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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。全公司战略-第二章战略分析一般宏观环境分析（PEST分析）政治法律因素政治因素：政治法律环境因素特点：不可测性，直接性，不可逆转性企业所在地区和国家的政局稳定状况政府行为对企业的影响（如何对待国家所拥有的资源）执政党所持的态度和推行的基本政策，以及政策的连续性和稳定性各政治利益集团对企业活动产生的影响。一是立法（比如议员）影响；二是通过舆论、法律等影响三大类政治风险：1）所有权风险；2）经营风险：本地投资者可能须拥有最低持股权；3）转移风险法保护企业，反对不正当竞争（反垄断法）律保护消费者（食品安全法）
2、因保护员工（劳动合同法）素保护公众权益免受不合理企业行为的损害（直销管理条例）法律环境因素分析主要分析以下四个因素：（1法律规范（2国家司法执法机关（3企业的法律意识（4国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境经济因素1.社会经济结构：产业结构（最重要）、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构2.经济发展水平：国内生产总值GDP、国民收入、人均国民收入和经济增长速度3.经济体制：国家经济组织的形式（计划、市场经济）。规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系4.宏观经济政策：综合性的全国发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等5.当前经济状况：税收水
3、平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等6.其他一般经济条件：例如工资、供应商及竞争对手的价格变化以及政府政策等社会和文化因素人口因素：企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍、人口总量等。人口因素指标：结婚率离婚率、出生率死亡率、平均寿命、年龄和地区分布、民族性别比例、教育水平和生活方式的差异等社会流动性：社会分层情况、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域（城市、郊区及农村地区）的人口分布消费心理：从众、求异、攀比、求实。生活方式变化：主要包括当前及新兴的生活方式与时尚。例如汽车进入家庭、网上购物。文化传统：一个国家或地区在较长历史时期
4、内形成的一种社会习惯。价值观：社会公众评价各种行为的观念标准。例如，西方国家的个人主义较强技术因素1.基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析(POS机的使用、网购消费偏好)2.新技术的出现使社会和新兴行业对本行业产品和服务的需求增加(手机上网)有效分析需求3.技术进步可创造竞争优势(网上销售)竞优淘汰环保4.技术进步可导致现有产品被淘汰，或大大缩短产品的生命周期(手机替代寻呼机)5.新技术的发展使企业可多关注环境保护（易拉罐拉环），企业的社会责任及可持续成长问题，也使生产越来越多地依赖科技的进步产业环境分析产品生命周期；波特五力分析模型分析行业竞争格局产品生命周期阶段导入期成长期成
5、熟期衰退期买主和买主行为高收入购买者；买主的迟疑；必须说服买主尝试该产品正在扩大的买主群消费者会接受参差不齐的质量巨大的市场饱和；重复购买；在各种品牌间选购客户是对该产品非常精明的买主产品及产品变化质量低劣；重点在产品设计及开发；许多产品种类没有统一标准；频繁设计变化；基本产品设计产品具有技术和性能方面的歧异性；复杂产品的关键在于可靠性；竞争产品的改进；优良的质量质量优异；产品歧异性不明显；标准化；产品变化不迅速更多是年型细小变化；折价具有重要意义产品歧异性小；产品质量出现问题市场营销很高的广告/销售额之比（a/s）；撇脂价格战略；高营销成本广告费高；但比导入期占销售额之比低；多为心理促销；广
6、告和分销对非技术性产品很关键市场细分；努力延长生命周期；拓宽产品线；服务和代理更为盛行；包装很重要；广告竞争；低a/s比低a/s比及其他营销方式制造与分销能力过剩；生产周期短；高技能劳动力；高生产成本；专门渠道。（研究与开发：改进生产技巧）能力不足；向大批量生产转换；争夺分销；大宗分销渠道有些能力过剩；最佳能力；生产过程的稳定性增强；较低的劳动力技能；生产周期长、技巧稳定；分销渠道削减长度以增加利润；宽产品系列导致的有形分销成本；大宗分销渠道能力大大过剩；大批量生产；专门渠道对外贸易一些出口大量出口；少量进口出口下降；大量进口没有出口；大量进口总体战略扩大市场份额的最好时机；研究开发，工程技术
7、是重要职能改变价格或质量形象非常实用；市场营销是关键职能不利于增加市场份额，特别是市场份额占有率低的公司；竞争成本为关键因素；不利于改变价格形象或质量形象；市场营销有效性是关键成本控制是关键竞争少量公司竞争者增多；出现兼并和意外事件价格竞争；裁汰；私有品牌增加少数竞争者退出经营风险高风险增长可以弥补风险，较高风险周期性品牌出现风险最低毛利与净利高价格高毛利高投资低净利；价格弹性不如成熟阶段高净利最高；适当的高价；抗萧条高P/E；较好的收购时机价格下降；毛利净利较低；代理商毛利低；市场份额及价格结构稳定性增强；收购环境较差低价格低毛利；在衰退后期，价格可能上扬战略目标扩大市场份额，争取成为“领头
