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1、泓域/磷石膏公司绩效管理工具磷石膏公司绩效管理工具目录一、 项目简介2二、 产业环境分析6三、 必要性分析9四、 公司简介9公司合并资产负债表主要数据11公司合并利润表主要数据11五、 平衡计分卡的实施流程11六、 平衡计分卡的提出15七、 目标管理的优势与不足17八、 目标管理的过程21九、 组织架构分析23劳动定员一览表23十、 SWOT分析说明25一、 项目简介(一)项目单位项目单位:xxx(集团)有限公司(二)项目建设地点本期项目选址位于xxx(以选址意见书为准),占地面积约91.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目
2、建设。(三)建设规模该项目总占地面积60667.00(折合约91.00亩),预计场区规划总建筑面积97379.95。其中:主体工程68752.22,仓储工程10558.97,行政办公及生活服务设施9031.81,公共工程9036.95。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xxx(集团)有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理由1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材
3、料、新工艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、
4、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公司发展战略的要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程技术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力,具备实施的可行性。磷石膏是指在磷酸生产中用硫酸处理磷矿时产生的固体副产物,含有少量未反应的磷矿、氟化物、有机物及钾、钠等成分。磷石膏经过净化、锻烧、改性处理后,可用来生产石膏建筑材料,是传统水泥、天然石膏、传统建筑砂浆的替代品。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根
5、据谨慎财务估算,项目总投资33582.21万元,其中:建设投资26987.28万元,占项目总投资的80.36%;建设期利息652.00万元,占项目总投资的1.94%;流动资金5942.93万元,占项目总投资的17.70%。2、建设投资构成本期项目建设投资26987.28万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用23562.53万元,工程建设其他费用2766.97万元,预备费657.78万元。(七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入61000.00万元,综合总成本费用49610.89万元,纳税总额5556.99万元,净利润8318.09
6、万元,财务内部收益率17.95%,财务净现值9493.02万元,全部投资回收期6.28年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积60667.00约91.00亩1.1总建筑面积97379.95容积率1.611.2基底面积33973.52建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩289.362总投资万元33582.212.1建设投资万元26987.282.1.1工程费用万元23562.532.1.2工程建设其他费用万元2766.972.1.3预备费万元657.782.2建设期利息万元652.002.3流动资金万元5942.933资金筹措万元33582.213.1自
7、筹资金万元20276.073.2银行贷款万元13306.144营业收入万元61000.00正常运营年份5总成本费用万元49610.896利润总额万元11090.797净利润万元8318.098所得税万元2772.709增值税万元2485.9710税金及附加万元298.3211纳税总额万元5556.9912工业增加值万元19432.4813盈亏平衡点万元24133.20产值14回收期年6.28含建设期24个月15财务内部收益率17.95%所得税后16财务净现值万元9493.02所得税后二、 产业环境分析初步预计,区域生产总值突破xx万亿元,比上年增长xx%以上;财政总收入突破xx亿元,其中一般公
