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1、管理学第十二章激励理论本讲稿第一页，共四十八页本堂课主讲内容：本堂课主讲内容：1 1、关于激励、关于激励 2 2、激励有关的理论、激励有关的理论 本讲稿第二页，共四十八页开篇案例：迪娜的困惑 1986年，迪娜.爱尔文创立了友谊卡片公司，她打算利用自己的商品设计专长来制造和销售贺卡。当然，她还希望开创更美好的未来。1993年初，迪娜的公司仅拥有12名员工，但年均利润已超过10万美元。1993年3月，迪娜决定让员工共享公司的成功。她宣布，公司星期五也成为休息日，员工工资照发。实施该项制度的一个月后，一位迪娜最信赖的员工向她坦白，他宁愿得到加薪而不是额外休息的时间。本讲稿第三页，共四十八页 迪娜十分
2、惊讶。她的大多数员工不到30岁。而年均收入为35000美元，这已超过本镇从事相似工作的员工收入的20%。对于她自己来说，如果年收入已达35000美元，再让她在钱和休闲时间之间进行选择的话，她毫无疑问选择后者。迪娜为此事召开了全公司会议听听大家意见。她问大家“多少人赞成四天工作制？”6只手举了起来。“多少人赞成5天工作制而额外获得4000美元的奖金”。另外的6只手举了起来。请问：该则案例阐述的是一什么问题？并给予我们的启示是什么？本讲稿第四页，共四十八页关 于 激 励 *激励的企图 1、人的重要性 松下幸之助曾经说过“企业最好的资产是人”卡耐基的名言“我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是
3、钢铁大王。”2、人的潜能 人类大多数时只发挥了人类大多数时只发挥了20%20%左右的能力，而保留了左右的能力，而保留了70%70%左右的潜力。左右的潜力。本讲稿第五页，共四十八页关 于 激 励3、实践的证明 哈佛大学教授詹姆斯发现：按时计酬的职工一般仅发挥按时计酬的职工一般仅发挥20%20%30%30%的能力，即可保住职业而不被解雇。的能力，即可保住职业而不被解雇。如果得到充分的激励，则职工的能力可如果得到充分的激励，则职工的能力可以发挥以发挥80%80%90%90%，其中，其中50%50%60%60%的差的差距因激励的作用所致。距因激励的作用所致。本讲稿第六页，共四十八页关 于 激 励*激励
4、的本质 “驴喝水”之解析 问题：如何让一头驴喝水？方法一：渴两天方法二：喝了水就给块肉方法三：给好喝的水 “要我做要我做”自动力自动力“我要做我要做”推动力推动力吸引力吸引力 激发激发本讲稿第七页，共四十八页激励的概念 所谓激励是指通过一定的手段使员所谓激励是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。程。根据心理学所揭示的规律，人的行为根据心理学所揭示的规律，人的行为是由动机支配的，而动机则是由需要引是由动机支配的，而动机
5、则是由需要引起的。起的。本讲稿第八页，共四十八页（一）激励过程理论未满足的需要需要获得满足寻求行为驱力紧张紧张解除PrenticeHall,200216-9 动机：是指通过高水平的努力实现组织目标的愿望，通过这种努力又可达到自身的某种需求。本讲稿第九页，共四十八页（二）马斯洛的需要层次论生理需要安全社交需要尊重需要自我实现PrenticeHall,200216-10个人需要社会需要超越需要本讲稿第十页，共四十八页 马斯洛把这五种需要分为高马斯洛把这五种需要分为高低两级：较低级的需要是生理和低两级：较低级的需要是生理和安全需要。较高级的需要是社会安全需要。较高级的需要是社会需要、尊重需要和自我实
6、现需要。需要、尊重需要和自我实现需要。当一种需要得到满足后，另一种当一种需要得到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主导地更高层次的需要就会占据主导地位。位。本讲稿第十一页，共四十八页 高级需要是从内部使人得到满足，低高级需要是从内部使人得到满足，低级需要是从外部使人得到满足。按照马斯级需要是从外部使人得到满足。按照马斯洛的这一理论，在物质丰富的条件下，几洛的这一理论，在物质丰富的条件下，几乎所有员工的低级需要都得到了满足。乎所有员工的低级需要都得到了满足。在管理中的应用：在管理中的应用：该理论简单明了、该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性，得到了易于理解、具有内在的逻辑性，得到了实践中
7、管理者的普遍认可。实践中管理者的普遍认可。本讲稿第十二页，共四十八页?满足不同层次的需要：管理者必须清满足不同层次的需要：管理者必须清楚员工的需要层次，根据不同的需要楚员工的需要层次，根据不同的需要层次采用不同的激励方法。层次采用不同的激励方法。?满足不同人的需要：不同的人有不同满足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必须清楚激励的对象，的需要，管理者必须清楚激励的对象，针对不同激励对象的不同需要采取激针对不同激励对象的不同需要采取激励措施。励措施。本讲稿第十三页，共四十八页（三）麦格雷戈的x理论与y理论 哈哈佛佛大大学学和和麻麻省省理理工工学学院院长长道道格格拉拉斯斯麦麦格格雷雷戈戈1
8、9571957年年发表发表企业的人性面企业的人性面一文提出了著名的一文提出了著名的“X XY Y理论理论”1 1、X X理论理论人性恶人性恶（1 1）一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作。一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作。（2 2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。（3 3）一一般般人人缺缺乏乏进进取取心心，逃逃避避责责任任，甘甘愿愿听听从从指指挥挥，安安于于现现状，没有创造性。状，没有创造性。（4 4）人们通常容易受骗，易受人煽动。人们通常容易受骗，易受人煽动。管理管理“人性恶人性恶”员工的工具：强制、惩罚、解雇员工的工具：强制、