8、羊”争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来在巩固市场份额的同时提高投资报酬率首先是防御，获取最后的现金流战略路径投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量市场营销，此时是改变价格形象和质量形象的好时机提高效率，降低成本控制成本，维持正现金流，否则尽早退出五力模型新进入者的威胁结构性障碍：现有企业的市场优势（品牌优势、政府政策；与规模经济无关）规模经济现有企业对关键资源的控制（对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等的控制）行为性障碍：限制进入价格（降价）进入对方领域供应商的议价能力购买商的议价能力买卖方集中程度或业务量的大小当少数几家公司控制着供应者集团，在其将产品销售给较为零散
9、的购买者时，供应者通常能够在价格、质量等条件上对购买者施加很大的压力；当购买者的购买力集中，或者对卖方来说是一笔很可观的交易时，该购买者讨价还价能力就会增加产品差异化程度与资产专用性程度当供应者的产品存在着差别化或专用性程度高，因而替代品不能与供应者所销售的产品相竞争，供应者讨价还价的能力就会增强；如果供应者的产品是标准的，或者没有差别，又会增加购买者讨价还价的能力；对付五种竞争力的战略：1、成本领先、差异化2、集中战略3、努力改变五种竞争力（合作战略联盟）纵向一体化程度如果购买者实行了部分一体化或存在后向一体化的现实威胁，在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位当供应者表现出前向一体化的现
10、实威胁，也会提高其讨价还价能力信息掌握的程度当购买者充分了解需求、实际市场价格，甚至供应者的成本等方面信息时，购买者将处于更为有利的位置如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息，了解购买者的转换成本，也增加了讨价还价的能力同业竞争者竞争者数量多或势均力敌；顾客认为所有的商品都是同质的；存在过剩的生产能力；产业发展缓慢；进入障碍低而退出障碍高替代品威胁影响行业赢利性：设置价格上限、改变需求量和迫使企业投入更多资金并提高其服务质量新【控制市优规两进，5】供【集量差专纵信息，4】同【量均同剩缓进退，5】替【改需提质设上限；3】局【静合两假非营利。5】五力模型的局限性1.该分析模型基本上是静态的，而现实
11、中竞争环境始终在变化2.它低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系3.它假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果。这只是一种理想的方式4.它假设：战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代品）的信息。现实中不成立5.它能够确定行业的赢利能力，但对于非营利机构，可能是错误的。互动互补作用力在产业发展初期阶段（导入期），企业在其经营战略定位时，可以考虑控制部分互补品的供应，这样有助于改善整个行业结构，包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象，提高行业进入壁垒，降低现有企业之间的竞争程度。随着行业发展（成熟期），企业应有意识地帮助和促进互
12、补行业的健康发展，还可以考虑采用捆绑式经营或交叉补贴销售等策略经营环境与竞争优势环境分析市场分析融资来源劳动力市场状况：能否雇佣到合适的人员取决于：1.企业信誉2.就业形势3.专业人员的可获得性战略群组分析1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。移动障碍即一个群组转向另一个群组的障碍3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。单个竞争对手分析：未来目标假设现行战略能力（核心能力、成长能力：快速反应能力、适应变化能力、持久力
13、）了解消费者之消费细分市场细分生活形态细分：AIO尺度（活动Activities，兴趣Interest，意见Opinions）。购买特性：根据消费者购买时的特征，如购买数量、地点不同等进行细分。地理细分：根据消费者所处的地理位置不同进行细分。心品人生，应购地价人口细分：以年龄、收入、社会阶层、性别、地区、职业、家庭等人口统计因素进行划分。应用细分：根据消费者消费产品的行为特征来细分。例如面对不同的消费者，手机可以分为简单的几百块钱的黑白手机，此外还有智能手机等。价值细分：根据消费者购买产品时所追求的价值不同进行细分。价值可定义为消费者对产品和服务的满意度与产品价格的权衡结果。如豪华车和经济车心
