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1、贝塔斯曼在中国市场的客户关系管理分析内容摘要贝塔斯曼集团是世界第四大传媒集团,实力十分雄厚。1995年，贝塔斯曼进入中国市场。进入中国市场之后，贝塔斯曼复制了自己横扫欧洲的成功经营模式, 13年的时间其在中国市场上经历了由盛及衰的过程，2008年7月,贝塔斯曼黯然撤出中国。贝塔斯曼之死最主要的根源也是出在其引以为豪的客户关系管理上，尽管贝塔斯曼在来中国之前做足了功课，但它还是小看了中西文化隔膜，没有深入洞察中国本土的消费者心理和消费文化，因此传播模式水土不服。对于中国的出版业和文化产业发展来说,贝塔斯曼是一面镜子。本文从贝塔斯曼在中国市场的客户关系管理来分析其在中国由盛及衰的原因。关键词 贝塔
2、斯曼；客户关系；本土化一、引言在市场的全球化浪潮、客户需求的多样性、竞争对手之间的互动、联盟网络与虚拟企业的日益流行等因素的综合作用下，企业经营环境发生了或正在发生着根本性的转变，一个以客户关系管理的差异化优势为战略焦点的客户中心时代已经来临，企业正积极为创造价值而寻求更有效的客户关系模式。如何通过营销管理和客户关系管理提高企业生存能力、成长能力和可持续竞争优势，正日益成为摆在企业界和学术界面前的重要课题。而贝塔斯曼，一个多年荣获最佳 CRM 实施大奖和客户关怀标杆企业荣誉的传媒集团，却在中国市场上经历了由盛及衰的过程，或许就是一个闪亮的坐标，能为我们提供很好的借鉴。二、集团简介（一）、贝塔斯
3、曼集团创建于1835年的贝塔斯曼集团是世界四大传媒巨头之一，包括六个子集团：在全球拥有5500万会员的贝塔斯曼直接集团（成为全球客户和订户购买传媒和娱乐产品的首选）；欧洲最大电视广播集团RTL集团（旗下拥有23家电视台、17家广播电台、大量节目内容和美国以外的最大独立电视销售商等）；全球最大图书出版集团蓝登书屋（旗下在全球拥有150多家出版社）；欧洲最大、世界第二杂志出版集团古纳亚尔（旗下拥有100多家报刊杂志和专业网站）；世界音乐和行业信息市场领袖、美国排名第一的单曲唱片发行公司贝塔斯曼音乐集团（BMG）（旗下在全球拥有200多家唱片公司）；欧洲最大传媒服务供应商-欧唯特服务集团（旗下拥有包
4、括世界第二大CD生产商和欧洲第一大CD-ROM生产商、在欧洲处于领导地位的印刷公司、呼叫中心、数据管理、客户关系管理公司等。（二）、贝塔斯曼在中国1995年，贝塔斯曼进入中国市场。13年的时间里，贝塔斯曼翻版着海外集团不断被复制成功的经验,在平面媒体广告、会员发展会员、广开门店、网络配合的强大攻势下, 拥有了150万会员。150万是个让人艳羡的数字,源源不断的商品目录、以人细分的刊物种类、月月不落的杂志广告、遍布大众超市繁华购物中心的零售门店, 都让人觉得这理应是一家财源广进的企业。有数字显示，书友会最红火时有80 0多万名会员，其中150多万会员平均购买5次以上，30多万会员购买超过10次。
5、然而,看似进展神速的贝塔斯曼，背后却是长期亏损，并且扭亏无望。 2008 年6月中旬贝塔斯曼宣布关闭在中国36 家21 世纪图书连锁门店。7月3日, 贝塔斯曼宣布终止中国书友会的运营, 全面撤离中国图书业市场。三、贝塔斯曼成功的客户关系管理经验分析在中国，贝塔斯曼直接集团主要通过贝塔斯曼书友会、贝塔斯曼在线和21世纪锦绣图书连锁公司这三种渠道进行媒体产品的分销业务。这三种业务模式都需要直接和客户打交道，客户关系管理便显得尤为重要。 贝塔斯曼成功实施客户关系管理的要素归结于三点：多渠道的一对一服务、以客户忠诚度为基础的增值服务和统一的前后台运营平台。 （一）、多渠道的一对一服务多渠道的一对一服务