8、共预算收入xx亿元、增长xx%;居民人均可支配收入增长xx%左右,全面建成小康社会取得新的重大进展。xx年是全面建成小康社会和“十三五”规划收官之年。做好今年的政府工作,圆满实现第一个百年奋斗目标,为“十四五”发展和实现第二个百年奋斗目标打好基础,意义十分重大。面临的外部环境依然复杂严峻,长期积累的结构性、体制性矛盾相互交织,困难和挑战增多。同时,也要看到,我国发展稳中向好、长期向好的基本趋势没有改变。地区有厚实基础、有独特优势、有巨大潜力保持经济持续稳定发展。必须坚持用辩证思维看待形势变化,善于化危为机、危中寻机,变压力为动力,积极稳妥应对复杂局面,牢牢把握发展主动权。今年经济社会发展主要预
9、期目标,按保持“三个同步”“三个高于”原则安排:生产总值增长xx%,规模以上工业增加值增长xx%,固定资产投资增长xx%,社会消费品零售总额增长xx%,进出口总值平稳增长,一般公共预算收入增长xx%,居民人均可支配收入增长与经济增长同步,居民消费价格涨幅控制在xx%左右,城镇新增就业xx万人,城镇调查失业率和城镇登记失业率分别控制在xx%左右、xx%以内,常住人口城镇化率和户籍人口城镇化率分别提高xx个和xx个百分点,万元生产总值能耗降低xx%左右,环境保护等约束性指标完成国家下达任务。磷石膏是指在磷酸生产中用硫酸处理磷矿时产生的固体副产物,含有少量未反应的磷矿、氟化物、有机物及钾、钠等成分。
10、磷石膏经过净化、锻烧、改性处理后,可用来生产石膏建筑材料,是传统水泥、天然石膏、传统建筑砂浆的替代品。目前我国磷石膏主要被应用在建材、工业和农业,需求占比分别为36%、30%、20%。在磷石膏的应用方面,由于杂质难除,成本和技术要求较高,且生产地远离消费区域,使得全球的磷石膏利用率较低。我国磷石膏利用量相对稳定,2019年利用量约为79.5Mt,目前中国磷石膏综合利用率却不足40%。日本磷石膏资源稀缺,因此教为注重磷矿的合理利用,因此在全球中综合利用技术较为先进,磷石膏利用率高达95%左右,在应用方面主要集中在生产石膏板和石膏粉。欧洲市场主要生产磷石膏砌块,是全球最大的磷石膏砌块生产基地;巴西
11、对于磷石膏利用研究较早,目前在磷石膏进行土壤改良方面有着良好的表现。受制于技术,我国磷石膏大多用于制作水泥缓凝剂,不能够完全替代天然石膏或者脱硫石膏,只能混合用,因此未来磷石膏市场发展潜力较大。在中国,磷石膏资源主要集中在湖北、云南、贵州、山东、安徽五地,五省占据全国总储量的70%以上。中国天然石膏分布过于集中,优质资源占比相对较低,而且由于开采不规范,易破坏环境、加上工业副产石膏,因此目前我国磷石膏大量堆存,目前年均堆存量高达5000Mt。磷石膏的利用技术限制,我国目前磷石膏大量堆存,资源利用成为最大问题,未来需要国家相关政策的大力支持,加快磷石膏及相关产品和应用标准建立,增强磷石膏应用力度
12、。而对于磷石膏相关企业而言,需要不断改进技术,从源头上解决品质问题,同时要注重环保,向无污染、高品质方向发展。磷石膏作为传统水泥、天然石膏的替代品,应用潜力巨大,行业发展前景较好。但受制于技术原因,我国磷石膏品质相对较低,难以完全替代天然石膏产品,目前国内已产生大量堆存。未来企业需要尽快解决技术问题,提升磷石膏品质,加快行业发展。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供
13、坚实支持,提高公司核心竞争力。四、 公司简介(一)基本信息1、公司名称:xxx(集团)有限公司2、法定代表人:陆xx3、注册资本:1020万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2012-10-97、营业期限:2012-10-9至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循
14、“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上,坚持优化结构,提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式,补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板,走绿色、协调和可持续发展道路,不断优化供给结构,提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色
15、、开放、共享的发展理念,以提质增效为中心,以提升创新能力为主线,降成本、补短板,推进供给侧结构性改革。(三)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额13389.0110711.2110041.76负债总额7526.636021.305644.97股东权益合计5862.384689.904396.78公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入35612.0528489.6426709.04营业利润7969.826375.865977.36利润总额6952.705562.165214.52净利润5214.52
