励新型劳动力时面临的挑战：员工进入组织的门槛高低不同，包

22、括人格、技能、能力、兴趣和态度。他们对雇主期望不同，也认为雇主对他们的期望不同，他们工作收获也不同。管理者必须了解包括多元化员工（考虑工作的灵活性）、专业人员、应急工以及低技能工资最低的员工在内的群体的动机要求。17.1 管理方格（关心人和关心生产两个维度）1.99.95.51.19.1 乡村俱乐部型管理 团队型管理 高 关心人 中庸之道型管理 贫乏型管理 低 任务型管理 低 关心生产 高乡村俱乐部型管理：对员工的需要关怀备至，创造一个舒适又好的组织氛围和工作基调团队型管理：工作由具有奉献精神的员工完成，相互依赖，带来了信任与尊重的关系中庸之道型管理：在必须完成的工作与维持令人满意的士气水平之

23、间保持平衡实现组织绩效贫乏型管理：以最低限度的努力完成必需工作，从而维持组织成员身份。任务型管理：由于工作条件的安排使得工作高效运作，使人的因素的干预降到最低程度17.2领导者拥有的五种权利来源：法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力和参照权力。17.3权变的领导理论（四种）：费德勒模型；赫塞和布兰查德的情境领导理论；领导者参与模型；路径-目标模型。18.1控制是对工作情况进行监督、对比并纠正的过程。（市场、官僚、小集团三种控制系统）18.2控制过程 第一步：衡量实际绩效 目标与目的： 组织的、分部的 第二步：比较实际绩效 部门的、个人的 与标准绩效 第三步：采取管理行动来 纠正偏差或不足 18.3组织绩效是所有组织中所有工作流程和活动的最终累计结果。（用组织生产率、组织有效性、产业和公司排名来衡量）18.4控制类型：前馈控制、同期控制、反馈控制。