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1、泓域/新型电子浆料项目工程管理组织方案新型电子浆料项目工程管理组织方案xxx投资管理公司目录一、 公司基本情况4二、 产业环境分析5三、 行业面临的机遇与挑战7四、 必要性分析10五、 人员吸纳10六、 组织计划制订的方法与工具14七、 组织计划制订的方法与工具15八、 项目管理组织结构的变化与组织结构的优化15九、 职能式17十、 项目团队能力培育19十一、 项目团队考核30十二、 进度实施计划34项目实施进度计划一览表35十三、 项目投资分析36建设投资估算表38建设期利息估算表39流动资金估算表40总投资及构成一览表41项目投资计划与资金筹措一览表42十四、 经济效益及财务分析43营业收
2、入、税金及附加和增值税估算表44综合总成本费用估算表45利润及利润分配表47项目投资现金流量表49借款还本付息计划表52一、 公司基本情况(一)公司简介公司不断建设和完善企业信息化服务平台,实施“互联网+”企业专项行动,推广适合企业需求的信息化产品和服务,促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用,业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台,培育产业链,打造创新链,提升价值链,促进带动产业链上下游企业协同发展。公司按照“布局合理、产业协同、资源节约、生态环保”的原则,加强规划引导,推动智慧集群建设,带动形成一批产业集聚度高、创新能力强、信息化基础好、引导带动作用大的重点产业集群。加
3、强产业集群对外合作交流,发挥产业集群在对外产能合作中的载体作用。通过建立企业跨区域交流合作机制,承担社会责任,营造和谐发展环境。(二)核心人员介绍1、贾xx,中国国籍,1976年出生,本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理;2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。2、赵xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。3、魏xx,
4、中国国籍,无永久境外居留权,1959年出生,大专学历,高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问;2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。4、秦xx,1957年出生,大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、蒋xx,1974年出生,研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今
5、历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月至今任公司监事会主席。二、 产业环境分析(一)面临的机遇从全球来看,当前新一轮产业革命方兴未艾,全球制造业格局面临重大调整。云计算、大数据、新能源等战略性新兴产业领域技术日渐成熟,当前产业化曙光将更多显现;新国际经贸规则密集制定,“一带一路”战略成为国际合作重要内容,为国家制造业转型升级、创新发展带来新的机遇。从全国来看,中国经济已经步入新常态。传统产业相对饱和,但基础设施互联互通和一些新技术、新产品、新业态、新商业模式的投资机会大量涌现。新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化同步推进,为战略性新兴产业发展提供广阔空间。国家深入实施“中国制造20
6、25”、“互联网+”、大数据发展战略,为战略性新兴产业发展带来了重大机遇。(二)存在的挑战一是新兴产业市场需求仍待释放。全球经济低速增长、中国经济进入新常态,将在一段时间内压缩总需求。部分战略性新兴产业依赖终端补贴,市场内生需求仍待培育。二是研究开发风险较大。战略性新兴产业技术、商业模式和终端产品成熟度较低,核心产业技术储备不足,导致关键设备、关键技术均落后于国际领先水平并基本依赖进口。企业尚未真正成为技术创新的主体,产学研用紧密结合机制没有形成。与全球先进水平相比,技术实力仍然有限,研究开发面临较大不确定性。三是要素约束趋于多重化。经过多年高强度开发,在土地空间、劳动力、管理水平、生产技术、
7、环境等关键资源方面的约束不断加大。四是配套改革难度加大。经济体制、行政体制、法制建设、社会治理等服务于战略性新兴产业发展的重大体制改革步入深水区,协同推进任务艰巨。总体来看,当前,战略性新兴产业发展面临的机遇大于挑战,仍然处于可以大有作为的战略机遇期。三、 行业面临的机遇与挑战1、行业面临的机遇(1)能源改革势在必行,光伏行业市场空间广阔我国作为全球最大的能源生产国和能源消费国却面临着常规能源可持续供应能力不足的困境。一方面,我国目前石油、天然气的储产比分别为18.59年和39.54年,低于世界平均水平;另一方面,伴随着我国经济的快速发展,我国能源需求快速增长,能源消耗总量由2006年的28.
8、65亿吨标准煤增长至2020年的49.80亿吨标准煤。因此,大力发展光伏发电、风力发电等可再生清洁能源是改善我国能源供给结构,支撑我国经济的长期可持续发展和保障国家能源安全的重要手段。巴黎协定的正式生效,开启了全球气候治理新时代,可再生能源成为各国重要的能源结构改革方向。光伏发电以其清洁、安全、易获取等显著优势,已成为全球可再生能源开发与利用的重要构成部分。目前,全球可再生能源发电量仅占全球总发电量的28.97%,其中光伏发电量占可再生能源总发电量的11.27%。全球可再生能源发电,尤其是光伏发电比例还有较大的提升空间。根据IRENA的数据预测,至2050年,光伏发电量将占全球总发电量的25.
