《绩效指标设计PPT精选文档.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效指标设计PPT精选文档.ppt（26页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、绩效指标设计PPT本讲稿第一页，共二十六页 公司主流程公司主流程顾客顾客 研发生产研发生产 商品管控商品管控 门店销售门店销售 公司价值链公司价值链本讲稿第二页，共二十六页公司战略地图公司活动图本讲稿第三页，共二十六页目标与目标与KPI本讲稿第四页，共二十六页绩效指标体系设计的原则与公司的战略与年度经营计划相一致原则l设定绩效计划的最终目的，是为了保证公司总体发展战略和年度生产经营目标的实现，所以在考核内容的选择和指标值的确定上，一定要紧紧围绕公司的发展目标，自上而下逐层进行分解、设计和选择。重点突出原则l员工担负的工作职责越多，所对应的相应工作成果也较多，但是在设定关键绩效指标和工作目标设定
2、时，切忌面面俱到，而是要突出关键，突出重点，选择那些与公司价值关联度较大，与职位职责结合更紧密的绩效指标和工作目标，而不是整个工作过程的具体化。本讲稿第五页，共二十六页可行性原则l关键绩效指标与工作目标，一定是员工能够控制的，要界定在员工职责和权利控制的范围之内，也就是说要与员工的工作职责和权利相一致，否则就难以实现绩效计划所要求的目标任务。同时，确定的目标要有挑战性，有一定的难度，但与可实现，目标过高，无法实现，不具激励性；过低，不利于公司绩效成长。另外，在整个绩效计划制定过程中，要认真学习先进的管理经验，结合公司的实际情况，解决好实施中遇到的障碍，使关键绩效指标与工作目标贴近实际，切实可行
3、。充分沟通原则l在绩效计划的设计过程中，一定积极争取并坚持员工、各级管理者和管理层多方参与，这种参与可以使各方的潜在利益冲突暴露出来，便于通过一些政策性程序来解决这些冲突，从而确保绩效计划制订得更加科学合理本讲稿第六页，共二十六页激励原则与公正原则l要保持绩效透明性，实施坦率的、公平的、跨越组织等级的绩效审核和沟通，做到系统地、客观的评估绩效，对工作性质和难度 基本一致的员工的绩效标准设定，应该保持大体相同，确保考核过程公正，考核结论准确无误，奖惩兑现公平合理 职位特色原则 l与薪酬系统不同，绩效计划针对每个职位而设定，而薪酬体系的首要设计思想之一便是将不同职位划入有限的职级体系。因此，相似但
4、不同的职位，其特色完全由绩效管理体系来反映，这要求绩效计划内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到不同业务、不同部门中类似职位各自的特色和共性。综合平衡原则l绩效计划需要平衡现实与未来，短期与长期，现实收益与未来收益。本讲稿第七页，共二十六页目标、KPI找KPI的三种方式:价值树鱼骨图平衡计分卡本讲稿第八页，共二十六页什么是价值树？l价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”；l价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。l价值树
5、全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映象，并且应是层级分明、无缝链接。l价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。本讲稿第九页，共二十六页杜邦财务模型 净利率投资报酬率 股东权益 销售总额 净利润 总资产 总资产 销售总额 股东权益 对应要素 资产周转率 销售利润率 财务杠杆倍数本讲稿第十页，共二十六页价值树示意图投资回报率投资回报率销售净利率销售净利率资产周转率资产周转率费用费用办公费用率办公费用率配送费用率配送费用率总部人工费用率总部人工