16、4067.333754.45归属于母公司所有者的净利润5214.524067.333754.45五、 平衡计分卡的实施流程平衡计分卡的实施是一个系统的过程,需要组织综合考虑所处的行业环境、自身的优势与劣势以及所处的发展阶段、自身的规模与实力等。总结成功实施平衡计分卡的企业经验,平衡计分卡实施的一般步骤可概括如下:第一步:明确组织的战略重点和战略目标。首先要明确组织的使命、价值观和愿景。平衡计分卡不是一个战略制定系统,而是一个战略管理系统,即负责将已经形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正的一个系统。因此,明确企业的使命、价值观和愿景是推行平衡计分卡的前提。其次要明确战略重点。在明确了企业的使命、
17、价值观和愿景后,需要找到现实目标和理想目标之间的桥梁,而战略重点正是这个桥梁。所谓战略重点,是指能体现组织战略成功的主要方面,是连接使命、愿景与实际行动的纽带。每个战略重点都对应着一个或更多个战略目标。最后需要明确战略目标。战略目标是组织战略构成的基本内容,表明的是组织在履行其使命,向着愿景迈进过程中要达到的结果,是对组织在一段时间内所要实现的各项活动进行的评价。战略目标可以是定性的,也可以是定量的。正确的战略目标对组织行为具有重大的指导作用,它体现了组织的具体期望,是组织绩效管理的基础。第二步:分解组织战略目标,设计战略地图。组织首先需要将组织战略目标分解为各个部门的目标,组织高层管理者及中
18、层管理者通过多次协商再从财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四个维度对组织目标和部门目标进行分解,同时要理清这四个层面的目标之间的相互关系,设计出反映平衡计分卡各个层面逻辑关系的“战略地图”。战略地图是一个通过说明财务、客户、业务流程、学习与成长四个层面的相互关系来给战略下定义的逻辑结构。战略地图的设计可根据卡普兰和诺顿提出的战略地图的通用模板结合组织及部门特点进行。战略地图为建立与组织战略相联系的平衡计分卡绩效评价系统提供了基础。由于战略地图采用的是一种自上而下的战略描述方式,为了实现经营单位的远景和战略,高级管理层必须对组织有一个明确的符合自身特点的并能够带来长期竞争优势的战略定位,并根据
19、这种定位来设立各项关键绩效指标,从而把战略转变为有形的目标和评价指标。第三步:构建平衡计分卡指标体系。组织目标确定以后,接下来的任务就是判断这些目标究竟完成得怎么样,这就需要设定各种绩效评价指标来帮助我们判断行动是否满足目标的要求并迈向成功的战略实施。这个步骤是实施平衡计分卡绩效评价系统的核心。作为一种期望行为的驱动工具,各种绩效评价指标不仅要为员工指明通向组织总体目标的行动方向,而且要为管理层判断战略目标的总体进展提供一种工具。要分析绩效驱动因素与绩效评价指标之间的因果关系,并综合考虑绩效驱动因素与绩效评价指标的长期性与短期性、过程结果与过程行为、团队与个人等,分层递进分解,设计相应的绩效评
20、价指标。同时,还要对所设计的指标自上而下、从内到外进行交流沟通,征询各方面的意见,吸收各方面、各层次的建议。这种沟通与协调有助于使所设计的指标体系达到平衡,从而能够全面反映和代表组织的战略目标。第四步:评价与反馈。完成平衡计分卡的指标体系构建之后,经组织批准,各个部门即可按照相应的评价周期对组织和部门(分公司)绩效进行评价了。首先进行月度绩效评价通过各级管理人员对数据的观察、记录以及管理信息系统的监控,收集他们的绩效执行情况,汇集成以数据为主的绩效管理报告递交组织总部。开展季度考察,依据起初设定的具体目标考察战略目标的执行情况。部门绩效与个人绩效考核程序与此一样,每一级报告都应交由上级主管部门
21、分析。通过现实绩效与平衡计分卡目标的比较,组织、部门及个人一起从四个维度分析、讨论成功(或失职)的真实原因,查找达不到预期绩效目标的因素。企业组织始终处于变化多端的环境中,因此,每隔一段时间就应向高层主管人员汇报和分析绩效评价成果,并根据这个结果来调整战略。采用平衡计分卡框架测量组织绩效,不仅可以得到绩效结果,还可以得到产生这些绩效的原因;可以发现行动或者结果是否与指标相符,是战略有缺陷,还是组织的执行效果达不到要求,从而做出及时的调整,确保把正确的事情做正确,而且做的有效率,进而达到战略目标,实现愿景,完成使命。六、 平衡计分卡的提出20世纪90年代初,哈佛大学会计学教授罗伯特.S.卡普兰和
