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1、管理学第五章本讲稿第一页，共三十八页案例：案例：柯达破产的柯达破产的根本根本原因原因是什么？是什么？n年前，一则消息引发强烈关注：柯达公司申请破产。柯达破产保年前，一则消息引发强烈关注：柯达公司申请破产。柯达破产保护申请已经提交了，这位巨人倒下已是不争的事实，究竟是什么护申请已经提交了，这位巨人倒下已是不争的事实，究竟是什么击败了这个曾经的巨头击败了这个曾经的巨头?n人们说：时代会抛弃一切落伍者。人们说：时代会抛弃一切落伍者。2012年柯达公司在迎来自己年柯达公司在迎来自己132岁生日的时候，面临着真正的末日宣判。岁生日的时候，面临着真正的末日宣判。n作为长期的行业领跑者，说它不注意科技创新并
2、不是事实作为长期的行业领跑者，说它不注意科技创新并不是事实。仅从仅从1900年到年到1999年，柯达的工程师们共获得了年，柯达的工程师们共获得了19576项专利，甚项专利，甚至在最后的时间靠出售专利挣扎求活。至在最后的时间靠出售专利挣扎求活。n若说柯达不懂得潮流，这也不是事实。若说柯达不懂得潮流，这也不是事实。1975年柯达公司年柯达公司就就研发出世研发出世界上第一台数码相机，一句界上第一台数码相机，一句OUT(过时过时)并不能说明柯达失败的并不能说明柯达失败的全部原因，在过去全部原因，在过去130多年里，四分之三的时间柯达都是工业多年里，四分之三的时间柯达都是工业界的佼佼者、先进产品的领军人
3、。可是在余下的界的佼佼者、先进产品的领军人。可是在余下的30年里，这个年里，这个曾被称为曾被称为“黄色巨龙黄色巨龙”的公司，丢盔弃甲，一个百年金字招牌的的公司，丢盔弃甲，一个百年金字招牌的倒下，究竟因为什么倒下，究竟因为什么?本讲稿第二页，共三十八页回顾往昔，柯达公司用产品说话，他们选择的经典广告词虽言简意赅却深入人心。回顾往昔，柯达公司用产品说话，他们选择的经典广告词虽言简意赅却深入人心。“分享分享此刻，分享生活此刻，分享生活”和和“你只需按动快门，剩下的交给我们来做你只需按动快门，剩下的交给我们来做”，这是公司创始人乔治，这是公司创始人乔治伊伊斯特曼发明第一台照相机后使用的绝佳推销语。可是
4、现在，柯达公司面临困境，原因斯特曼发明第一台照相机后使用的绝佳推销语。可是现在，柯达公司面临困境，原因是已经没有多少是已经没有多少“剩下的剩下的”工作要交给他们来做了。工作要交给他们来做了。n人们不再需要冲洗胶卷，人们不再需要冲洗胶卷，因为因为人们不再需要胶卷，甚至连照相机本身人们不再需要胶卷，甚至连照相机本身也可以不用了。我们只要掏出手机，就能随时随地拍照，哪怕图片质量也可以不用了。我们只要掏出手机，就能随时随地拍照，哪怕图片质量上相差很多。上相差很多。n柯达公司昔日的成功和崛起，源于掌握了世界上最为先进的摄像柯达公司昔日的成功和崛起，源于掌握了世界上最为先进的摄像胶卷技术。上世纪胶卷技术。
5、上世纪70年代中叶，柯达垄断了美国年代中叶，柯达垄断了美国90%的胶卷市的胶卷市场以及场以及85%的相机市场份额。鼎盛时期该公司的业务遍布的相机市场份额。鼎盛时期该公司的业务遍布150多多个国家和地区，资产市值曾高达个国家和地区，资产市值曾高达310亿美元。亿美元。n尽管尽管1975年柯达就研制出世界上第一台数码相机，可是他们年柯达就研制出世界上第一台数码相机，可是他们却固执地坚守着传统相机和胶卷的地盘，拒绝改变。可悲的是，却固执地坚守着传统相机和胶卷的地盘，拒绝改变。可悲的是，此后的数十年间，数码相机迅速地被人们所接受。另外手机与此后的数十年间，数码相机迅速地被人们所接受。另外手机与数码相机
6、的合一，更是现代技术的一个绝妙结合。实际上，从数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合。实际上，从数码成像技术推广的时候开始，传统摄像方式和胶卷冲印技术数码成像技术推广的时候开始，传统摄像方式和胶卷冲印技术就显示出落后性就显示出落后性价格昂贵、使用不便，逐渐遭到消费者的价格昂贵、使用不便，逐渐遭到消费者的冷淡并不令人意外。冷淡并不令人意外。本讲稿第三页，共三十八页 本章内容n管理环境的构成和特点；管理环境的构成和特点；n管理环境分析的内容；管理环境分析的内容；n管理环境分析的方法；管理环境分析的方法；本讲稿第四页，共三十八页 第一节第一节 组织组织（管理）（管理）环境概述环境概述一、组织一、
7、组织（管理）（管理）环境的含义环境的含义罗宾斯：指对组织绩效具有潜在影响的所罗宾斯：指对组织绩效具有潜在影响的所有外部机构和力量的总和。有外部机构和力量的总和。教材：教材：指影响和制约组织活动的所有潜在指影响和制约组织活动的所有潜在因素的总和。因素的总和。本讲稿第五页，共三十八页二、二、管理管理环境的构成环境的构成1.外部环境：外部环境：n一般环境（宏观环境）一般环境（宏观环境）n 任务任务环境（行业环境（行业环境、环境、竞争环境）竞争环境）2.内部环境：内部环境：n物质环境物质环境：厂房、设备、人员、资金等厂房、设备、人员、资金等n文化环境文化环境：组织目标、架构、文化、人际关系等组织目标、
