夹层材料公司营销过程与管理.docx
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1、泓域/夹层材料公司营销过程与管理夹层材料公司营销过程与管理xx集团有限公司目录一、 决定目标市场和定位3二、 制订计划和实施、控制营销活动3三、 明确投资组合战略4四、 选择业务成长战略5五、 企业战略的特征9六、 企业战略的层次结构10七、 公司基本情况12八、 产业环境分析14九、 海风大潮将至,国产风电材料企业将获明显利好14十、 必要性分析16十一、 项目风险分析17十二、 项目风险对策20十三、 法人治理21十四、 发展规划分析32SWOT分析35(一)优势分析(S)351、自主研发优势35公司在各个细分领域深入研究的同时,通过整合各平台优势,构建全产品系列,并不断进行产品结构升级,
2、顺应行业一体化、集成创新的发展趋势。通过多年积累,公司产品性能处于国内领先水平。36一、 决定目标市场和定位明确经营战略及目标、要求以后,营销职能要启动战略营销计划过程。科特勒指出这也是一个4P过程,包括调研(probing)、划分(partitioning,即细分segmentation)、优先(prioritizing,即目标选定targeting)和定位(positioning)等步骤。做好战略性营销计划,制订战术性的营销组合(marketingmix)的工作才能顺利进行。(1)调研。首先通过调查、分析,掌握人们的需要、欲望和变化趋势,了解自身优势及核心竞争力所在,综合考虑、决定经营方向
3、。目的在于通过“知彼知己”,发现和评估机会,预测、防范威胁。(2)市场细分。对潜在的顾客及需求分类,对各细分市场的价值进行客观、科学的评估。机会带来的市场可能太大,也可能并不理想。现实中人们的需要、欲望也往往是不尽一致,市场必然是一个千差万别的需求集合体。(3)目标市场选择。市场细分为企业决定服务对象提供了多种选择,要明确愿意进入和需要占领的是哪些细分市场。(4)定位。在选定的目标市场,如何为企业、品牌或产品树立一定特色,以突出与竞争者的不同和差异。二、 制订计划和实施、控制营销活动对目标市场、定位和营销组合的思考与决策,最后要形成营销计划,作为营销行动的依据。“营销计划”是一个统称,一般分为
4、品牌营销计划,即关于单个品牌的营销计划;产品类别营销计划,关于一类产品、产品线的营销计划,已经完成、认可的品牌计划应纳入其中;新产品计划,在现有产品线增加新产品项目、进行开发和推广活动的营销计划;细分市场计划,面向特定细分市场、顾客群的营销计划;区域市场计划,面向不同国家、地区、城市等的营销计划;客户计划,是针对特定的主要顾客的营销计划。这些不同层面的营销计划,相互之间需要协调、整合。从时间跨度看,营销计划可分长期的战略性计划和年度营销计划。战略性计划要考虑哪些因素会成为今后驱动市场的力量,可能发生的不同情境,企业希望在未来市场占有的地位及应采取的措施。它是一个基本框架,由年度营销计划使之具体
5、化。必要时,企业需要每年对战略性计划进行审计和修订。制订营销计划之后,企业或战略业务单位需组织力量落实,并对营销进程进行控制,以保证达成预定的营销目标。三、 明确投资组合战略每个战略业务单位的市场地位和发展前景,往往会不一样。企业需要考虑如何合理地在它们之间配置资源,以形成总体上的竞争优势。因此就要对各业务单位进行评估、分类,确认它们的战略价值和成长潜力。美国波士顿咨询公司的“市场成长率/市场占有率”矩阵,是一种应用较广的明确投资组合战略的方法。市场成长率是战略业务单位所在市场或行业,一定时期内销售增长的百分比;市场占有率是本企业在该市场所占的份额,相对市场占有率者是其市场份额与最大竞争对手之
