吉林大学排版例子.doc

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1、分 类 号：F270.6 单位代码：10183研究生学号：E066 密 级：公 开吉 林 大 学硕士学位论文基于项目管理的一汽研发部门绩效管理研究Research on Performance Management base onProject Management for R&D Department of FAW 作者姓名：焦明华专 业：项目管理研究方向：绩效管理指导教师：赵静杰 教授 培养单位：吉林大学管理学院2009年11月基于项目管理的一汽研发部门绩效管理研究Research on Performance Management base onProject Management fo

2、r R&D Department of FAW作者姓名：焦明华专业名称：项目管理指导教师：赵静杰 教授学位类别：工程硕士答辩日期：2009年12月4日未经本论文作者的书面授权，依法收存和保管本论文书面版本、电子版本的任何单位和个人，均不得对本论文的全部或部分内容进行任何形式的复制、修改、发行、出租、改编等有碍作者著作权的商业性使用（但纯学术性使用不在此限）。否则，应承担侵权的法律责任。吉林大学硕士学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交学位论文，是本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研

3、究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：日期： 年 月 日中国优秀博硕士学位论文全文数据库投稿声明研究生院： 本人同意中国优秀博硕士学位论文全文数据库出版章程的内容，愿意将本人的学位论文委托研究生院向中国学术期刊（光盘版）电子杂志社的中国优秀博硕士学位论文全文数据库投稿，希望中国优秀博硕士学位论文全文数据库给予出版，并同意在中国博硕士学位论文评价数据库和CNKI系列数据库中使用，同意按章程规定享受相关权益。 论文级别：硕士 博士 学科专业：项目管理 论文题目：基于项目管理的一汽研发部门绩效管理研究作者签名： 指导教师签

4、名： 年 月 日 作者联系地址（邮编）：吉林省长春市东风大街2259号B座6楼 管理部（邮编：）作者联系电话：0431-内容提要本文主要以一汽集团公司战略研讨会提出的关于制约自主经营面貌改观的几个主要问题为工作任务和研究背景，借鉴国内专家学者的研究成果，采用“基于项目的管理”的理念和方法，归纳总结出基于项目管理和目标管理相结合的绩效管理理论支撑点，提出一个基于项目管理的一汽研发部门绩效管理框架构建的研究课题。全面深入地介绍了一汽研发部门绩效管理的现状，并对存在问题进行了深入分析，阐述了基于项目管理的一汽研发部门绩效管理框架构建的总体思路、构建原则、构建流程、构建的框架和内容，提出一汽研发部门实

5、施绩效管理应注意的问题。目 录第1章 绪论11.1 研究背景11.2 研究意义21.2.1 理论意义21.2.2 现实意义21.3 研究的可行性31.3.1 绩效管理的特点31.3.2 部门绩效管理与组织绩效管理和员工绩效管理的关系41.3.3 绩效管理与项目管理和目标管理的关系5 1.3.4 国内专家、学者对“基于项目的管理”的理论和方法的论述61.4 研究的内容与框架7第2章 相关理论综述102.1 绩效管理理论102.1.1 绩效管理概念102.1.2 绩效管理内容102.1.3 绩效管理的方法102.1.4 绩效管理与绩效考评122.2 项目管理理论132.2.1 项目的概念及特点13

6、2.2.2 项目管理概念及特点142.2.3 企业项目管理142.2.4 项目管理成熟度模型的概念152.3 企业战略目标理论192.3.1 企业战略目标定义192.3.2 战略目标及其特点19第3章 一汽研发部门绩效管理现状与分析213.1 一汽研发部门概述213.2 一汽研发部门绩效管理现状223.2.1 研发项目管理制度的实施223.2.2 研发项目和研发部门考核233.2.3 研发部门和项目考核结果的应用243.3 一汽研发部门绩效管理存在的问题及原因分析253.3.1 一汽研发部门绩效管理存在的问题253.3.2 原因分析26第4章 基于项目管理的一汽研发部门绩效管理框架构建314.