9、惩罚、解雇本讲稿第十四页，共四十八页（三）麦格雷戈的x理论与y理论2、Y Y理论理论人性善人性善（1 1）一一般般人人天天生生并并不不是是好好逸逸恶恶劳劳的的，工工作作中中体体力力和和智智力力的的消消耗耗就就像像游游戏戏和和休休息息一一样样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解。自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解。（2 2）外外来来的的控控制制与与惩惩罚罚并并不不是是促促使使人人们们为为实实现现组组织织目目标标而而努努力力工工作作的的唯唯一一方方法法，甚甚至至可可以以说说它它不不是是最最好好的的方方法法。相相反反，如如果果让让人人们们参参与与制制
10、定定自自己己的的工工作作目目标标，则则有有利于实现自我指挥和控制。利于实现自我指挥和控制。（3 3在在适适当当的的条条件件下下，一一般般人人是是能能主主动动承承担担责责任任的的，不不愿愿负负责责、缺缺乏乏雄雄心心壮壮志志并并不是人的天性。不是人的天性。（4 4）大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力。）大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力。（5 5）在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。）在现代社会中，人的智慧和潜能只部分地得到了发挥。管理管理“人性善人性善”员工的工具：以人为中心，宽容的、民主的管理方式。员工的工具：以人为中心，宽容的、民主的管理方式。本讲稿第十五页，共四
11、十八页3、对于激励问题分析的意义：&X X理论假设较低层次的需要支配理论假设较低层次的需要支配着个人行为。着个人行为。&Y Y理论假设较高层次的需要支配理论假设较高层次的需要支配着个人行为。着个人行为。本讲稿第十六页，共四十八页本讲稿第十七页，共四十八页&麦格雷戈认为麦格雷戈认为，Y Y理论比理论比X X理论更实际理论更实际有效，他建议让员工参与决策，为员工有效，他建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，这都会极大地调动员良好的群体关系，这都会极大地调动员工的工作积极性。工的工作积极性。没有证据证实哪一种假设更为有效。没有证
12、据证实哪一种假设更为有效。本讲稿第十八页，共四十八页（四）激励（四）激励保健理论（赫茨伯格）保健理论（赫茨伯格）由美国心理学家赫茨伯格于由美国心理学家赫茨伯格于19591959年提出，年提出，这一理论的研究重点是组织中个人与工作这一理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题，他认为个人对工作的态度在的关系问题，他认为个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。为很大程度上决定着任务的成功与失败。为此，在上世纪的此，在上世纪的5050年代后期，他在皮兹堡年代后期，他在皮兹堡地区的地区的1111个工商机构中，向个工商机构中，向20002000多名白领多名白领工作者进行了调查。工作者进行了调
13、查。本讲稿第十九页，共四十八页福雷德里克福雷德里克.赫兹伯格赫兹伯格(Fredrick Herzberg(Fredrick Herzberg，1923-1923-2000)2000)美国行为科学家美国行为科学家 生日生日 1923/18/4 1923/18/4 “我的理论试图强调保持明知的战略我的理论试图强调保持明知的战略.”福雷德里克福雷德里克福雷德里克福雷德里克.赫兹伯格赫兹伯格赫兹伯格赫兹伯格本讲稿第二十页，共四十八页 赫兹伯格提出，影响人们行为的赫兹伯格提出，影响人们行为的因素有两类：因素有两类：保健因素保健因素和和激励因素。激励因素。保健因素保健因素是那些和人们的不满情绪是那些和人们
14、的不满情绪有关的因素。有关的因素。激励因素激励因素和工作内容有关。和工作内容有关。这两类因素与员工对工作的满意这两类因素与员工对工作的满意度之间的关系如下图：度之间的关系如下图：本讲稿第二十一页，共四十八页HerzbergHerzberg激励激励-保健理论保健理论激励因素激励因素保健因素保健因素非常满意非常满意 中等满意中等满意 非常不满意非常不满意成就成就承认承认工作本身工作本身责任责任晋升晋升成长成长监督监督公司政策公司政策工作条件工作条件工资工资人际关系人际关系本讲稿第二十二页，共四十八页赫兹伯格双因素理论的意义：把传统的满意不满意（认为满意的对立面是不满意）的观点进行了拆解：满意的对立
15、面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。本讲稿第二十三页，共四十八页对企业管理的基本启示：导致工作满导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是意的因素和导致工作不满意的因素是有区别的，因此，管理者要调动和维有区别的，因此，管理者要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。消除工素，以防止不满情绪的产生。消除工作中的不满意因素只能带来平和，这作中的不满意因素只能带来平和，这些因素只能安抚员工，而不能激励员些因素只能安抚员工，而不能激励员工，它们得到充分改善时，人们就没工，它们得到充分改善时，人们就没有不满意