8、架构、文化、人际关系等本讲稿第六页，共三十八页组织与环境组织与环境组织组织竞争者竞争者顾客顾客供应商供应商压力集团压力集团P77法律法律技术技术政政治治人人口口文化文化经济经济本讲稿第七页，共三十八页系统相关性；系统相关性；不可控制性；不可控制性；非歧视性；非歧视性；动态性；动态性；规律性；规律性；三、三、组织组织外部环境的特点外部环境的特点本讲稿第八页，共三十八页四、四、外部外部环境对组织的影响环境对组织的影响 为组织活动提供条件；为组织活动提供条件；对组织活动产生制约；对组织活动产生制约；因此，因此，组织必须组织必须特别特别处理好处理好与外部与外部利益相关者利益相关者的关系的关系股东、雇员
9、、顾客、供应商、竞争者、股东、雇员、顾客、供应商、竞争者、政府、社区、政府、社区、媒体、工会、行业协会、社会团体。媒体、工会、行业协会、社会团体。本讲稿第九页，共三十八页一、一、一般一般环境分析环境分析（PEST分析）分析）政治政治/法律法律P P经济经济E E技术技术T T社会社会/文化文化S S全球环境全球环境第二节第二节 环境分析的内容环境分析的内容本讲稿第十页，共三十八页二、二、任务任务环境环境分析分析行业竞争行业竞争 环境环境分析分析（五力分析）（五力分析）（一）（一）行业内行业内现有竞争者分析现有竞争者分析 1 1、行业内主要行业内主要竞争者竞争者实力实力分析分析n着重分析它们对本
10、企业构成的威胁及其原着重分析它们对本企业构成的威胁及其原因，找出竞争实力的决定因素。因，找出竞争实力的决定因素。n反映企业竞争实力的反映企业竞争实力的主要主要指标指标:市场占有率市场占有率、销售增长率销售增长率、产品获利能力产品获利能力。本讲稿第十一页，共三十八页四、组织内部环境分析1.组织结构与控制系统组织结构与控制系统2.组织文化与激励机制组织文化与激励机制3.员工素质（人力资本）员工素质（人力资本）4.企业资源（有形、无形）企业资源（有形、无形）本讲稿第十二页，共三十八页3、行业内现有行业内现有竞争者动态分析竞争者动态分析着重着重分析妨碍分析妨碍现有竞争者现有竞争者退出的主要因素：退出的
11、主要因素：资产专用性资产专用性退出成本退出成本心理因素心理因素政策限制政策限制2 2、决定一个行业内现有决定一个行业内现有竞争者竞争者竞竞争强度的因素争强度的因素产品差异化程度、供求状况、行业竞争结构、产品差异化程度、供求状况、行业竞争结构、企业成本结构企业成本结构本讲稿第十三页，共三十八页（二）潜在竞争者分析（二）潜在竞争者分析1.决定潜在竞争者进入威胁大小的决定潜在竞争者进入威胁大小的主要主要因素因素潜在潜在进入进入者者群体的大小和实力的强弱群体的大小和实力的强弱进入壁垒进入壁垒预期的报复预期的报复本讲稿第十四页，共三十八页2.决定潜在竞争者进入壁垒的主要因素：1 1、规模经济；、规模经济
12、；2 2、产品差别；、产品差别；3 3、资本需求；资本需求；4 4、分销渠道的可获性、分销渠道的可获性5 5、政府政策、政府政策本讲稿第十五页，共三十八页（三）替代品（三）替代品威胁威胁分析分析1 1、哪些产品可以替代本企业的产品？、哪些产品可以替代本企业的产品？2 2、哪些替代品对企业经营构成威胁？、哪些替代品对企业经营构成威胁？决定替代品威胁力量大小的主要因素：决定替代品威胁力量大小的主要因素：n替代品相对价值的高低（性价比）替代品相对价值的高低（性价比）n客户转换的客户转换的需求和需求和欲望欲望n客户转换成本的大小客户转换成本的大小 本讲稿第十六页，共三十八页 决定客户议价能力的主要因素
13、：决定客户议价能力的主要因素：供应商的集中度；供应商的集中度；供应商产品的关键程度；供应商产品的关键程度；本企业本企业寻找替代品的可能性；寻找替代品的可能性；本本企业供货渠道的企业供货渠道的数量数量；本本企业后向一体化的可能性企业后向一体化的可能性。（四四）供应商）供应商议价能力议价能力分析分析本讲稿第十七页，共三十八页决定客决定客户户议议价能力价能力的主要因素的主要因素：客客户对产品户对产品的的需求需求强度强度；客户对产品的可选择性客户对产品的可选择性 ；客户客户购买量大小；购买量大小；客户的转换成本客户的转换成本；客客户后向一体化户后向一体化的的能能力。力。（五五）客客户户议价能力议价能力
14、分析分析本讲稿第十八页，共三十八页三、国际环境分析三、国际环境分析 1 1、国际环境分析要素：、国际环境分析要素：国国际际政政治治与与经经济济、关关税税政政策策、贸贸易易限限制制、国国际际外外汇汇市市场场、国国际际货货币币市市场场、国国际际公公约约和和条条约约、技技术贸易、知识产权、多元文化等。术贸易、知识产权、多元文化等。2.2.国际环境变化的两大特征：国际环境变化的两大特征：n 经经济济全全球球化化：市市场场全全球球化化；生生产产全全球球化化 金金融融全全球球化；人才全球化；化；人才全球化；地区经济一体化地区经济一体化；n 跨国公司的统治地位。跨国公司的统治地位。本讲稿第十九页，共三十八页
15、 3.当前国际环境特点当前国际环境特点n金融危机引发全球经济衰退金融危机引发全球经济衰退n贸易保护主义抬头贸易保护主义抬头n全球环境保护压力增大全球环境保护压力增大本讲稿第二十页，共三十八页 第三节第三节 环境分析的环境分析的基本基本方法方法一、环境不确定性分析一、环境不确定性分析n环境不确定性环境不确定性是指环境变动难以预先确知。是指环境变动难以预先确知。n衡量不确定性的衡量不确定性的两个维度：两个维度：环境环境的的动态性；动态性；环境环境的的复杂性；复杂性；本讲稿第二十一页，共三十八页 环境不确定性评估矩阵环境不确定性评估矩阵复杂复杂而而稳定的环境稳定的环境 简单简单稳定的环境稳定的环境