6、比。矩阵中纵坐标代表市场成长率,可以年为单位。确定市场成长率的高低,可根据行业、企业情况具体分析。横坐标为相对市场占有率,表示各业务与其最大对手市场占有率的相对差异。划分相对市场占有率高低,同样要考虑行业和企业的具体情况。规划总体战略既要认识现状,又要分析前景。企业可以将目前的矩阵即战略现状,与未来的矩阵即战略追求进行比较,从全局角度考虑各个业务单位在发展中应扮演的角色,并依据资源有效配置的原则,形成合适的投资和业务结构。四、 选择业务成长战略一旦决定发展、扩大哪些业务,尤其是收割、放弃哪些业务,企业就要考虑发展新业务,以替代萎缩或被淘汰的老业务。(一)密集式成长首先,企业可在现有业务范围内,
7、区分现有的产品、新产品和现有的市场(顾客)、新市场,在这个框架内寻求新的发展机会。(1)市场渗透如促使现有的顾客增加购买次数、数量,争取对手的顾客“倒戈”,吸引新顾客一使更多的潜在顾客、从未使用的人群购买等。(2)市场开发在现有区域内寻找新的细分市场,或进入新的市场区域。前者如投影机、摄像机,早期多以企事业单位为主要客户,现在纷纷进入家庭消费;后者如计算机、手机等,早已从城市普及到乡村。(3)产品开发一向现有市场提供新产品或改进的产品,满足现有市场的不同需求。例如苹果公司自iPhone5开始,一改其智能手机产品主要配置相同、颜色仅有黑白的做法,推出聚碳酸酯材质机身并拥有白、粉、蓝、绿、黄五种颜
8、色的iPhone5c,以及全球首款搭载ARM架构64位处理器并有灰、金及银三种颜色的iPhone5s。(二)一体化成长如果一个业务单位所在的行业前景依然看好,也可选择一体化成长,通过整合供应链、从事与目前业务相关的新业务等发展新业务。(1)后向一体化。利用自己产品、品牌的优势,把原来外购的原材料或零件等改为自行生产。比如并购相关供应商或自己建厂,以拥有或控制上游的供应系统。供应商或其所在的行业盈利高、机会看好,后向一体化可以提高效益;同时可避免原材料、零部件等短缺、断货,防范成本受制;甚至可以通过掌握原材料供应,控制同行业对手的竞争威胁。(2)前向一体化。根据市场需求和生产技术的可能,利用自己
9、的优势对成品深加工。在生产过程中,物流从顺方向移动称为前向一体化。例如并购相关的下游厂商,或联合组成战略联盟等。典型的有制造商、批发商自办销售渠道,或制造商将其经营范围向下游的业务延伸。(3)水平一体化。并购性质相同、生产同类产品的其他企业。这样可以扩大规模、实力;或取长补短,共同开发机会;还可减少竞争对手,降低来自行业的竞争压力。(三)多角化成长多角化成长也叫多元化经营,指企业发展新业务不局限于一种产品或一个行业,而是进行跨产品、跨行业扩张。新业务可能与现有业务不相关或关联甚少,但该领域的市场吸引力更强。多角化成长或多元化经营一般有三种选择:(1)同心多角化。面对新市场、新顾客,以原技术、特
10、长和经验等为基础增加新业务,如冰箱制造商生产空调,电脑制造商生产手机、数码相机和平板电脑等。特点是从同一圆心逐渐向外拓宽业务领域,并没有脱离原来的经营主线,有利于发挥已有的优势,风险也相对要小。(2)水平多角化。针对现有市场、原有顾客,采用不同的技术发展新业务,而这些技术与企业现有的经验、能力之间没有多少关联。如拖拉机制造商生产农药、化肥,店铺商业开展电子商务经营。由于在生产、技术等方面进入了新领域,风险相对要大。(3)综合多角化。以新业务进入新市场,新业务与现有的技术、市场以及业务没有关联。如电脑软件开发商进入保健品行业,同时还经营房地产业务,这种战略风险最大。多角化成长并不是说要利用一切的
11、机会谋求发展,否则可能掉进多元化的“陷阱”。规划新的业务方向必须慎重,要努力结合企业已有的特长、优势和经验等。五、 企业战略的特征“战略”原为军事用语。辞海中定义:“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素,照顾战争全局的各个方面,规定军事力量的准备和运用。”在西方国家,“战略”这一术语源于希腊语,意为指挥军队的科学和艺术。有人认为,公元579年东罗马皇帝毛菜斯的战略,堪称西方第一部战略方面的著作。“战略”一词在中国历史久远,“战”指战争,“略”是“谋划”“谋略”。春秋时期的孙子兵法,被认为是中国最早对战争进行全局筹划的著作。在现代社会,“战略”一词已被广