9、00%,成为全球最大的清洁电力来源之一。大规模发展光伏产业将带动整条产业链发展,正面银浆行业也将因此受益。(2)国家产业政策支持,推动行业规模扩大发展光伏已成为较多国家推进能源转型的核心内容和应对气候变化的重要途径,也是我国深入推进能源革命、促进大气污染防治的重要手段。近年来,国家相关部委针对光伏行业出台了一系列鼓励、支持政策,为行业发展提供了有力的政策支持。2、行业面临的挑战(1)平价上网时代来临,要求企业不断夯实技术实力目前,我国已经进入全面平价上网阶段。2021年6月11日,发改委发布的关于2021年新能源上网电价政策有关事项的通知,明确了2021年起,新备案集中式光伏电站、工商业分布式
10、光伏项目(以下简称“新建项目”),中央财政不再补贴,实行平价上网;2021年新建项目上网电价,按当地燃煤发电基准价执行;新建项目可自愿通过参与市场化交易形成上网电价。全面平价上网时代的来临,要求光伏发电在不依赖于补贴政策的前提下,不断提高发电效率、降低发电成本,对光伏企业的技术革新提出挑战。技术的迭代升级是提升转换效率的第一驱动力,正面银浆作为制备太阳能电池金属电极的关键材料,其性能的优劣、质量的高低,直接关系着电池转换效率,除需根据下游技术革新开展同步研发外,还需不断优化正银配方,持续迭代升级产品以帮助下游厂商更好实现降本增效的目的,对正银企业的技术要求较高。在上述背景下,行业竞争不断加剧,
11、产业将进一步整合。对于资金力量不雄厚、技术实力不突出的企业来说,可能会面临被市场淘汰的风险。正银企业需不断提高技术,以应对市场对降本增效的要求。(2)国际贸易保护政策不确定性,要求企业分散市场风险2012年以来,我国光伏产业受到来自美国、欧盟、印度等国家和地区双反及贸易保护政策的打击。短期内,抑制了我国光伏产品的出口。根据商务部统计数据显示,因受到贸易摩擦的影响,2012年我国光伏产品出口额较2011年同比下降35%。但随着我国光伏企业实施“走出去”战略,不断布局海外硅片、电池片及组件产能并积极拓展新型市场,2019年我国光伏产品出口额约为207.8亿美元,同比增长29%。一直以来,国际贸易保
12、护措施的实施对象主要是在我国生产的光伏电池及组件产品,未直接涉及正面银浆产品。但正面银浆作为太阳能电池金属电极的关键材料,其需求量和光伏电池出货量紧密相关。四、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。五、 人员吸纳(一)人员吸纳的依据人员吸纳的依据主要有以下几方面:(1)人员配备计划。人员配备计划在前文已做了介绍。(2)可吸纳人力资源情况。主要
13、包括:以前的经验这些个人或小组是否做过类似或相关的项目?如果做过,那么做得怎样?个人兴趣这些个人或小组对这一项目中的工作是否有兴趣?个人特点这些个人或小组是否可能组成项目团队并一起很好地工作?可得到的程度在必要的时间段内,最希望得到的个人或小组是否可以得到?(3)招聘惯例。任何一个组织,包括项目都可能有自己的获取人员的政策、规定和程序。这些存在的政策、规定与程序是人员获取过程中应当遵守和考虑的。比如对学历的要求、对专业技术偏重程度等,这些要求往往成为一种惯例,对人员获取进程产生约束。(二)人员吸纳的工作内容人员吸纳是指得到项目需要的人力资源(包括个人或小组),并将其安排到项目工作中的过程。在大
14、多数情况下,最好的资源可能往往是不可得到的。因而,项目管理团队在人员获取方面的工作重点是必须确保可得到的资源能满足项目的需要。人员来源分析。项目团队的成员不一定是项目所在公司的人员,由于项目的不同特点及需要,项目成员完全来自本部门或公司往往很难满足项目要求。事实上,对于工程项目而言,相当多的团队成员可能来自公司外部。因此在考虑项目团队成员时,除特殊情况要求项目团队成员必须全部由公司或部门内人员组成外,正常情况下,应首先以项目需求和项目进度与质量来考虑项目团队人员的组成。在工程项目的人力资源中,重要岗位的管理人员,特别是项目经理往往来自项目单位内部。一部分成员由外部专家组成,这些专家来自咨询单位
15、的专家库中。使用现有的内部人员与使用外部专家从项目本身的工作阶段来看,使用内部人员可以减少公司总成本费用的支出,因为内部人员的成本费用对于项目来说可能已经是“沉没成本”,无论其是否参加项目的工作,这部分费用都要投入,而外部聘请专家则需另付报酬。如果项目费用核算是完全独立的,从项目的角度看,内部人员参加项目团队则不一定会降低成本费用,需将两者加以比较才能确定。人员吸纳的实施。在对项目团队人员的需求与可能来源分析的基础上,项目经理应根据团队成员具体不同来源情况,以不同的方式进行人员获取工作。对项目团队所需的人员进行排队对比,在质量同等或相近的情况下,以费用低者为先;在费用相同或相近的情况下,以质量
16、为先。按排队顺序与候选人进行接触,将其参加项目的工作内容、时间、费用等情况与候选人商谈,了解其参加项目工作的可能性,作出取舍。团队成员的确定。经过前面的工作,项目人力资源的吸纳阶段主要取得了两个成果:1)项目人员的安排。当人员已经稳妥地安排到项目工作中时,项目的人员配备就算完成。根据项目的需要,项目人员可以是全日工作,也可能是业余兼职,或兼而有之。2)项目团队名录。项目团队名录要包括所有项目团队成员和其他关键项目参与人。根据项目的需要,这个名录可以是正式的或非正式的,可以是简明的或详细的。(三)人员吸纳的基本方法预安排。在一些情况下,人员可能被预先安排好了。这种情形常发生在下述情况中:1)项目