16、复杂而复杂而不稳定的环境不稳定的环境简单简单不稳定的环境不稳定的环境 稳定稳定不稳定不稳定复杂复杂简单简单本讲稿第二十二页，共三十八页 1 1、SWOT：优优势势劣劣势势；机会机会威胁威胁 劣劣势势W W 优优势势S S 威胁威胁T T SWOT分析模型分析模型扭转型战略扭转型战略扩张扩张型战略型战略防御型战略防御型战略多元多元化战略化战略机会机会O O二二、SWOT综合分析方法综合分析方法本讲稿第二十三页，共三十八页2.SWOT分析基本步骤分析基本步骤（1）分析企业的内部优势）分析企业的内部优势与劣势，与劣势，既可以相既可以相对企业目标而言，也可以相对竞争对手而言。对企业目标而言，也可以相对
17、竞争对手而言。（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量可能来自于竞争对手力量的的变化，或二者兼变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和）将外部机会和威胁与企业内部优势和劣劣势势进行匹配，形成可行的战略。进行匹配，形成可行的战略。本讲稿第二十四页，共三十八页3.SWOT分析分析的内容：的内容：四种不同组合四种不同组合1.优势机会（SO）组合战略是一种发展企业内部优势与利用外
18、部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。本讲稿第二十五页，共三十八页SWOT分析内容：四种不同组合 2.劣势机会（WO）组合战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业劣势是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位
19、成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。本讲稿第二十六页，共三十八页SWOT分析内容：四种不同组合 3.劣势威胁（WT）组合战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。当企业成本状况恶化，原材料供应不足，生产能力不够
20、，无法实现规模效益，且设备老化，使企业在成本方面难以有大作为，这时将迫使企业采取目标聚集战略或差异化战略，以回避成本方面的劣势，并回避成本原因带来的威胁。本讲稿第二十七页，共三十八页SWOT分析内容：四种不同组合 4.优势威胁（ST）组合战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求提高产品质量；竞争对手利用新技术大幅度降低成本等等，这些都会导致企业成本压力加大，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺新产品，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。同时也可
21、提高产品质量，从而回避外部威胁影响。本讲稿第二十八页，共三十八页nSWOT分析运用于企业成本战略分析可发挥企业优势，利用机会克服劣势，回避风险，获取或维护成本优势，将企业成本控制战略建立在对内外部因素分析及对竞争势态的判断等基础上。n而若要充分认识企业的优势、机会、劣势及正在面临或即将面临的风险；价值链分析和标杆分析等均等为其提供方法与途径。本讲稿第二十九页，共三十八页三、价值链分析本讲稿第三十页，共三十八页价值链分析n由哈佛商学院著名战略学家迈克尔由哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的波特提出的价值链分析法价值链分析法把企业内外价值增加的把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基
22、本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。性活动构成了企业的价值链。n不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是
23、价值链上的战略环节战略环节。n企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，特别价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，特别要要关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。在行业内的竞争优势。本讲稿第三十一页，共三十八页价值链构成n价值链列示了总价值包括价值活动和利润。价值链列示了
24、总价值包括价值活动和利润。各项各项价值价值活动是企业创造对买方有价值的产品活动是企业创造对买方有价值的产品（服务）（服务）的基石。的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。n价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持