7、1 基于项目管理的一汽研发部门绩效管理总体思路314.2 基于项目管理的一汽研发部门绩效管理原则324.3 基于项目管理的一汽研发部门绩效管理流程344.4 基于项目管理的一汽研发部门绩效管理内容及框架354.4.1 研发部门绩效计划制定及关键绩效指标（KPI）设计364.4.2 研发绩效辅导与沟通384.4.3 研发绩效考核384.4.4 研发绩效结果反馈与应用394.4.5 研发部门激励机制建立41第5章 一汽研发部门实施绩效管理注意问题435.1 完善一汽研发部门绩效管理标准和流程435.2 构建研发项目管理成熟度模型并应用465.3 提高全员绩效管理意识495.4 要充分顾及企业文化4

8、95.5 培育研发体系和研发能力49结论与展望51参考文献54致 谢57论文摘要1ABSTRACT1在学期间发表论文及著作情况1第1章 绪论1.1 研究背景汽车工业的研发在国家科技规划中占有特殊的重要地位，它会给其他许多行业带来极大的效益，因此政府对汽车工业的资助是国家科研与开发战略政策的重要组成部分。汽车工业的研发所涉及的范围很广，包括材料科学、电子学、表面化学、信息技术、流体力学等。很难想象物理学中的任何进展在可预见的将来对汽车工业不发生影响。综上所述，由于汽车工业的特点和规模，其研究与开发成果对国民经济的发展具有重要战略意义。自20世纪80年代以来，经济全球化步伐加快，汽车行业的竞争日趋

9、激烈，汽车工业产品研究与开发开始向经济实用和节能减排的方向发展。一个企业要想取得竞争优势，就得不断提高其整体效能和绩效。实践证明，提高组织绩效的有效途径是进行绩效管理。因为，绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个以绩效为导向的企业文化；激励员工，发挥其潜能；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的沟通与交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。正是因为绩效管理对组织管理工作的有效性，一汽近年来开始在研发部门施行绩效管理。

10、但由于研发部门的特殊性及研发人员的特点，研发部门绩效管理多以研发项目绩效管理的形式体现，绩效管理实施的效果并不理想。具体表现在研发预算年初计划多，年底完成率低；研发部门不懂人力资源管理，制定的考核指标不切实际、流于形式；考核的数据收集困难，研发人员普遍有抵触情绪；考核标准很难做到公平；研发工作的考核是否应该和利润挂钩拿不定主意；缺乏激励手段等方面。鉴于汽车工业研发部门的重要性，而研发部门绩效管理又可以有效促进企业研发水平和能力的提升。因此，如何加强企业研发体系建设，不断提高研发部门的绩效管理水平，成为企业亟待解决的问题。本文的目的正是试图通过一汽研发部门绩效管理管理框架的构建，在研发部门绩效管

11、理实践方面作尝试性探索。1.2 研究意义1.2.1 理论意义绩效管理是一个系统的管理课题，它包含企业、部门和员工绩效三个层次，而部门绩效管理又是企业整体绩效管理的重要组成部分和工作难点，它是委托代理、产权、激励等管理理论在企业管理中的具体应用，是公司战略管理、组织管理、财务等理、人力资源管理、运营管理等多方面的综合。对部门绩效管理的研究是企业管理理论的前沿，对一汽乃至整个汽车行业来说具有重大理论价值。作为部门中重点和核心的研发部门，其绩效管理水平的高低将直接影响到对部门绩效管理水平的评价，对部门绩效管理起着关键性的作用。这是因为，绩效管理一方面可以促进研发部门的质量管理，可以给管理者提供管理T

12、QM的技能和工具，绩效管理过程的本身就是一个追求质量的过程，达到或超过内部、外部客户的期望，将员工精力放在质量目标上；另一方面，绩效管理可以节省时间成本，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，减少员工之间因指责不明而产生的误解，帮助员工找到错误和低效率原因，从而节省时间去干应该做的事情；再者，绩效管理可以激励员工和促进员工发展，为员工的薪酬分配和岗位晋升提供依据。因此，对研发部门绩效管理的研究具有重要意义。1.2.2 现实意义在集团公司第六轮战略研讨会上。一汽确立了“力争用三年时间，使自主战线经营面貌明显改观，使自主产品竞争力明显改观”的“三年两改观”近期目标，明确了争做有国际竞