6、是“全面而有效”的客户关系管理的第一个环节，也是贝塔斯曼客户关系管理中最具特色的。整合贝塔斯曼书友会（在线和 离线）、连锁会员店（21 世纪锦绣图书连锁）、网络文学（榕树下）等资源和 服务平台。 贝塔斯曼的销售渠道模式也是多种多样，包括邮政汇款订单、短信订单、电话订单、电子邮件订单、网络订单、电话营销和终端书店等多种形式。不同的渠道模式形成了一张庞大的网络，覆盖了不种类型的客户群体。即便对于同一种渠道，贝塔斯曼也会将客户差异化以提供不同的服务。以贝塔斯曼书友会为例，每个季度都会根据书友会成员的阅读喜好和购书纪录来编写4种不同类型的个性化订单，并将不同类型的个性化订单送达不同类型的书友会成员手中
7、。在各种不同的渠道方式，客户都可以直接和贝塔斯曼建立联系。通过这种多渠道的一对一式的接触，可以保证贝塔斯曼和客户之间的互动，从而不断获知并满足客户的个性化需求。 （二）、以客户忠诚度为基础的增值服务 “由于法律法规的限制，贝塔斯曼不能在中国出版书籍，可以说我们在书籍产品已经输了一步；目前在外面的折扣书店很多，我们的折扣也并没有太多的价格优势。贝塔斯曼维持客户满意度和忠诚度的重要途径便是为客户提供增值服务。”艾弥尔说。 这种增值服务主要体现在三方面，一个是推出各种联名会员卡，一个是建立独立的电子邮编终端，一个是经常举办各种读书交流活动。2001年，贝塔斯曼与招商银行首创发行联名借记卡，为贝塔斯曼
8、网上消费者提供在线付款方式。2002年，贝塔斯曼与携程旅行网（CTRIP）达成战略合作，通过联名会员卡为顾客提供更多消费便利。这种合作对于合作双方都带来了巨大的好处，对于贝塔斯曼而言，在和客户提供便利的同时也增加了客户群体的忠诚度。2003年，贝塔斯曼获得了中国邮政全国专属邮编，实现了独立的电子邮编终端。 除此之外，贝塔斯曼还组织了各种图书俱乐部活动和读者见面会活动，邀请知名作家和读者现场互动。这种活动主要针对资深用户，可以看作对资深用户的一种奖励，以增强他们对书友会的归属感和忠诚度。 （三）、统一的前后台运营平台 在贝塔斯曼，多种渠道整合在一个共享的技术平台上，需要高度发挥渠道协作和资源整合
9、，不仅在技术方面要求很高，而且需要一支高效稳定的运营队伍。 贝塔斯曼的呼叫中心有七个功能区域：书友热线组（为书友会会员提供热线服务）、在线服务组（为贝塔斯曼在线的顾客提供热线服务）、电话营销组、信件回复组、单据处理组、金融服务组和数据维护组。这七个功能区域既对应着不同的客户群体，又对应不同的业务流程。 在呼叫中心，还有一块电子指示牌显示客户服务代表的工作情况和电话呼入呼出情况。针对书友会的资深会员，还设有专门的沟通渠道和信息反馈。这种安排一方面为了提升公司内部运行的效率，另外一方面还体现了贝塔斯曼针对不同客户提供不同服务的客户关系管理理念。 除此之外，贝塔斯曼还提倡“一次性解决（onefora
10、ll）”的目标。客户在服务过程中遇到任何问题，只要给贝塔斯曼打一个电话或者发一封邮件，就可以找到全部的解决方案。这种方法也在很大程度上提升了顾客的满意度和忠诚度。 艾弥尔认为，实施客户关系管理过程中非常需要发挥团队协作精神，而这则依赖于一支高效稳定的队伍。“在贝塔斯曼，员工的工作年限平均为4.5年。完善的培训机制不仅保证他们熟悉业务流程，而且保证他们具有良好的服务意识。这对于CRM的实施是非常关键的。” 从贝塔斯曼的客户关系管理实施来看，成功的关键在于使和客户的沟通渠道多样化和整合内部业务流程，努力为客户提供便利和增值服务，便能提升客户的满意度和忠诚度。在这里，客户关系管理是业务运营的核心，不