14、理细分：根据消费者的个性和生活方式不同进行细分。例如女士服装可以分为追求时尚的、中庸的、保守的等等。教材的例子：百事可乐时尚广告。品牌忠诚度：根据消费者对品牌的忠诚程度不同进行细分。例如一般可把顾客划分为本企业的忠诚顾客、竞争者的忠诚顾客、流动顾客、潜在顾客。工业细分按照消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的地理位置来进行细分。特点：数量少；理性地做出购买决策。战略的内部因素分析企业资源有形资源是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等，是企业的实物资源财务资源是企业可以用来投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等资产负债
15、表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值竞争优势的资源基础理论：企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的无形资源是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等技术资源（指专利、版权、商业秘密等，具有先进性、独创性、独占性）资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源组织资源是指企业协调、配置各种资源的技能蕴含于企业的规章制度、组织结构、业务流程和控制系统中，是企业实现目标的经营风格或行为方式企业能力研发能力主要从研发计划、研发组织、研发过程和研发效果几个方面进行衡量。企业能力是企业配置资源，发挥其生产和
16、竞争作用的能力。能力来源于企业有形资源、无形资源和组织资源的整合生产管理能力生产活动是企业最基本的活动。生产过程、生产能力、库存管理、人力管理、质量管理营销能力可分为三种能力：产品竞争能力；销售活动能力；市场决策能力财务能力筹集资金的能力使用和管理所筹集资金的能力。组织管理能力任务分工；岗位责任；集权和分权的情况；组织结构；管理层次和管理范围的匹配。核心能力需同时满足三个关键测试：1）它对顾客是否有价值；2）它与企业的竞争对手相比是否有优势；3）它是否很难被模仿或复制建立企（1）稀缺资源：企业占有的资源越稀缺，越能满足顾客的独特需求，从而越有可能变成企业的核心竞争力。业核心（2）不可被模仿的资
17、源：物理上独特的资源（地点）具有路径依赖性的资源（品牌）：具有因果含糊性的资源（企业文化）具有经济制约性的资源（市场空间）竞争力（3）不可被替代的资源：的资源（4）持久的资源：资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。【价优被模仿】辨别企业核心竞争力时主要采用三种方法（考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计）【建稀两不持】（一）功能分析：考察企业的功能只能识别出具有特定功能的核心竞争力。（二）资源分析：分析实物资源比较容易，分析无形资源比较困难（三）过程系统分析：即对企业整个系统和作业流程进行分析，以此来判断企业的经营状况，辨别核心竞争力。评价核心竞争力（掌握基准分析）（一）评价的基础与
18、方法（二）基准分析（Benchmarking）（三）市场竞争总论：1.企业的自我评价：在企业内搜集信息进行评价。2.行业内部比较：在行业内进行企业间的比较。3.基准分析：将企业的业绩与一流企业（不一定是本行业的企业）或竞争对手（国内外）进行对比。4.成本驱动力和作业成本法：找出成本驱动力。5.竞争对手的信息1.基准分析其目的是发现竞争对手的优点和不足，取长补短。2.基准对象：（1占用较多资金的活动。（2能显著改善与顾客关系的活动（3能最终影响企业结果的活动3.基准类型（1）内部基准：内部间互为基准直接竞争职能领域（2）（3）（4）（2）竞争性基准：直接以竞争对手为基准进行比较。（3）过程或活动
19、基准：以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是两者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系（4）一般基准：以具有相同业务功能的企业为基准进行比较。（5）顾客基准：以顾客的预期为基准进行比较。鼓励竞争的因素：1行业增长较慢2存在大量同质竞争者3较高的沉没成本4缺乏产品差异化5竞争对手时常更换6较高的战略性投资7仅靠大规模取得优势8较高的退出壁垒【g量沉差，换投归退】（1与顾客进行沟通。（2与供应商、代理人、发行人及行业分析师沟通（3对竞争对手进行实地考察。（4分析竞争对手的产品。（5通过私下沟通、电话及网络询问对方的产品（6雇用竞争对手的员工。价值链分析价值链：是指企业为了满足长期的市场目标以及
20、整个链条的共同利益而进行的战略协作驱动因素（1）市场差异化：瞄准时机发展差异化市场（2）质量保证：建立详细的从初级生产到零售的质量保证系统（3）链条组织：目的在于减少交易、存货及运送费用，找出价值链中的瓶颈部分及无效率部分进行改进价值链中资源的分解与描述价值链中的每一个活动都能分解为一些相互分离的活动。活动被分离的基本原则：（1）具有不同的经济性（2）对产品差异化产生很大的潜在影响（3）在成本中比例很大或所占比例在上升价值活动应分别列入能最好反映它们对企业竞争优势贡献的类别中企业资源能力的价值链分析：1.确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。2.明确价值链内各种活动之间的联系。（企业内部）3.