13、争力大企业集团，建设“自主一汽、实力一汽、和谐一汽”的长期奋斗目标。在今年的集团公司第七轮战略研讨会上，一汽提出了制约自主经营面貌改观的主要问题：一是支撑战略决策的管理基础薄弱、集团战略执行力不强；二是职能部与子公司尚未形成协同效应，子公司之间、子公司内部缺乏有效协同，严重制约和影响着自主经营管理的效率；三是资源统筹与管理功能薄弱，制约了自主事业的长远发展；四是责任考核机制尚不健全，有考核、不科学，有考核、没结果的现象依然存在；五是企业基础管理薄弱，专业管理能力有待于进一步提高。一汽总经理要求：一要优化组织设计，从组织结构、流程、责任机制等方面入手，通过采取适度调整上下组织功能、部分领域的扁平

14、化管理、新业务流程与模式的建立等措施，进一步完善集团管理职能，逐步建立管控有力、相对集权、科学分权的组织架构、标准与机制，为统一管理奠定组织基础；二要狠抓责任落实，完善绩效管理体系。通过建体系和抓落实，逐步使所有部门、所有层面、所有环节、所有人员都坚定不移、不折不扣地完成所承担的工作任务和责任，促进集团整体执行能力的提高；三要促进研发资源的统一管理。在集团层面通过组织结构调整、强化项目制和理顺工作分工等方式，使现有研发资源协同运作，提高开发效率和资源利用率。建立完整统一的开发流程，明晰商品策划的责任主体、组织架构和关键节点，打造研发体系同步工程。由此可见，研究一汽研发部门绩效管理的改进和完善，

15、既是实现一汽“三年两改观”战略目标的现实需求，更是集团老总给我们布置的一项具体工作任务。1.3 研究的可行性1.3.1 绩效管理的特点战略一致性部门绩效管理应与企业发展战略、企业目标和企业文化相一致，以部门绩效的提高来带动组织整体绩效的完成，从而实现企业的战略目的。合作性部门绩效管理把整个部门员工当做一个团队，是一种集体智慧的结晶，充分发挥“1+12”的效能和作用，以此带动部门业绩的完成。多维性部门绩效管理应从上级领导、同级部门、下级部门、外部客户这几个维度来评价部门绩效的完成情况，确保部门绩效设置的公平性和绩效考核的公正性。强调反馈和沟通部门绩效管理注重绩效管理过程的沟通和绩效考核结果的反馈

16、，从中发现问题，查找原因，高层领导同部门管理者、部门管理者同部门员工进行双向的沟通，最终实现高绩效的部门业绩。1.3.2 部门绩效管理与组织绩效管理和员工绩效管理的关系三者之间的联系部门绩效管理和员工绩效管理从属于组织绩效管理，三者的最终目的都是完成组织目标和战略。组织绩效的整体提高需要部门绩效管理和员工绩效管理的建立和完善，而部门绩效管理和员工绩效管理的制定需要在组织绩效的范畴之内进行。三者之间的区别研究的对象不同组织绩效研究的是企业的整体，以宏观的角度思考企业的问题；部门绩效管理研究的是企业中的职能部门；员工绩效管理研究的是基层员工、中层管理者和高层管理者。研究的方法不同组织绩效主要是从财

17、务角度进行分析和研究， 近年来，非财务指标也受到重视，按照平衡记分卡的思想，从财务、客户、内部流程、学习与成才四个维度对组织绩效的进行研究和评价。部门绩效管理的研究主要借鉴组织绩效管理和员工绩效管理的研究。员工绩效管理的研究主要从德、能、勤、绩或者用工作业绩、工作态度、工作能力等指标进行研究和评价。产生的影响不同组织绩效对整个组织，包括对员工和部门影响较大；部门绩效管理仅影响本部门的业绩完成情况；员工绩效管理对企业整体业绩的影响甚少。1.3.3 绩效管理与项目管理和目标管理的关系项目是实现企业战略目标的载体，在企业管理工作实践中，企业战略目标是可以拆解成若干个项目的。对这些项目实施管理、运营和

18、控制，确保项目目标的顺利实现，当所有项目目标都顺利完成的时候，企业的战略目标也就达到或实现了。而确保项目目标实现的有效途径就是对项目进行绩效管理，绩效管理作为确保项目目标实现的工具和手段，可以有效提高项目完成的质量和效率，为对项目团队和项目成员的考核提供依据。绩效管理就象珍珠一样将各个项目串在一起，通过对项目的绩效评估来确保每个项目目标的顺利实现，在各个项目目标都实现之后，企业目标自然而然也就达到了。这就是目标管理、项目管理、绩效管理三者之间的关系，如图1-1绩效管理与项目管理和目标管理的关系所示。图1-1 绩效管理与项目管理和目标管理的关系赵士德、钱丽萍、万立军，基于目标与项目管理相结合绩效