11、仅是经营之道，也是淘金利器。四、贝塔斯曼在客户关系管理上的失败分析2008 年 6 月，贝塔斯曼宣布关闭分布在全国的 38 家 21 世纪连锁书店， 旗下负责书友会和 BOL 业务的直接集团也宣告解散。它在中国几乎遭遇了一个跨国公司在新兴市场里能够遇到的所有问题。除去政策上的不适应，贝塔斯曼之死最主要的根源也是出在其引以为豪的客户关系管理上。仔细分析贝塔斯曼的失败原因，可以归结为以下几点： （一）、贝塔斯曼没有明确的品牌定位和诉求。贝塔斯曼尽管在中国算得上图书零售领域的一个知名品牌，但是在品牌上却一直不够清晰，比如新华书店是权威、渠道网络优势等等，当当和卓越亚马逊是网上书的代名词，贝塔斯曼是什
12、么呢？是让消费者可以博览天下好书，还是让天下爱书者都聚集起来？或者是弘扬文化，传播文化精神？贝塔斯曼一直没有在消费者的心目中形成一个独特的品牌占位，从而让很多爱书者并不能将这个品牌和书联系到一起，很难形成品牌的依赖度。 （二）、贝塔斯曼在中国的目标读者定位错误，贝塔斯曼在中国的目标客户群是 1825 岁的青年群体，购买能力不强，仅仅是青春励志书籍，大大局限了贝塔斯曼，使其失去了其他年龄阶段的读者。（三）、贝塔斯曼并不了解中国图书阅读者的偏好。中国人口众多，文化层次、所处的社会阶层、区域等等都影响着读书的偏好，贝塔斯曼的连锁书店的图书种类稀少、不够热门和主流等原因，直接导致很多读者很难在贝塔斯曼
13、寻找适合自己的图书。（四）、会员中心是非常重要的服务手段，但书友会只有7 家会员中心，且上海6 家，由于当初进来时没有取得零售权，没有下游的物理网络支撑，只是发展会员，会员太少，没有规模效应，会员太多，一对一的服务很难跟上。（五）、会员制度不符合中国本土化贝塔斯曼的会员虽然数量可观，目录邮购方式也无可厚非，但是其中有两个关键点却是失败的：1、数据没有有效利用。即未能把海量客户转变为稳定现金流，从个体而言也没有能充分发掘客户的终身价值。众多的客户反而长期成为公司的成本。150 万会员是贝塔斯曼的巨大骄傲，同时，也是其巨大的成本负担。有人说贝塔斯曼放弃150 万会员这笔庞大的信息财富全身而退是将一
14、块大蛋糕拱手相让, 但是这蛋糕真的这么好吃么?为了维护“书友会”，贝塔斯曼前后投入了4000 万美元。每月，每位会员的信箱都将收到精美书单，每月仅这一项就要耗资300 万元人民币。为了扩大影响，贝塔斯曼还长期在大众期刊上刊登广告，2007 年，它的老合作伙伴读者每期广告就要价18.5 万元。时下所谓WEB2.0 网站如FACEBOOK 的迷人之处在于会员参与。而贝塔斯曼的会员发展与管理却未能与时俱进。这些当初的会员大多处在一个最不稳定的年龄段，这个不稳定，有主观上的，也有客观上的，比如上了大学，离开了住址等等，如果会员服务没有追踪到位，数据本身就老化失效了。2、强制购书的条款在中国人心中无法接
15、受。强制消费形式的协议，最终只会导致更多会员主动“消失”。进入中国市场之后，贝塔斯曼复制了自己横扫欧洲的成功经营模式贝塔斯曼书友会，即通过吸纳付费会员形成读书社区，再用编辑推荐书目的方式售卖图书。在全球，贝塔斯曼已经吸纳了55 00万会员。因此，书友会一直是贝塔斯曼引以为傲的图书零售模式。比如在德国，书友会几乎成了人们购书的唯一渠道。这种模式进入不同国家之后，贝塔斯曼都会做一些相应的调整，但这样的调整却一直没有在中国出现。习惯了免费入会的中国会员，逐渐对20元的入会费以及每季度都得买一本书等“游戏规则”表示反感，认为这多少带有强迫购物的味道。如果会员在一个季度内没有买书，贝塔斯曼就会向会员发出