22、复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维.P.诺顿两人共同主持一项对12家公司进行的研究计划,以寻求新的绩效评价方法,这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。经过多次研究和讨论,并在总结了苹果电脑、杜邦等12家大型企业经销管理系统成功经验的基础上,卡普兰和诺顿于1992年在哈佛商业评论上发表了“平衡计分卡驱动绩效的衡量体系”一文,提出了一套综合平衡企业财务指标和非财务指标的评价体系平衡计分卡,第一次把平衡计分卡引入了绩效评价领域,并于1996年又出版了专著平衡计分卡化战略为行动,代表着平衡计分卡已经从作为绩效考核的理念和工具转化为战略管理的重要工具。平衡计分卡的
23、提出与当时组织对知识资本和无形资产的重视和关注不无关系。20世纪90年代以来,知识资本的地位日益凸显,企业无形资产的开发与利用能力已经成为企业塑造核心能力和创造持续竞争优势的决定因素。卡普兰和诺顿总结了无形资产与有形资产的区别:无形资产的价值创造是间接的。像知识、技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果,而是通过因果关系链来影响财务成果的。无形资产的价值是潜在的。无形资产与战略环境有关,其价值取决于它与战略的协调程度。资产是相互配套的。无形资产与有形资产及企业战略协调一致,价值最大化才能被创造出来。在这种背景下,平衡计分卡的出现适应了管理实践的要求,弥补了传统财务评价系统的不足,它有效地反映了
24、无形资产如何转化为企业价值,迫使组织思考战略并描述无形资产将如何影响内部业务流程和客户,从而最终为财务目标作出贡献。平衡计分卡是以信息为基础,系统考虑组织绩效驱动因素,多维度平衡评价的一种新型的组织绩效评价系统,平衡计分卡同时也是一种将组织战略目标与组织绩效驱动因素相结合,动态实施组织战略的战略管理系统。平衡计分卡的基本原理是根据组织战略从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度定义组织绩效目标,每个角度包括战略目标、绩效指标测量指标以及实现目标所需的行动方案,从而大大改进了以往绩效管理中由于只关注财务指标造成的局限性。平衡计分卡的四个评价维度(财务、客户、内部流程、学习与成长)。平衡计分卡作
25、为突破财务指标评价局限性的绩效评价工具被提出后,受到了企业界的广泛关注。早期的平衡计分卡被视为一个高效、清晰、全面的绩效管理工具,但后来人们发现它可以作为新的战略管理体系的基石。平衡计分卡也因此在随后的实践中逐步演化为涉及战略制定、描述、协同、评价、管理以及与运营相连接等诸多环节的战略工具。七、 目标管理的优势与不足目标管理作为一种系统性的管理方法,已经在营利性和非营利性组织中被大量采用,并且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言,目标管理既是对目标进行管理,也是依据目标进行管理。因此,进行目标管理不仅可以保障目标的实现和绩效的提升,还可以带来员工能力提升、促使员工态度转变、增强组织沟通以及提高
26、士气等。但是,目标管理方法也并非完美无瑕,在具体实施中也有一些缺陷。因此,必须客观地分析目标管理的优势和不足,扬长避短,才能收到实效。(一)目标管理的优势目标管理具有以下优势(1)明确了各自的工作目标和任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以及各自的工作目标和任务,同时又赋予他们相应的权限、责任。有了明确的目标和清晰的权、责、利关系,部门和员工就有了一致的努力方向。为了实现这些目标和任务,大家必然会努力工作,想方设法地促成目标和任务的完成,一改以往按领导安排开展工作的被动局面,因此工作效率会有很大提高,员工也受到很大的激励。(2)促进组织沟通,
27、改善组织内部的人际关系。通过实施目标管理可以增强员工之间、组织领导之间以及领导与员工之间的相互沟通,培育组织的团队意识,减少相互猜疑和相互间的不信任,大大改善组织内部的人际关系,为组织目标的实现和任务的完成创造良好的组织人际氛围。(3)激发员工的潜能,提高员工士气。目标一般具有前瞻性,能否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考验。如果激励措施得力,完成目标对员工同时也具有诱惑力,可以将员工的潜力调动起来,鼓舞员工的士气。因为当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来一定时期内想达成的结果,且实现的可能性相当大时,目标就是成为组织成员的内在激励,尤其当这种结果实现时组织还有相应的报酬,