19、考评体系构建的研究，黄山学院学报，第8卷 第2期2006年4月，102-1031.3.4 国内专家、学者对“基于项目的管理”的理论和方法的论述戚安邦教授说，当今的人类社会、管理和项目管理的主导模式都在发生变化。人类在知识经济和社会中的主导活动是创新活动，由于每项创新活动都属于项目的范畴，所以这种社会的管理主导模式以基于团队的项目管理为主，结果使得整个社会和社会中的各种组织都是以项目导向性社会和项目导向性组织为主，管理的主导模式正逐步转向了以现代项目管理为主的模式。现代项目管理逐步演变为人类社会的主导管理模式（或叫范式）。戚安邦,孙贤伟, 论建设项目工程造价管理范式科学转换, 南开管理评论,20

20、05,(4)：45-50项目管理主导模式的转变，一方面带来了项目管理知识体系内容发生了很大的变化，另一方面体现在项目管理知识的应用范围获得很大的拓展和扩张。以工程建设项目为主的狭窄应用领域工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目、新产品开发项目、国防项目以及各种创新活动的管理都属于项目管理范式转换图1-2 传统项目管理和现代项目管理应用范围的对比示意图正如图1-2 所示，现代项目管理的理论和方法已经广泛地应用到了社会生产和生活的各个领域。不管是知识经济与社会中的项目导向型社会还是项目导向型组织，它们都是“基于项目的管理”作为自己的主导管理模式。所以现代项目管理的重要发展之一是这种POM方式

21、和企业级项目管理的出现、应用和推广。戚安邦、张连营,项目管理概论,清华大学出版社,2008年10月第一版,31基于项目的管理是一种现代项目管理的指导思想与方法，它要求人们在一个组织中使用基于项目管理的主导管理模式去管理组织的各项例外事务。现在越来越多的人愿意接受基于项目的管理这种全新的管理模式。使用这种管理模式，首先需要根据组织的使命去分解得到组织的战略目标，然后根据战略目标去拟定实现这些战略目标的项目、项目群和项目组合，然后通过使用项目管理的方法使这些项目都能获得成功。基于项目的管理就是使用现代项目管理的理论和方法去管理组织的各项事务，最终以起到鼓励人们创新和实现组织永续的目标。戚安邦、张连

22、营,项目管理概论,清华大学出版社,2008年10月第一版,32白思俊博士说，随着全球经济的兴起，项目管理面临的环境发生了巨大的变化，新的项目管理模式逐渐产生。在新的市场环境下，越来越多的企业引入项目管理的思想和方法，将企业的各种业务“按项目进行管理”。白思俊, 现代项目管理,机械工业出版社,2006年7月第一版,175 按项目进行管理是把任务当作“项目”来实施项目管理，即站在企业高层管理者的角度对企业中的各项任务实施“项目管理”。项目概念包括市场、工程、质量、战略规划、产品研发、人力资源、组织变革、业务管理等企业所有的业务领域。总之，通过以上对绩效管理特点、部门绩效管理与组织绩效管理和员工绩效

23、管理的关系、绩效管理与项目管理和目标管理关系的分析与论述，以及国内专家、学者对“基于项目的管理”的理论和方法的论述的引述，我们知道，目前一汽研发部门绩效管理的主体和核心是研发体系建设和研发项目管理，非常适用于基于项目的管理的理念和方法，对一汽未来研发部门绩效管理框架的构建进行研究，如图1-3 基于项目的管理的一汽研发部门绩效管理构建所示。图1-3 基于项目的管理的一汽研发部门绩效管理构建因此，借鉴基于项目的管理的理念和方法，采取按项目进行管理的思路对现行一汽研发部门绩效管理框架进行改进和研究是十分可行的。1.4 研究的内容与框架一、论文的主要研究重点1、研究绩效管理与项目管理和目标管理的理论关