25、基本活动。种公司范围的职能支持基本活动。本讲稿第三十二页，共三十八页基本活动可分为五种类型 n进料后勤：进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。车辆调度和向供应商退货。n生产作业：生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。组装、设备维护、检测等。n发货后勤：发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存与集中、存储和将产品发送给买方有关的
26、各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。管理、原材料搬运、送货车辆调度等。n销售：销售：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。销、销售队伍、渠道建设等。n服务：服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。训、零部件供应等。本讲稿第三十三页，共三十八页支持性活动可分为四种基本类型支持性活动可分为四种基本类型 n采购与物料管理：采购与物料管理：指购买用于企业
27、价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料指购买用于企业价值链各种投入的活动，采购既包括企业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业。管理作业。n研究与开发：研究与开发：每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还每项价值活动都包含着技术成分，无论是技术诀窍、程序，还是在工艺设备中所体现出来的技术。是在工艺设备中所体现出来的技术。n人力资源管理人力资源管理：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种：包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇
28、佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用，而且支撑着整个价值链。n企业基础制度：企业基础制度：企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程企业基础制度支撑了企业的价值链条。如：会计制度、行政流程.等等 本讲稿第三十四页，共三十八页案例本讲稿第三十五页，共三十八页 复习思考题1.1.试析组织外部环境的试析组织外部环境的构成、构成、特点及对组织的影响特点及对组织的影响2.2.运用运用“五力五力”模型模型分析行业竞争结构分析行业竞争结构3.3.如何认识环境的不确定性如何认识环
29、境的不确定性及其及其对组织对组织的的影响？影响？4.4.如何运用如何运用SWOTSWOT综合综合分析分析方法方法分析分析一个一个企业企业面临的环境面临的环境。5.5.举例说明价值链的构成及其运用。举例说明价值链的构成及其运用。本讲稿第三十六页，共三十八页案例分析：案例分析：不拉马的士兵n很久很久以前以前，在德国有一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队在德国有一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察操练情况，发现有几个部队操练时都有一个共同的现象：视察操练情况，发现有几个部队操练时都有一个共同的现象：在操练在操练时时总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，纹丝不动。总有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒
30、下，纹丝不动。n这位军官百思不得其解，这位军官百思不得其解，经过询问得到的答案是：操练条例就是经过询问得到的答案是：操练条例就是这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时这样规定的。原来，条例因循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止大炮发射后因后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮已不用马座力产生的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮已不用马拉了，本来不再需要这一角色了，但条例并没有及时调整，于是拉了，本来不再需要这一角色了，但条例并没有及时调整，于是出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。出现了不拉马的士兵。这位军官的发现使他受到了国防部的表彰。n问题：这个案例说明了管理中经常出现的什么问题？应如何防止和问题：这个案例说明了管理中经常出现的什么问题？应如何防止和解决这些问题？解决这些问题？本讲稿第三十七页，共三十八页提示：n这个案例说明，组织的外部环境和内部条件是不断变化的，但管理者往往对这些变化不敏感，熟视无睹，墨守成规，长此以往，组织的管理水平和效率将受到严重影响。n因此，管理者应与时俱进，不断革除和修改管理中那些过时的东西，不断的进行管理创新。本讲稿第三十八页，共三十八页