28、目标的激励效用就更大(4)消除部门的本位主义,扫除集权控制。目标管理的实施,要求组织内各部门必须紧密围绕组织目标的实现来开展工作,而不是各自为政、追求部门利益的最大化。当部门目标与组织目标发生冲突时,部门必须无条件地服从组织目标的要求,有时甚至要牺牲部门的利益,因此目标管理加强了部门之间的合作,对本位主义是一种冲击。(5)使绩效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评价主要采用主观的评价方法,多是按照员工的个性或其工作习惯来评价员工。在这种评价方式下,员工的个人努力程度很难表现出来,也容易造成员工的不满。而目标管理方法允许员工参与目标的制定和成果的鉴定,因此,可以通过目标的实际完成情况与
29、目标计划之间的比较来鉴定员工的绩效,从而保障绩效评价的客观性。(二)目标管理的不足目标管理在实施过程中也存在以下不足:(1)目标管理的哲学假设不一定普遍存在。目标管理理论是建立在“Y理论”的人性假设基础上的,而“Y理论”对于人类的动机作了过分乐观的假设,实际上人是有“机会主义本性”的,尤其在监督不力的情况下。在多数情况下,目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。因此,目标管理对组织内员工的素质、知识和能力提出了更高的要求。(2)目标难以确定。目标管理的目标必须是可分解、可考核的。但是由于组织面临的内外环境随时都有可能发生变化,这就使得真正用来考核的目标很难确定,尤其是一些具有弹性”的目标
30、,如果目标设定过高,势必打击员工的工作积极性,目标设定过低又失去了目标管理的本意。现代组织实际上是一个产出联合体,它的产出是一个联合的不易分解出谁的贡献大小的产出,在这种合作体中,许多部门或团队工作在技术上不可分解,目标的可度量性本身就较小,所以有时候组织的目标只能是定性的表述,而无法量化。另外,即使目标可以量化,也由于目标商定过程中上下级沟通、统一思想是很费时间的;每个单位、每个个人都关注自身目标的完成,很可能忽略了相互协作和组织目标的实现,滋长本位主义、短期取向和急功近利倾向,可能会造成管理成本的大幅上升。(3)重结果,轻过程。目标管理是以结果为导向的,缺少对执行过程的监督管理,这就使得很
31、多员工在工作过程中为追求结果而采取不正当途径达到目标的现象出现。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上,但它没有具体指出达到目标所要求的行为,造成对员工.缺乏必要的“行为指导”,这对一些员工,尤其是那些需要更多指导的新员工来说,是一个比较严重的问题。(4)强调短期效应。目标管理方法的时效性很强,所设定的目标时限一般都很短,目标管理中的大多数目标都是一些短期目标,比如以季度和月度目标为主,很少有超过一年的目标,这就导致了一些短期效应的出现,不利于组织长期目标的达成。事实上,短期目标比较具体易于分解,而长期目标比较抽象、难以分解,另一方面短期目标易迅速见效,长期目标则不然。这使得组织似乎常常强调短
32、期目标的实现而对长期目标关心不够。这种只重视短期效应的做法如果深入组织的各个方面和成员的脑海,将对组织的未来发展带来严重的负面影响。(5)无法权变。在目标管理过程中,所形成的目标体系内部之间往往具有很强的关联性,环环相扣,难以局部修正。比如组织总目标分解成一系列目标,落实到每个层次、每个部门和每个成员,如果在目标执行中进行改变,会导致整个组织混乱,这使得目标管理在实践中无法根据环境的变化灵活做出及时调整。八、 目标管理的过程从程序上看,目标管理的过程一般可分为三个阶段:第一阶段为目标设置;第二阶段为目标执行;第三阶段为目标评价与奖惩。(一)目标设置阶段目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以
33、及协调目标体系和组织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点,只有总目标确定了,组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上,将组织总体目标层层分解,形成每个部门、每个小组以及每个员工工作目标的过程,其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目标体系。在此过程中,不管是采取自上而下还是自下而上的分解方法,目标执行者的参与和平等协商都是必须坚持的原则。目标评价与奖惩阶段是在目标实施过程结束后,评价主体将目标执行者所取得的工作成就与原先确定的标准进行比较,确定目标执行者的绩效水平,并以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过程