24、系通过对绩效管理、项目管理、企业战略目标管理理论分别论述。归纳总结出基于目标管理、项目管理相结合的绩效管理理论。为研究“基于项目的管理”的一汽研发部门绩效管理框架构建奠定了基础。2、研究项目管理成熟度模型的建立及其在研发型企业中的应用论文简要介绍了项目管理成熟度模型的概念和两种常见的成熟度模型。分析了这两种模型的共同思想，归纳总结出一种实用的模型，将其应用于研发型企业中，并给出具体实施方法。3、重点研究研发部门绩效管理现状及其存在的问题简要介绍了一汽研发体系、研发部门和研发项目考核、研发部门绩效考核结果的应用情况，指出了一汽研发部门现存的问题，并分析了问题存在的原因。4、提出基于项目管理的一汽

25、研发部门绩效管理构建框架结合汽车研发部门的具体工作实践，给出基于项目管理的一汽研发部门绩效管理框架构建的思路、原则、流程、内容及框架。5、指出一汽研发部门实施绩效管理应注意的问题对完善研发部门绩效管理标准和流程、构建项目管理成熟度模型并应用、提高全员绩效管理意识、充分顾及企业文化、培育研发体系和研发能力等方面分别进行了阐述。二、论文的研究内容与框架图1-4 论文的研究框架论文的研究框架如图1-4 所示：绪论部分，阐明了论文的研究背景及意义，分析了论文研究的可行性，提出了研究内容和框架，对论文创新点进行了简要说明。理论综述部分，对绩效管理、项目管理、战略目标管理理论进行研究,探寻目标管理、项目管

26、理、绩效管理的理论结合点。对项目管理成熟度模型进行研究。现状分析部分，介绍了目前的一汽研发部门绩效管理现状及其存在问题，并进行了原因分析。框架构建部分，阐述基于项目管理的一汽研发部门绩效管理框架构建的思路、原则、流程和内容。最后，提出一汽研发部门实施绩效管理应注意的问题。具体内容包括完善研发部门绩效管理标准和流程、构建项目管理成熟度模型并应用、提高全员绩效管理意识、充分顾及企业文化、培育研发体系和研发能力等方面。结束语 总结全文，提出论文主要结论及研究展望。三、论文的主要创新点1、运用现代项目管理理论，采用“基于项目的管理”的理念和方法来改进和完善一汽现有的研发部门绩效管理框架；2、从一汽发展

27、战略和组织功能定位的角度，系统思考和梳理研发部门现有业务活动和部门职责的合理性和有效性。适时发现管理短板和缺失的功能，确定研发部门急需改进的管理流程和标准，作为绩效关注点,将其纳入到研发部门下一年度绩效工作计划中去,监控和评价其执行效果；3、建立项目管理成熟度模型PM3，作为改进和完善一汽现有的研发部门项目管理成熟度水平的工具；4、体现绩效管理服从于目标和战略的思想。采用目标管理和项目管理相结合的方式，设计出一汽研发部门关键业绩指标体系（KPI）；5、对绩效管理、项目管理、目标管理理论进行研究，归纳总结出绩效管理与项目管理和目标管理的理论关系。 第2章 相关理论综述2.1 绩效管理理论2.1.

28、1 绩效管理概念绩效管理是指组织为了达到预定目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于组织目标达成的行为。2.1.2 绩效管理内容绩效管理包括绩效目标确定、绩效产生、绩效考核、绩效结果分配与应用，构成一个循环。如图2-1所示。战略规划绩效考核目标与绩效计划绩效监控结果应用和激励图2-1 绩效管理环2.1.3 绩效管理的方法关键业绩指标法KPI是从企业战略目标开始，依据关键影响因素逐级分解，最终建立起团队和个人的绩效衡量指标体系，以促进企业战略目标达成的一项管理技术。其精髓是业绩指标设置必须与企业的战略目标相挂钩。目标管理法目标管理包括目标确立、目标分解