16、“警告”，还会推荐一本书友会“精心挑选”的图书。会员如果坚持不消费，就将被取消会员身份。这样一种消费形式，导致了越来越多的会员主动“消失”。尽管后来书友会取消了一些硬性规定，但已为之晚矣。（六）、“贝塔斯曼在线”服务质量不佳。“贝塔斯曼在线”的服务质量之所以差强人意，很大程度上归咎与他的定位。“贝塔斯曼在线”的业务并入“书友会”之中，他只注重与产品的质量及配送方面，而忽视了用户在购买产品的过程中相互之间的交流以及其它一些心理上的需求。即他提供的只是简单的图书评论及顾客购书服务反馈，很少考虑到为读者的相关需求提供服务。贝塔斯曼的失败更多还是对于中国本土市场的了解不够造成的，这也同样说明，国外成熟
17、的商业模式在中国必须进行改良，就好像当当显然看起来做得比卓越亚马逊出色一样，对于中国本土消费心理和消费文化的深入洞察，并在此基础上修订适合中国本土的商业模式，才是类似贝塔斯曼这样的全球行业领先公司在中国的明智经营之道。五、对贝塔斯曼在客户关系管理上的思考（一）、整合线上线下书友会，进行数据库营销、个性化营销如若可以采用线上线下的互动式的网络营销可以帮助贝塔斯曼解决很多问题，比如说帮助它了解会员的阅读（购买）习惯，以建立一个相当完备的用户数据库。这么庞大的数据库资源是贝塔斯曼最好的武器。我们可以把豆瓣网看成是一种在线的书友会，聚集了众多书籍、音乐和电影发烧友，贝塔斯曼书友会是一种线下的SNS（社
18、交网络），贝塔斯曼如果将两者上下打通，就可以搜集详细的用户阅读信息、吸引会员交流海量的读书体会、黏着会员之间的关系，而这些数据库将通过不断积累释放出更多的价值。通过数据挖掘等技术，掌握消费者的消费倾向和习惯，提供个别定制的商务信息，减少了消费者不必要的时间和精力的浪费，提高商务信息的命中率。通过这种做法，还可以开发消费者的消费潜力，更好的满足消费者的消费欲望 。（二）、细分读者市场，丰富目录种类读者市场不同是贝塔斯曼直接集团在中国面临的最大挑战。媒体集团不同于出售其他用品的公司,相同的策略不可能在每个国家取得同样的结果,就图书市场而言, 中国和其他21个贝塔斯曼直接集团开设书友会的国家有着天壤
19、之别,在其他国家能够盈利的策略在中国根本行不通。在中国,最大的读者群是15-25岁的学生。其中当然也有层次之分15-18岁的中学生关注奇幻文学和爱情故事;18-22岁的大学生关注刚刚开始的生活和工作,需要从书本中获得指引,这个时候他们的阅读取向仍然非常单一;22-25 岁的青年人大多看和工作相关的辅助读物。在根据这几个层次制定相应的目录。贝塔斯曼之死也未必是一种必然，我认为，如果贝塔斯曼利用好起初其在会员数量上的优势，及时转变客户关系管理策略，化整为零形成多个专业领域的书友会，使客户与企业产生更多的共同语言，深化顾客与企业及顾客之间的联系，可能维持较高的顾客满意度。而如果贝塔斯曼正视并重视竞争
20、对手的产生和壮大，对具有较高顾客终身价值的客户实施更优惠和便利的营 销策略，提升顾客信任和承诺，创造转移成本，或许能够助其迎来新的转机。 六、结语综上所述，我们需要全面分析贝塔斯曼在客户关系管理上的得失，汲取经验，吸取教训，坚持以客户为中心、以市场为导向的理念，结合随时变换的市场状况，根据自身能力选择高效的实施方案，还应当善于建设和利用好相应的客户关系管理软件和系统，实现客户关系管理目标，提升企业绩效。参考文献 1 吴珉. 浅析贝塔斯曼书友会败走中国的原因 J. 科技经济市场，2008(9). 2 刘平. 贝塔斯曼: 满身光环的失败者 J. 案例通鉴, 2008(11). 3 庄栋. 贝塔斯曼: 以书会友 J. 企业改革与管理,2007(12). 4 郑龙保. 贝塔斯曼的中国竞争策略: 以书会友 J. 商场现代化,2007(1). 5李琳著. 贝塔斯曼在中国市场扩张的启示J. 出版与印刷, 2003(1).