16、感了，但也不会感到满意。有不满意感了，但也不会感到满意。本讲稿第二十四页，共四十八页满意满意不满意观点的对比不满意观点的对比 满意满意 不满意不满意传统观点传统观点HerzbergHerzberg的观点的观点满意满意 没有满意没有满意没有不满意没有不满意 不满意不满意 激励因素激励因素保健因素保健因素本讲稿第二十五页，共四十八页（五）麦克利兰的三种需要理论*权力需要*成就需要*归属需要本讲稿第二十六页，共四十八页高成就需要者和工作的匹配高成就需要者和工作的匹配个人的责任个人的责任反馈反馈中等程度的风险中等程度的风险高成就需要高成就需要者更喜欢这者更喜欢这样的工作样的工作本讲稿第二十七页，共四十
17、八页 麦克兰对成就需要和工作绩效麦克兰对成就需要和工作绩效的关系进行了十分有说服力的的关系进行了十分有说服力的推断。推断。n n高成就需要者喜欢能独立负责、可高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。在这种环境下，他们可以被环境。在这种环境下，他们可以被高度激励。不少证据表明，高成就高度激励。不少证据表明，高成就需要者在企业中颇有建树。需要者在企业中颇有建树。本讲稿第二十八页，共四十八页V V 高成就需要者并不一定就是一个高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，尤其在规模较大的优秀的管理者，尤其在规模较大的组织中；同理，大型组织中的优秀组
18、织中；同理，大型组织中的优秀管理者未必就是高成就需要者。管理者未必就是高成就需要者。V V 归属需要与权力需要和管理的成归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者是功密切相关。最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的权力需要很高而归属需要很低的人。员工可以通过训练来激发它人。员工可以通过训练来激发它的成就需要。的成就需要。本讲稿第二十九页，共四十八页（六）公平理论（亚当斯）察觉到的比率比较 员工的评价所得A 所得B 不公平付出A 付出B说明：*参照对象*不公平时的反应本讲稿第三十页，共四十八页 付付出出指指一一个个人人对对组组织织所所作作的的贡贡献献，它它包包括括努努力力、时时
19、间间、才才能能、额额外外的的投投入和良好的品格等。入和良好的品格等。所所得得指指在在工工作作中中所所得得到到的的，包包括括工工资资、福福利利、满满意意度度、安安全全感感、工工作分配、奖励或惩罚等。作分配、奖励或惩罚等。本讲稿第三十一页，共四十八页 人们通常希望他们的付出与所得相人们通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公平状态，公平使得人们相同，则为公平状态，公平使得人们对他们的获得感到满意；否则产生不对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起人们的不公平感，这种不公平感引起人们的不满，人们就会产生一种去纠正它、使满，
20、人们就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。两者关系恢复平衡的企图。本讲稿第三十二页，共四十八页公平理论对企业管理的启示：工作任务和公司的管理制度都可能产工作任务和公司的管理制度都可能产生某种关于公平性的影响作用。如果员生某种关于公平性的影响作用。如果员工对工资提出增加的要求，说明组织对工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力，但员工的离他至少还有一定的吸引力，但员工的离职率普遍上升时，说明组织已经使员工职率普遍上升时，说明组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要引起管产生了强烈的不公平感，这需要引起管理人员的高度重视。理人员的高度重视。本讲稿第三十三页，共四十八页
21、因为它意味着除了组织的激励措施因为它意味着除了组织的激励措施不不当外，更重要的是，企业的现行管理当外，更重要的是，企业的现行管理制度有缺陷。制度有缺陷。公公平平理理论论的的不不足足之之处处在在于于，员员工工本本身身对对公公平平的的判判断断是是极极其其主主观观的的，这这种种行行为为对对管管理理者者施施加加了了较较大大的的压压力力。因因为为人人们们总总是是倾倾向向于于过过高高估估计计自自我我的的付付出出，而而过过低低估估计计自自己己所所得得的的报报酬酬，而而对对他他人人的的估计则刚好相反。估计则刚好相反。本讲稿第三十四页，共四十八页（七）期望理论（弗鲁姆）这一理论主要是由美国心理学家这一理论主要是
22、由美国心理学家V V 弗鲁姆在弗鲁姆在2020世纪世纪6060年代中期提出年代中期提出并形成的。期望理论认为，当人们预并形成的。期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。个人才会采取这一特定行为。本讲稿第三十五页，共四十八页 根根据据这这一一理理论论，员员工工对对待待工工作作的的态态度度，依依赖赖于于对对下下列列三三种种联联系的判断：系的判断：(1)(1)努力努力绩效的联系。绩效的联系。(2)(2)绩效绩效奖赏的联系。奖赏的联系。(3)(3)奖赏奖赏个人目标