29、、目标实现以及目标考核等内容，将企业目标层层分解到部门及个人，强调目标的执行性。有效并高效地促进了组织和个人目标的实现。平衡记分卡平衡记分卡由美国哈佛大学商学院教授罗勃特卡普兰创立。它体现了以战略为中心和“平衡”的这一重要的管理思维。平衡记分卡从财务、客户、内部过程、学习和成长等四个维度阐述了该体系深层的内涵。360度反馈法360度反馈法用于考核人与上级、下级、同事、和客户之间考核，通过考核发现自身长处和短处，提高自己的绩效。主要被应用于个人能力的开发。经济增加值法（economic value added，简称EVA）EVA是由美国stern steward公司在1982年正式提出的一套适用

30、于公司内部的绩效管理体系。EVA是指在扣除投资的资本之后所剩下的利润。它是对真正“经济利润”的评价，具体地说，EVA是指企业税后营业利润与全部投入资本成本之间的差额。2.1.4 绩效管理与绩效考评绩效管理是一个PDCA绩效循环的全过程。部门与绩效管理机构通过沟通，订立绩效目标和绩效计划，随后进行绩效辅导，双方就绩效目标和绩效计划达成一致。在此基础上，绩效管理机构开始对部门进行绩效考核，查找出部门存在的问题，帮助部门制定改进计划。绩效考核是企业为实现目标，运用特定的考核标准和管理指标，采取科学的考评方法，对部门工作计划和工作任务完成情况做出判断的过程。绩效管理是一个完整的过程，而绩效考核是这个过

31、程中的一段；绩效管理能够帮助企业前瞻性地看待问题，而绩效考核则是回顾过去一个阶段的工作成果。二者的关系是，绩效考核是绩效管理的不可或缺的组成部分，通过部门绩效考核可以为企业绩效管理的改进和完善提供证据，提高绩效管理的水平和效率。2.2 项目管理理论2.2.1 项目的概念及特点项目的概念项目是一个特殊的将被完成的优先任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。白思俊,现代项目管理,机械工业出版社,2006年7月第一版,26项目的特点由多个部分组成，需要合作才能完成；为追求一种新产物才组织项目；资源统一规定，并有预算；有时间限制；项目成员来自不同职能组织，项目结束后解散；项目产

32、物其保全及拓展通常由项目参与者以外的人员来进行。项目组成要素项目的范围；项目的组织结构；项目的质量；项目的费用；项目的时间进度2.2.2 项目管理概念及特点项目管理概念项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，同一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。白思俊,现代项目管理,机械工业出版社,2006年7月第一版,37项目管理的特点项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的作业；项目管理的全过程贯穿着系统工程的思想；项目管理组织是有临时的柔性组织；项目管理体制是一种基于团队管理的个人负责制；项目管理的方式是目标管理；项

33、目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。2.2.3 企业项目管理企业项目管理概述按照白思俊的现代项目管理理念，生产工艺的变化、企业分工与组织的变化、企业决策的变化、基础工作的制度化、规范化和专业化意识、技术创新和管理创新意识以及人本意识等因素都是企业项目管理的产生和需求的主要原因。企业项目管理的主导思想是按项目进行管理，把任务当作项目实施项目管理。白思俊, 现代项目管理,机械工业出版社,2006年7月第一版,177页企业项目管理也将成为未来长期性组织管理的一种发展趋势。通过实施企业项目管理可以保证：组织的灵活性。企业项目管理把项目作为一个组织单元，围绕项目组织资源，根据项目生命周期各个阶段

34、具体需求配置来自不同部门的人员，为项目目标的实现共同工作。项目完成后解散，具有较大的灵活性。管理责任的分散。将企业的管理责任分散到一个具体的项目，有利于组织对项目执行情及成员工作的考核、监督，有利于企业整体目标的实现。目标为导向解决问题的过程。从企业负责人到项目经理直至项目团队每一名成员都有各自的目标，逐一跟踪、考核，最终来确保项目目标的实现，保证企业战略目标的实现。对复杂问题的集中攻关。由于项目团队成员来自不同部门，他们具有不同的专业知识、专业经验，为实现项目目标集中在一起，彼此交流信息及想法，有利于复杂问题的快速解决。并保证了项目的完成质量和进度。个人及组织发展的机会。项目团队汇集了来自不