12、泛应用于政治和经济等领域,其含义也演变为泛指统领性、全局性、左右成败的谋略、方案和对策等。在企业管理文献中,战略主要用于描述一个企业打算如何实现目标和使命。企业战略具有以下基本特征:(1)全局性。以企业大局为对象,考虑的是总体的需要和追求,规定的是整体的行动,追求的是全局效果。虽然当中也有局部的活动,但都是作为整体的组成部分而出现的。(2)长远性。战略既是谋求长远目标的反映,也是企业对未来较长时期内如何生存、发展以及行动的通盘考虑。(3)抗争性。战略是竞争中与对手抗衡的纲领,也是针对各种冲击、压力、威胁和困难的统筹安排。因此战略计划不同于那些不需要考虑竞争因素,单纯用于改善现状、增加效率和提高
13、管理水平等的一般性运营计划。(4)纲领性。战略规定长远的目标、方向和重点,以及拟采取的方针、关键措施和重要步骤。这些都是原则性和概括性的,必须展开、分解和落实为具体的行动、项目和方案。六、 企业战略的层次结构在企业内部会有一定的组织结构,并形成不同的管理层次。与此相对应,企业战略也有不同的层次。典型的企业战略,一般分为总体战略、经营战略和职能战略等。安绍夫指出,总体战略考虑的是应该选择、进入和开展哪些类型的业务;经营战略考虑一旦选定某种经营任务,企业或战略业务单位如何在相关领域开展活动与竞争。(一)总体战略总体战略是企业最高层次的战略,也称公司层战略。在大企业、特别是多种经营的企业,需要根据企
14、业使命选择不同的业务领域,合理配置资源,促使各项业务相互支持、协调。总体战略的任务是回答企业在哪些领域开展业务,经营范围选择和资源配置是其重要内容。通常,总体战略由企业高层负责制定、落实。(二)经营战略经营战略又称业务单位战略、竞争战略或经营层战略。在大企业,特别是多种经营的企业,通常会在组织形态上,把一些具有共同战略因素的二级单位,如事业部、子公司或其中的某些部分,区分为不同的战略业务单位(SBU)。如果一般的企业各二级单位的产品、市场具有特殊性,也可作为独立的战略业务单位。经营战略是战略业务单位或有关事业部、子公司的战略。(三)职能战略职能战略是企业或战略业务单位各职能领域的战略,也称职能
15、层战略。用以帮助各管理职能和相关部门,明确自己在总体战略、经营战略中的职责、任务和要求,有效行使管理职能,保证企业总体目标和经营战略的实现。职能战略涉及营销、生产(制造与采购)、财务、人力资源和研究与开发(研发)等领域。一般来说,营销职能引领一个企业与其市场、需求相适应。企业通过营销管理,识别、确认和评估市场需要和欲望,选择能更好为之服务的顾客群体,决定目标市场;帮助生产、研发等管理职能,为目标市场设计、研制和开发和生产适销对路的产品;向市场和潜在顾客推荐产品,激励购买以及实施分销、配送。生产职能的任务包括设备、原材料的采购、供应,形成和发展满足市场所需的生产能力,管理作业流程,控制质量水准,
16、按照要求完成生产任务。研发职能主要为企业发展提供“后劲”,包括产品、工艺和技术开发、改造、更新和升级。财务职能解决企业运营所需的资金来源,在与创造价值有关的各种活动之间合理分配资金,对资金使用监督、管理,核算成本、收益等。人力资源管理通过开发、使用“人”的资源,帮助企业实现目标。没有顾客,一个企业失去了存在的价值。因此,无论生产管理、研发管理还是财务管理和人力资源管理,都要以营销职能为主导,成为营销管理的支持性职能。同时,各职能战略又要共同服从于所在战略业务单位的经营战略,以及为整个企业发展制定的总体战略。七、 公司基本情况(一)公司简介企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必
17、由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,
18、推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。(二)核心人员介绍1、薛xx,中国国籍,无永久境外居留权,1958年出生,本科学历,高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长;2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理;2019年3月至今任公司董事。2、沈xx,中国国籍,无永久境外居留权,1971年出生,本科学历,中级会计师职称。2002年6月至201