21、明确价值系统内各项价值活动之间的联系。（企业外部）价值增值活动分类五基本（1）内部后勤与提供产品或服务的接收、储存和分配相关联的各种活动装卸、入库、盘存、运输、仓储，存货控制等（2）生产经营将各种投入品转化为最终产品或服务的各种活动机械加工，组装，包装，设备维修、测试等（3）外部后勤产品集中、储存以及配送最终产品的活动最终产品入库，搬运，送货等。（4）市场营销提供买方购买产品的方式，引导买方进行购买的各种活动营销管理、广告宣传、销售渠道选择以及定价和促销等（5）服务向顾客提供能使产品保值增值的各种服务安装、维修、使用培训、零部件供应、回收等四辅助1）基础设施建设指常规管理系统和管理活动如企业高
22、管、计划、财务、会计、组织机构、法律服务、信息管理系统、办公自动化等管理行为2）采购是指购买各种投入的活动包括了所有与供销商有关的活动，包括聘请律师事务所3）人力资源管理是指企业对员工的管理关注的是人员的招聘、培训、开发和员工评价以及制定工资、福利等各种活动4）技术开发包括技术诀窍或技术成分、工艺设备、生产过程、产品设计和研究、办公自动化等业务组合分析波士顿矩阵波士顿矩阵的启示（细小知识点）（1）波士顿矩阵被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析、多样化的组合分析、大企业发展的理论依据等方面。（2）将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，具有简单明了的效果。（3）该矩阵指出了每个经营单位在竞
23、争中的地位，使企业了解到它们的作用和任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金。每个经营业务单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向。（4）利用波士顿矩阵还可以帮助企业推断竞争对手对相关业务的总体安排。其前提是竞争对手也使用波士顿矩阵的分析技巧。波士顿矩阵的局限（细小知识点）（1）在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的。（2）波士顿矩阵过于简单。首先，它用市场增长率和企业相对占有率两个单一指标分别代表产业的吸引力和企业的竞争地位，不能全面反映这两方面的状况；其次，两个坐标各自的划分都只有两个，划分过粗。（3）波士顿矩阵事实上暗含了一个假设：企业
24、的市场份额与投资回报是呈正比的。但在有些情况下这种假设可能是不成立或不全面的。一些市场占有率小的企业如果实施创新、差异化和市场细分等战略，仍能获得很高的利润。（4）波士顿矩阵的另一个条件是，资金是企业的主要资源。但在许多企业内，要进行规划和均衡的重要资源不仅是现金，还有技术、时间和人员的创造力。（5）波士顿矩阵在具体运用中有很多困难。类型指标特征适宜战略组织要求明星业务市场占有率高使得产品可获得较多利润和现金流入市场增长率高使得产品具有投资价值，需大量投资短期内优先供给他们资源，支持它们继续发展，积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位“明星”业务的管理组织最
25、好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责问号业务市场增长率高具有投资价值，需要大量进行投资；市场占有率低产品盈利性不好，营业现金流入较少对问题业务应采取选择性投资战略对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中管理组织最好是采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责金牛业务市场占有率高使得产品具有较多的利润和现金流入市场增长率低使得继续投资价值有限，投资需求小收获战略，即所投入资源以达到短期收益最大化为限。把设备投
26、资和其他投资尽量压缩；采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。对于这一象限内的市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物瘦狗业务市场占有率低盈利水平低，只有很少的现金流入市场增长率低不具追加投资的价值采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那些还能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理；而对那些市场增长率和企业市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。其次是将剩余资源向其他产品转移整顿产品系列，最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并，统一管理第三章战略选择企业战略选择总体战略的
27、选择（掌握）发展战略一体化战略纵向一体化战略前向一体化战略获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权，提高企业产品的市场适应性和竞争力。【适用】（1）企业现有销售成本较高或可靠性较差而难以满足企业的需要（2）企业所在产业的增长潜力较大（3）企业具备前向一体化所需要的资金、人力资源等；（4）销售环节的利润率较高。纵向一体化的风险：不熟悉新业务领域所带来的风险（只懂生产汽车，不懂卖汽车）；投资数额大且资产专用性强，增加退出成本后向一体化战略获得供应商的所有权或加强对其控制权，确保企业生产经营活动稳步进行。【适用】（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需
28、求；（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；（3）企业所在产业的增长潜力较大；（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；（5）供应环节的利润率较高；（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。横向一体化战略收购、兼并或联合竞争企业；目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势【适用】（1）企业所在产业竞争较为激烈；（2）企业所在产业的规模经济较为显著；（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；（4）企业所在产业的增长潜力较大；（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。【实现途径】：
29、1）收购:一家企业收购另外一家企业。2）兼并：两家企业合并为一家新企业。3）联合：两家企业在某一业务领域联合密集型发展战略密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。（安索夫矩阵，1975）市场渗透战略【战略描述】现有产品和市场：目标是通过各种方法（营销方法）来增加产品的使用频率。【适用条件】此种策略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。（1）整个市场正在增长，渗透相对容易。向停滞或衰退的市场渗透会难得多。（2）如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取