6、费用率流动资产流动资产毛利率毛利率销售额销售额销售费用率销售费用率采购费用率采购费用率树枝树枝树干树干树杈树杈人工人工房租房租日常办公日常办公问题：问题：1、找不到非财务指标。、找不到非财务指标。2、短期指标，容易急功近利、短期指标，容易急功近利水电水电销售额销售额固定资产固定资产本讲稿第十一页，共二十六页价值树操作的步骤：第一步：开发业务 第二步：确定影响大的 第三步：将“关键业绩 第四步：确立“关键 “价值树”关键业绩指标“指标“分配给有关经理 业绩指标“价值价值”树树影响巨大的影响巨大的关键业绩指标关键业绩指标对效益敏感性高对效益敏感性高有相当大变化潜力有相当大变化潜力具体指标具体指标落
7、实到人的落实到人的“关键关键业绩指标业绩指标”本讲稿第十二页，共二十六页鱼骨图 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具，在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。本讲稿第十三页，共二十六页鱼骨图销售费用率销售费用率人工费用人工费用日常办公日常办公水电水电加班费用电话费空调用电人员数量办公用品照明用电一般体现为改善指标和过程指标房房 租租装修维护日常用水货架资源本讲稿第十四页，共二十六页鱼骨图找指标的思路1、首先考虑最终的成果体现2、找短板（短板是否致命）3、从经营策略和计划中得出4、从部门组织功
8、能中得出本讲稿第十五页，共二十六页平衡计分卡（BSC）战略战略目标目标股东角度内部角度学习创新顾客角度本讲稿第十六页，共二十六页指标分解本讲稿第十七页，共二十六页指标分解的原则下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件本讲稿第十八页，共二十六页分解的两种方法l驱动因素分解l责任人员分解本讲稿第十九页，共二十六页上下级KPI之间的关系l关系密切型关系密切型:一级KPI=二级KPI+(*)二级KPI+(*)（直接相加即可达成）l关系不密切型关系不密切型:一级KPI 二级KPI+(*)二级KPI+(*)（几个重要的二级指标）l逻辑关系型逻辑关系型 （表面无联系，
9、实质有很大关系。如：员工满意度低，流失厉害。源 于员工加班时间长，实际是订单结构问题造成。）1、先明确上级指标是什么2、推动上级目标达成的因素本讲稿第二十页，共二十六页案例：同时演练KPI提取资产周转率资产周转率驱动因素分解存货率存货率促销、处理促销、处理新品采购新品采购补货补货商品配置商品配置采购采购1采购采购2采购采购3采购采购4第二级第二级第三级第三级第四级第四级第一级第一级本讲稿第二十一页，共二十六页指标分解的注意点指标的意义每个指标都应该是有意义的,这个意义可以体现为：l针对公司的具体情况的意义l目的明确,本身具有操作性的意义;本讲稿第二十二页，共二十六页指标分解的注意点-策略l所谓
10、策略要与公司的行动计划相关l行动计划可能有多种方案,当行动计划变化时,指标也进行相应的变化l当一个策略或者计划跨越了很多考核周期的时候,可以将计划分解成若干段可以将计划分解成若干段,设置目标设置目标;本讲稿第二十三页，共二十六页指标分解的注意点-责任人问题l每个指标都应该有其相应的责任人,责任人不明确,考核很难进行,所以要尽量落实到具体的个人.l有些相关的指标,如果由不同的人负责,会相互影响.如果是出于分权的考虑,可以由不同的人负责,如果不是出于分权的考虑,可以由同一个人负责.l当指标不能落实到具体的个人的时候,出现很多人相关的情况.l有些衡量指标虽然可以由很多人负责，但对于其中的一些人来说，
11、不是重点，就不能作为他的KPI来进行衡量；l如果有些指标是由很多人负责，说明组织结构设置存在问题，但是由于组织结构的形成有其历史原因，可以分开本讲稿第二十四页，共二十六页案例：资金周转率的分解资金周转率资金周转率新品采购新品采购商品配置商品配置补货补货处理、促销处理、促销一级因素一级因素责任人责任人采购经理采购经理商品经理商品经理商品经理商品经理商品经理商品经理补货成功率补货成功率二级因素二级因素处理、促销及时性处理、促销及时性指标指标新品成功率新品成功率采采购购数数量量采采购购质质量量畅畅销销销销分分析析店店铺铺订订货货责任人责任人指标指标本讲稿第二十五页，共二十六页定义KPIKPI词典本讲稿第二十六页，共二十六页