34、。在这个阶段需要完成目标结果评价、反馈总结和奖惩三项任务。目标结果的评价通常首先由目标执行者进行自我评价,然后提交直接主管评价,而对执行者和直接主管无法达成一致的内容则需要由评价仲裁人员来协助完成。在这个过程中,以目标执行者的自评为主,直接主管的评价次之,仲裁人员考评为辅,这突出反映了目标管理自我管理、自我激励的理念。反馈总结是指管理者和员工双方分别对自己在目标管理过程中的经验和教训进行总结和反思,制订下一步的改进计划,并在平等的基础上进行沟通、交换意见,然后就下一个目标管理循环中的授权、协作、指导和协调等事宜达成一致。这样做一方面可以帮助员工了解自己的优点和不足,为下一步的改进提高奠定基础;
35、另一方面可以帮助管理者改善目标管理技能,提高管理水平。奖惩主要是根据绩效评价结果来进行,包括对员工薪酬、职务等进行调整,满足员工对物质、职业发展等方面的需求。是一张基于目标管理的员工岗位绩效考核样表。九、 组织架构分析(一)人力资源配置根据中华人民共和国劳动法的要求,本期工程项目劳动定员是以所需的基本生产工人为基数,按照生产岗位、劳动定额计算配备相关人员;依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要,在充分利用企业人力资源的基础上,本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员聘任合同制;生产车间管理工作人员按一班制配置,操作人员按照“四班三运转”配置定员,每班8小时,根据xxx(集团)有限公司规划,达产年
36、劳动定员477人。劳动定员一览表序号岗位名称劳动定员(人)备注1生产操作岗位310正常运营年份2技术指导岗位483管理工作岗位484质量检测岗位72合计477(二)员工技能培训1、为了得到文化技术素质较高、操作熟练的操作人员和技术人员,必须高度重视对人员的培训工作,这是提高企业效益、保证安全生产的重要手段,也是提高企业管理水平和保证经济效益的重要环节,因此,项目建设单位应选择国内外同类型生产设备对操作技术人员进行培训,使其在上岗前熟悉操作,以保证设备顺利开车及安全生产。2、人员培训工作在设备安装前完成,以便操作人员能在设备安装阶段熟悉现场配置和生产工艺流程,并作好单机试车、联动试车和投料试车的
37、各项准备工作。项目人员的培训工作考虑在国内相似工厂进行。3、项目建设单位将对新增各类人员必须进行岗前培训和岗位技能培训,上岗人员需经所应聘岗位和职责范围进行应知应会考试,合格后方可上岗。4、新增员工在上岗前,由项目建设单位培训部门按岗位职责范围,统一组织进行岗前培训,届时聘请劳动就业局讲授中华人民共和国劳动法,请消防部门和电力部门讲授安全操作知识,同时加强公司经营理念综合培训,教育员工爱岗敬业,遵纪守法。5、本期工程项目需进行培训的人员主要包括技术人员、生产操作人员和设备维修人员;新增人员岗前培训采用集中授课,统一考核的方式,其培训内容及程序入厂军训企业文化(管理制度)培训法制培训消防、安全培
38、训技术理论培训(设备操作程序及原理、加工工艺、检测方法、设备维修与保养,各种原材料、辅料、备品零部件的识别及使用方法)ISO9000质量管理体系培训考试、考核。6、项目建设单位将定期对全体员工进行法律法规的宣传教育,做到教育有计划、考核有标准、培训制度化,不断提高员工的业务素质,为企业的发展奠定良好的人力资源基础。十、 SWOT分析说明(一)优势分析(S)1、公司具有技术研发优势,创新能力突出公司在研发方面投入较高,持续进行研究开发与技术成果转化,形成企业核心的自主知识产权。公司产品在行业中的始终保持良好的技术与质量优势。此外,公司目前主要生产线为使用自有技术开发而成。2、公司拥有技术研发、产
39、品应用与市场开拓并进的核心团队公司的核心团队由多名具备行业多年研发、经营管理与市场经验的资深人士组成,与公司利益捆绑一致。公司稳定的核心团队促使公司形成了高效务实、团结协作的企业文化和稳定的干部队伍,为公司保持持续技术创新和不断扩张提供了必要的人力资源保障。3、公司具有优质的行业头部客户群体公司凭借出色的技术创新、产品质量和服务,树立了良好的品牌形象,获得了较高的客户认可度。公司通过与优质客户保持稳定的合作关系,对于行业的核心需求、产品变化趋势、最新技术要求的理解更为深刻,有利于研发生产更符合市场需求产品,提高公司的核心竞争力。4、公司在行业中占据较为有利的竞争地位公司经过多年深耕,已在技术、
40、品牌、运营效率等多方面形成竞争优势;同时随着行业的深度整合,行业集中度提升,下游客户为保障其自身原材料供应的安全与稳定,在现有竞争格局下对于公司产品的需求亦不断提升。公司较为有利的竞争地位是长期可持续发展的有力支撑。(二)劣势分析(W)1、资本实力不足公司发展主要依赖于自有资金和银行贷款,公司产能建设、研发投入及日常营运资金需求较大,目前的信贷模式难以满足公司的资金需求,制约公司发展。尤其面对国外主要竞争对手的资本实力,以及智能制造产业升级需求,公司需要拓宽融资渠道,进一步提高技术水平、优化产品结构,增强自身的竞争力。2、产能瓶颈制约公司产品核心技术国内领先,产品质量获得客户高度认可,但未来随