30、市场渗透战略。（3）如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。（4）企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的。（5）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。产品开发战略【战略描述】新产品和现有市场：拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围的企业可能会采用这一战略。原因：充分利用对市场的了解；保持相对于竞争对手的领先地位；从现有产品组合的不足中寻求新的机会；使企业能继续在现有市场中保持安全的地位【适用条件】（1）企业产品具有较高的市场信誉度
31、和顾客满意度；（2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；（3）企业所在产业正处于高速增长阶段（4）企业具有较强的研究和开发能力（5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品市场开发战略【战略描述】现有产品和新市场：其他地理区域消费者细分市场。原因：企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品市场开发往往与产品开发结合在一起现有市场或细分市场已经饱和【适用条件】（1）存在未开发或未饱和的市场；（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；（5）企业存在过剩的生产能力；（3）企业在现有经营领域十分成功；（6）企业的主业属于
32、正在迅速全球化的产业。多元化发展战略相关多元化有利于获得融合优势相关性体现：产品、生产技术、管理技能、营销技能、用户等【适用条件】企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或吸引力逐渐下降多元化主要原因为：在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标；拥有富余资金，提高资金使用效率和效益；获得新的利润增长点。非相关多元化从财务上考虑平衡现金流或获得新的利润增长点【适用条件】企业当前产业缺乏吸引力，也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务【优点】：（1）分散风险；（2）能更容易地从资本市场中获得融资；（3）在企业无法增长的情况下找到新的增长点；（4）运用盈余资金；（5）利用未被充分利用的资源
33、；（6）获得资金或其他财务利益；（9）运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。【风险】：来自原有经营产业的风险。市场整体风险。产业进入风险。产业退出风险。内部经营整合风险。稳定战略优点可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的成本；防止由于发展过快、过急造成的失衡状态稳定战略又称为维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达致的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。适用于对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业
34、风险一旦外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将使企业陷入困境；容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性收缩战略的困难对企业或业务状况的判断：分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。分析产品或者单位的当前市场状况，以及竞争优势的机会。识别腾下来的资源应如何运用。寻找一个愿出合理价格的买主。放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，从而提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得。关于成本问题。准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势。用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会。企业降低分
35、散经营的程度所带来的有形和无形的效益。寻找合适的买主。退出障碍：固定资产的专用性程度。退出成本。内部战略联系。感情障碍。政府与社会约束收缩战略紧缩与集中战略【含义】往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产生效果【措施】机制变革；财政和财务战略；削减成本战略转向战略【含义】企更多地涉及企业的整个经营努力的改变【措施】重新定位或调整现有的产品和服务；调整营销策略放弃战略【含义】涉及企业（或子公司产权的变更【措施】特许经营；分包；卖断；管理层与杠杆收购；分拆；资产互换与战略贸易发展战略主要途径内部发展新建动因：（1）开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；（2）不存在
36、合适的收购对象；（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无需为商誉支付额外的金额；（6）收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内生增长不太可能产生这种情况；（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；（9）风险较低。在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果。内部发展战略的应用条件（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。（3）企业有能
37、力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。克服进入障碍的能力：企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。内部发展也称内生增长缺点：（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；（2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；（4）当市场发展的非常快时，内部发展会显得过于缓慢；（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。外部发展并购并购的动因（1）避开进入