35、同专业领域的专家，互相交流不同方面、不同专业的知识，有利于个人获取综合性的知识。此外，项目成员经历了项目管理的整个过程，对于项目管理的有关问题会有一个整体的把握。为今后独立处理类似问题积累了经验，有利于员工发展为综合性的管理人才。按项目进行管理项目是实现企业战略目标的基本活动，是推动企业发展的直接动力。实践已经证明，项目管理是一种行之有效的管理变化的方法。在新的市场环境下，越来越多的企业引入项目管理的思想和方法，将企业的各种业务“按项目进行管理”。按项目进行管理是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，并冲破了传统的管理方式和界限。按项目管理意味着项目观念渗透到企业所有的业务领域，包

36、括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。按项目进行管理的思想正被越来越多的企业及非企业型的长期组织所接受。我们将采用按项目进行管理的思路对一汽研发部门绩效管理框架改进实施研究。2.2.4 项目管理成熟度模型的概念项目管理成熟度是指一个项目组织所拥有的、能够按照预定目标和资源成功地、可靠地实施项目的水平和能力，是项目管理过程的成熟程度。作为一种全新理念，项目管理成熟度模型近年来已经开始为国内外企业所广泛推崇和应用，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。项目管理成熟度模型把企业项目管理从混乱到优化的进化过程分成五个等级。企业项目管理水平不断提高的过程也就

37、是项目管理成熟度逐步积淀的过程，借助项目管理成熟度模型，企业发现项目管理中存在的问题，通过对问题的深入地分析，制定出项目管理改进对策，促使企业项目管理能力持续提高。几种常见的成熟度模型项目管理成熟度模型种类繁多。 较为知名的有美国卡内基.梅隆大学软件研究院提出的CMM模型和美国项目管理学会提出的OPM3模型二种。 软件工程学会的CMM模型CMM主要用于软件开发过程和软件开发能力的评价和改进。自1987年开始实施认证，已成为软件业最权威的评估认证体系。CMM包括5个等级，18个过程域，52个目标，300多个关键实践。CMM提供了一个基于过程改进的框架，指出了一个软件企业在软件开发方面所需要的哪些

38、主要工作，这些工作之间的相互关系，以及开展的先后顺序，做好这些工作而使软件企业逐步走向成熟。美国项目管理学会的OPM3模型 美国项目管理学会1998年开始启动OPM3计划。其目的是帮助组织通过开发其能力，成功地、可靠地选择并交付项目，实现其战略目标。OPM3是一个三维模型，第一维是项目投资组合管理、组合项目管理、项目管理3个层次，第二维是项目管理的九大知识领域和标准、测度、控制、持续改善四个基本过程，第三维是项目的初始化、计划、实施、控制、收尾发展周期。 OPM3的应用过程包括组织评估、确定改进重点和路径，制定改进计划、改进实施和重复进行，不断提高等一系列过程。2.3 企业战略目标理论2.3.

39、1 企业战略目标定义企业战略目标是企业战略构成的基本内容，是对企业使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，既可以是定性的，也可以是定量的，一般为35年或更长。2.3.2 战略目标及其特点战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。百度百科 战略目标 战略目标具有以下特点： 宏观性。战略目标是从宏观角度对企业未来的一种较为理想的设定。它所提出的是企业

40、整体发展的总任务和总要求。它所规定的是企业整体发展的根本方向。长期性。战略目标的着眼点是未来和长远。战略目标所规定的是一种长期的发展方向，它所提出的是一种长期的任务，是要经过企业职工相当长的努力才能够实现。稳定性。战略目标在其所规定的时间内应该是相对稳定的。这样，企业职工的行动才会有一个明确的方向，大家对目标的实现才会树立起坚定的信念。全面性。战略目标是一种整体性要求。是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。 可分解性。战略目标可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求。可接受性。能反映企业使命和功能的战略易于为企业成员所接受。战略表述必须明确，有实际的含义，易于被企业成员理解的

41、目标也易于被接受。 可检验性。为了对企业管理的活动进行准确的衡量，战略目标应该是具体的和可以检验的。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。 第3章 一汽研发部门绩效管理现状与分析3.1 一汽研发部门概述一汽研发部门是以长春汽车技术研究中心为核心，长春技术中心、青岛技术中心分所、无锡油泵油嘴研究所、天津夏利技术中心、解放公司产品部、轿车股份公司产品部、客车公司产品发展规划部等互为补充的研发体系格局。如图3-1一汽集团研发部门组织结构所示，拥有海南试验场和农安汽车试验场，形成了各种气候条件下各种路况的试验验证能力。一汽现有研发技术人员3700人，其中技术中心2289人，设两个博士后流动站