23、的联系。个人目标的联系。本讲稿第三十六页，共四十八页简化的期望理论模型简化的期望理论模型个人努力个人努力取得绩效取得绩效组织奖励组织奖励满足需要满足需要A AB BC CC CB BA A=努力努力-绩效的联系绩效的联系=绩效绩效-奖励的联系奖励的联系=奖励奖励满足个人需要联系满足个人需要联系本讲稿第三十七页，共四十八页 更详细地说，弗鲁姆认为，员工在更详细地说，弗鲁姆认为，员工在工作中的积极性或努力的程度（激励工作中的积极性或努力的程度（激励力）是效价与期望值的乘积：力）是效价与期望值的乘积：式中式中 M M 表示激励力，指一个人受到激表示激励力，指一个人受到激励的强度；励的强度；本讲稿第三
24、十八页，共四十八页 V V表示效价，指一个人对这项工作表示效价，指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标价值的评价；评价，即对工作目标价值的评价；E E表表示期望值，是人们对工作目标实现概率示期望值，是人们对工作目标实现概率的估计。的估计。期望理论对管理者的启示：期望理论对管理者的启示：管管理人员的责任是帮助员工满足需理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。要，同时实现组织目标。本讲稿第三十九页，共四十八页（八）目标设置理论nGoal-Setting TheorynProposes that setting goals th
25、at are accepted,specific,and challenging yet achievable will result in higher performance than having no or easy goals.nBenefits of Participation in Goal-SettingnIncreases the acceptance of goals.nFosters commitment to difficult,public goals.nProvides for self-feedback(internal locus of control)that
26、 guides behavior and motivates performance(self-efficacy).本讲稿第四十页，共四十八页本讲稿第四十一页，共四十八页（九）强化理论刺激反应1、正强化2、负强化3、惩罚4、忽视本讲稿第四十二页，共四十八页（十）具有激励作用的工作设计nJob DesignnThe way into which tasks can be combined to form complete jobs.nFactors influencing job design:nChanging organizational environment/structurenThe
27、organizations technologynEmployees skill,abilities,and preferencesnJob enlargementnIncreasing the scope(number of tasks)in a job.nJob enrichmentnIncreasing responsibility and autonomy(depth)in a job.本讲稿第四十三页，共四十八页nJob Characteristics Model(JCM)工作特征模型 nA conceptual framework for designing motivating
28、jobs that create meaningful work experiences that satisfy employees growth needs.nFive primary job characteristics:nSkill variety:how many skills and talents are needed?nTask identity:does the job produce a complete work?nTask significance:how important is the job?nAutonomy:how much independence doe
29、s the jobholder have?nFeedback:do workers know how well they are doing?本讲稿第四十四页，共四十八页本讲稿第四十五页，共四十八页Guidelines for Job Redesign本讲稿第四十六页，共四十八页nSuggestions for Using the JCMnCombine tasks(job enlargement)to create more meaningful work.nCreate natural work units to make employees work important and whole.nEstablish external and internal client relationships to provide feedback.nExpand jobs vertically(job enrichment)by giving employees more autonomy.nOpen feedback channels to let employees know how well they are doing.本讲稿第四十七页，共四十八页Integrating ContemporaryTheories of Motivation本讲稿第四十八页，共四十八页