19、1年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。3、廖xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。4、金xx,中国国籍,1977年出生,本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任,2017年8月至今任公司监事。5、吕xx,中国国籍,无永久境外居留权,1961年出生,本科学历,高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。八、 产业环境分析当前时期,世界多极化、经济
20、全球化、文化多样化、社会信息化深入发展,我国发展仍处于可以大有作为的重要战略机遇期,但也面临诸多矛盾叠加、风险隐患增多的严峻挑战。在战略机遇与矛盾凸显并存的关键时期,必须准确把握战略机遇期内涵的深刻变化,更加有效地应对各种风险和挑战,继续集中力量把自己的事情办好,不断开拓发展新境界。九、 海风大潮将至,国产风电材料企业将获明显利好在碳中和背景下,海上风电或成风电增长主力军。根据各省政策目标统计,2021至2025年,我国新增海上风电装机规模可达3470万千瓦。根据GWEC的数据,截至2020年年底我国海上风电装机量为999万千瓦,考虑各省新增装机量,2025年我国海上风电装机量可达4469万千
21、瓦,五年CAGR为35%。未来5年随着我国海上风电装机规模的高速增长,将会大幅带动碳纤维、基体树脂、芯材(夹层材料)、粘接胶(结构胶)等风电材料需求。碳纤维:性能优异,完美契合风电叶片大型化、轻量化的发展方向。碳纤维材料轻便的特点使得风电叶片的整体质量有了较好的优化,保证叶片在长度增加的同时重量更轻,同时在形成复合材料后还能赋予风电叶片极好的耐候性。根据赛奥碳纤维统计数据,2020年中国碳纤维下游应用中,风电叶片占比最大,达40.9%2020年中国风电叶片碳纤维的总需求量为3.06万吨,预计2025年需求量将增至9.34万吨,CAGR高达25%。聚醚胺:高性能固化剂,下游应用广泛供应或将持续偏
22、紧。聚醚胺作为环氧树脂的高性能固化剂,用于生产高强度、高韧性的复合材料。根据弗若斯特沙利文预测,风电用聚醚胺需求将从2021年的3.83万吨增长至2025年的6.07万吨,2021-25年年复合增长率约为12.2%。伴随着海上风电的持续扩张,同时结合国内供应商的产能规划和实际供应情况,国内聚醚胺的供给仍将持续偏紧。环氧树脂:风电叶片主要基体材料,我国需求量未来持续扩大。在风电叶片用基体树脂材料的选择方面,目前市场上主要的叶片制造商均采用环氧树脂作为叶片灌注成型的基体材料。根据测算2020年我国海上风电所需的环氧树脂约为4.2万吨,到2025年海上风电用环氧树脂需求量将增至19万吨,我国环氧树脂
23、需求量持续扩大。结构胶:用于壳体粘接,当前产能较为集中。结构胶主要用于风电叶片上下壳体的粘接,是叶片结构的一个重要组成部分,也是叶片力学及结构失效的主要影响部位。我国结构胶生产企业较为集中,头部企业占据大部分市场份额。根据康达新材环氧胶类产品的产销量和市占率情况,2020年用于风电叶片的结构胶粘剂的产能约为3.1万吨,预计2023年我国用于风电叶片的结构胶粘剂的产能约增至7.1万吨。夹层材料:疫情下巴沙木市场混乱,PVC结构泡沫需求逐步提高。风电叶片所需的夹层材料主要是巴沙轻木和结构泡沫材料,全球蔓延的新冠疫情使南美轻木的交易更为混乱,更多制造商将目光投向PVC、PET等结构泡沫材料。在PVC
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