38、壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。（2）获得协同效应。用系统理论剖析协同效果第一，购并后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而，使企业获得“聚焦效应”。（统一调配）第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而，改变了公司的整体功能状况。（优势互补与共享）第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，从而，改变了作用力的性质和力量。（互相促进、再创新）（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力（个体理性导致集体非理性）并购败因：1.决策不当的并购波特“吸引力测试”：理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能变得更具吸引力的行业中
39、“进入成本”测试。为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素“相得益彰”测试。收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处2.并购后不能很好地进行企业整合3.支付过高的并购费对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：市盈率法。目标企业的股票现价。净资产价值（包括品牌）。轻资产企业不适用股票生息率：每年红利所得占买入价的百分数现金流折现法。投资回报率4.跨国并购面临政治风险。防范东道国政治风险措施：加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统。采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础。实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。并购类型按并购双方所处的行业分类：横向并购；
40、纵向并购；混合并购按被并购方的态度分类：友善并购；敌意并购按并购方的身份分类：产业资本并购；金融资本并购按收购资金来源分类：杠杆收购；非杠杆收购企业战略联盟企业战略联盟的基本特征。（1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。（2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。联盟企业之间的协作关系主要表现为：相互往来的平等性。合作关系的长期性。整体利益的互补性。组织形式的开放性。（3）从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为。企业战略联盟形成的动因：促（1）促进技术创新
41、。分担投入两（2）避免经营风险。信息沟通避（3）避免或减少竞争。竞合，避免过度竞争互（4）实现资源互补。开（5）开拓新的市场。产品增加，市场扩张降（6）降低协调成本。不用整合（相对于并购）从股权参与和契约联结的方式分类1）合资企业体现战略意图，强调股权对等2）相互持股投资少量持股3）功能性协议技术交流协议联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习以增强竞争实力合作研究开发协议分享现成的科研成果，共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新产品生产营销协议通过制定协议，共同生产和销售某一产品产业协调协议建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中股权参与：有利于扩大企
42、业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作；不足之处是灵活性差契约联结：具有较好的灵活性，但先天不足在，企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等企业战略选择业务单位战略的选择（掌握）成本领先战略目标成为整个行业中成本最低的制造商优势（1）形成进入障碍（2）增强讨价还价能力（3）降低替代品的威胁（4）保持领先的竞争地位。实施条件（1）市场中存在大量的价格敏感用户；（2）产品难以实现差异化；（3）购买者不太关注品牌；（4）消费者的转换成本较低。应具备的资源技能（1）在规模经济显著的产业中建立生产
43、设备来实现规模经济。（2）降低各种要素成本。（3）提高生产率。（4）改进产品工艺设计。（5）提高生产能力利用程度。（6）选择适宜的交易组织形式。（7）重点集聚。风险（1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销（2）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。（3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。差异化战略含义企业针对大规模（大众市场）市场，通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势。可能获得比成本领先战略更高的利润率优势（1）形成进入障碍。（2）降低顾客敏感程度。（
44、3）增强讨价还价能力。（4）防止替代品威胁。实施条件（1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可（2）顾客的需求是多样化的（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。应具备的资源和技能（1）具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员；（2）具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员；（3）有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；（4）具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。风险（1）企业形成产品差别化的成本过高。（2）市场需求发生变化。（3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚
45、至转向。集中化战略含义针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场（中小企业），成本领先、产品差异化优势（1）成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。（2）由于集中战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，所以，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中战略的实施可以增强它们相对的竞争优势（3）对于大企业来说，采用集中战略避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带实施条件（1）购买者群体之间在需求上存在着差异。（2）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。（3）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。（4）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。风险（1）狭小的目标市场导致的风险（2）购买者群体之间需求差异变小（3）竞争对手的进入与竞争职能战略市场营销战略和研发计划市场营销战略市场细分有效标志：可衡量性；可进入性；可营利性市场营销：市场细分（地理、人口、心里