42、。计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工程分析(CAE)、计算机辅助制造(CAM)、产品数据管理系统(PDM)等技术在产品开发中广泛应用。图3-1一汽集团研发部门组织结构长春技术中心目前建有国内最大的汽车新产品试制基地，拥有大型五联龙门数控铣床，卧式、立式加工中心，激光快速成型机，柔性车身制造系统，三坐标自动测量机等设备，工装及模具设计已实现二维向三维的过渡，CAD/CAM数字化制造系统广泛应用于产品试制，形成了一套成熟的、具有高水平的模型开发体系。在试验领域拥有先进的整车、发动机、底盘、车身、电气、非金属、发动机附件及强度、振动、碰撞、轮胎等专业试验基地和具有热带和寒带气候特点的两个试验场，

43、形成了体系完整的企业产品试验分析规范。MTS整车道路模拟试验系统、多点激振测试系统、发动机自动控制试验系统、排气综合分析系统、燃油蒸发排放测试系统、轮胎静力学特性试验台等一批试验设备达到国际先进水平，能够对汽车整车及总成的性能、质量进行严格、规范的试验分析，满足汽车产品开发和基础研究工作的要求。在基础研究领域开展现行技术和基础技术的研究工作，对产品开发起到关键技术支撑作用，主要研究方向包括：汽车性能模拟技术、汽车结构分析技术、电子应用技术、混合动力汽车技术、轮胎力学、发动机燃烧过程分析等。工艺技术专业有金属塑性加工、切削加工、焊接、感应热处理和激光加工等。材料技术专业包括金属材料、非金属材料、

44、油料和材料表面防护等。具有较强的材料和工艺开发与应用研究能力。拥有国内汽车行业一流的设备和试验手段，能对汽车材料、主要零部件质量等进行监测和分析评价。一汽的PDM系统已全面投入使用；实现了集团内的数据、信息、成本等各种数据库的共享；提高了产品开发质量。在总结实践经验的基础上进一步完善研究与开发流程和规范，形成知识积累。此外，一汽解放公司的产品部承担着解放J5、J6系列商用车的设计开发任务，一汽轿车股份公司产品部承担着红旗、奔腾系列自主轿车的设计开发任务，富奥、富维公司产品部负责汽车零部件、总成产品的开发任务。3.2 一汽研发部门绩效管理现状一汽现有的研发部门绩效管理的核心是对研发项目的绩效管理

45、，对研发人员的绩效管理只占一小块内容。因此，要了解一汽研发部门绩效管理的现状，就得首先知晓研发项目管理制度在一汽的实施、一汽研发部门和研发项目的绩效考核制度及其考核结果的应用。3.2.1 研发项目管理制度的实施1999年，长春技术中心率先在产品开发项目中实行矩阵式项目管理组织形式，成立了第一个项目团队“重型车项目组”，项目管理业务在真正意义上诞生。2004年底，长春技术中心将项目管理相关业务进行了整合，组建成立了项目管理室，确认了21个集团级项目进行重点管理，项目管理业务开始起步。2006年2009年3月，解放公司、轿车公司、客车公司、夏利公司、富奥公司相继成立了商用车、乘用车、客车、轻型车、

46、微型车、汽车电子、零部件项目组，集团项目管理业务从简单化开始向规模化和规范化的方向发展。回顾一汽运用项目管理进行产品研发的10年，通过明确集团研发目标和集团级重点研发项目，任命项目负责人，组建项目团队，使项目负责人和项目组成员的责任意识和成就感明显加强，大大提高了产品开发的质量和效率。项目管理同时也带动了研发人员的薪酬分配，奖金开始向项目倾斜，项目管理将参加项目人员的工作任务清晰地呈现出来，便于对任务和人员进行管理和考核。项目管理在一汽研发部门的应用，为研发任务的有效实施，提供了组织上的保障，为研发人员的考核提供了更科学的依据。3.2.2 研发项目和研发部门考核现阶段一汽对研发部门和研发项目的考核评价办法是一汽集团公司规划部（以下简称规划部）制定并下发了一汽研发项目和研发部门考核管理办法，主要是围绕集团产品研发工作目标，对项目和部门的产品研发过程进