41、着业务规模扩大、产品质量和性能不断提升,订单逐年增加,公司现有产能已不能满足日益增长的市场需求。面对未来逐年上升的产品需求量,产能成为制约公司快速发展的重要因素,可能会削弱公司未来在国内外市场的核心竞争力。(三)机会分析(O)1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺
42、研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础,根据公司发展战略的要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程技术方案切实可行
43、,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力,具备实施的可行性。(四)威胁分析(T)1、市场风险(1)市场竞争风险目前我国相关行业内企业数量较多且绝大多数为中小型企业,市场化程度较高、产业集中度低、市场竞争较为激烈。相关行业的重要技术支撑正在不断转变发展思路,向高质量发展迈进,同时随着国家对相关行业整治力度加强,环保要求进一步提升,行业内主要企业都在依靠科技进步、管理创新、节能减排来推进转型升级,并呈现资源向优势企业不断集中的趋势,在一定程度上加剧了相关企业之间的竞争。若公司未来不能进一步提升品牌影响力和竞争优势,公司的业务和经营业绩将会受到不利影响。(2)原材料及能源价格波动风险若未来原材
44、料及能源采购价格发生较大波动,公司在销售产品定价、成本控制等方面未能有效应对,可能对公司经营产生不利影响。(3)宏观经济波动风险近年来受欧美国家一系列贸易限制措施等因素影响,对我国经济发展特别是外贸出口造成冲击,外贸出口的下降直接影响了公司下游客户出口业务,而随着国内经济增速放缓,相关行业及下游相关行业的需求也受到一定影响。公司相关业务同时会受到国内外市场供需和经济周期性波动的影响,因此公司经营将会面临宏观经济波动引致的风险。(4)人民币汇率波动及国际贸易摩擦的风险随着汇率制度改革不断深入,人民币汇率波动渐趋市场化,同时国内外政治、经济环境也影响着人民币汇率的走势,对我国出口企业的国际竞争力造
45、成不利影响,进而产生将不利影响传导至相关行业的风险,下游客户由于心理预期不明确,导致其相关业务下单更趋谨慎。如果未来国际间贸易摩擦加剧,将会产生对相关行业发展不利影响的风险。2、环保风险随着人们环境保护意识的逐渐增强以及相关环保法律法规的实施,国家对相关产业提出了更高的环保要求,公司的排污治理成本将进一步提高。公司历来十分重视环境保护工作,持续加大环保方面投入,严格遵守环保法律法规,未发生重大环境污染事故和严重的环境违法行为。但如果公司不能始终严格执行在环保方面的标准,或操作人员不按规章操作,可能增加公司在环保治理方面的费用支出,将面临一定的环境保护风险。此外,若国家进一步提高环保标准,公司上
46、游生产企业也面临较大的增加环保投入的压力,公司存在采购价格上升的风险,从而影响公司的盈利能力。3、技术风险(1)技术开发风险近年来,公司紧密把握产品市场发展趋势,密切跟踪客户个性化需求的变化,开发一系列差别化加工工艺。不同客户对产品要求不尽相同,新产品的更新速度较快,这要求公司紧跟客户的需求变化,对工艺不断进行技术研发、更新、升级。虽然公司对市场需求趋势变动的前瞻能力较强,具有较强的新工艺开发能力,但由于新工艺的开发需要投入较多的人力和财力,周期较长,开发过程不确定因素较多,公司存在技术开发风险。(2)技术流失风险公司一贯重视科技创新,经过多年的研究和开发,公司在高质量产品等方面具备了较为深厚
47、的技术沉淀,形成了技术流程先进的工艺,有力支撑了公司的快速健康发展。公司建立了严格的保密工作制度,与公司核心技术人员均签署了保密协议,严格规定了技术人员的保密职责。尽管公司采取了上述措施防止核心技术对外泄露,但若公司核心技术人员离职或私自泄露公司技术机密,仍可能会给公司带来直接或间接的经济损失。4、财务风险(1)主要客户发生不利变动及流失风险行业及产品特点导致客户较为分散、集中度较低、变动较大。公司不断加大营销力度,努力拓展市场,扩大收入来源,但行业竞争的加剧以及服装行业客户需求的变化,将影响本公司客户的经营状况及客户对公司印染服务的需求,若公司不能保持对市场的前瞻性判断,持续开拓新客户并对现有客户情况的不利变化作出及时反应,或者市场环境变化导致公司目前的优势业务领域出现较大波动,或者公司主要客户自身经营情况出现较大波动而减少对公司印染服务的采购,或者其他竞争对手的出现导