17、是一个竞争性建议的结果,特别的人员已作为建议书的一部分被确定了。2)项目是一个内部服务项目,人员安排在项目的有关批准文件中已被确定。3)项目委托方对项目人员有特殊要求,项目团队的一些特别人员必须按委托方要求来安排。商谈。在大多数项目中,项目团队的人员吸纳必须通过商谈来解决。1)同公司内职能部门的负责人商谈,以确保项目能在必要的时间段内得到合适的熟练人员;2)对于稀缺专业或专业性很强的人力资源,在组成项目组织时有时需要同其他项目团队商谈。3)选拔作为一种特殊的商谈形式,在项目团队人员安排时也可能会被采用。选拔可以是部门内部,也可以是公司内部。选拔的优点是成本低、易控制、情况好掌握;缺点是易受行政
18、、人际关系等的干扰,来源范围可能相对窄一些。招聘。对于一个项目来说,招聘可用于取得特殊个人或组织提供的服务。项目组织为完成项目而临时缺少某类人员时也会采用招聘的方式。例如,项目决策时没有雇用这类专业的全日制人员,或所有的适宜人员都被安排满足其他项目需要了,或由于其他一些情况。招聘可以是全社会招聘,也可以是内部招聘,其好处在于资源来源广,可供选择的余地大;缺点是成本高,需解决的相关问题可能比较多,特别是外部招聘。六、 组织计划制订的方法与工具常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。(一)模板虽然每个项目都有各自的特点,但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。将这些同类项目的角色
19、分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据,就成为组织计划制订的模板。在组织计划制订中使用这些模板,再根据新项目的特点加以调整,能加快项目组织计划的制定。(二)人力资源管理实践很多项目机构根据自身的特点与经验,结合有关理论与规定,制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序,这些都有助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如,某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。七、 组织计划制订的方法与工具常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。(一)模板虽然每个项目都有各自的特点,但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和
20、相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据,就成为组织计划制订的模板。在组织计划制订中使用这些模板,再根据新项目的特点加以调整,能加快项目组织计划的制定。(二)人力资源管理实践很多项目机构根据自身的特点与经验,结合有关理论与规定,制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序,这些都有助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如,某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。八、 项目管理组织结构的变化与组织结构的优化(一)项目管理组织结构的变化前面介绍了四种项目管理组织结构形式,但基本的形式有三种,即职能式、矩阵式和项目式,复合式是前三种中的组合。我们知道,矩阵式是介于职能式与项
21、目式之间的一种组织结构形式。其实在职能式与矩阵式之间、矩阵式与项目式之间并没有完全绝对的分界线,从长时间的角度上看更是如此。不同模式只是相对差别,是随着项目团队中职能部门和专职人员的多少而表现出的不同管理组织结构形式。根据国际上项目管理资料的介绍,项目组织结构形式与项目内各类人员的情况可以用下面表格反映出来。(二)管理组织结构的调整优化为保证工程项目的顺利进行,对项目的组织结构不要轻易进行调整,但在一些特殊情况下,对确实需要调整的还需及时调整,以免影响后续项目工作的完成。管理组织结构调整优化的原因。尽管在项目组织方案设计时进行了深入的工作,但由于各种原因,原采用的项目组织结构形式仍可能与项目工
22、作目标出现矛盾,无法完成项目工作任务,在这种情况下必须进行组织再造。组织结构调整优化的原因通常有:(1)项目主客观条件发生变化;(2)项目正常运行本身使项目管理的内容出现改变;(3)实践证明,原组织结构方案不适合项目的开展。项目组织再造的原则。在项目组织再造时,除要遵循前面介绍的组织设计原则外,还要把握以下几点:(1)尽可能保持项目工作的连续性。(2)避免因人调整组织设置。(3)维护客户利益。(4)处理好调整的时机问题。(5)新组织一定要克服原组织下需解决的问题。此外,在考虑项目组织结构调整时还应时刻注意一点:即调整不一定是最佳方案,能不调则不调,能小调则不大调。九、 职能式(一)职能式的组织
23、结构形式项目职能式组织结构形式是最基本的,也是目前使用比较广泛的项目组织结构形式。职能式项目管理组织结构有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责,分成若干个子项目,由相应的各职能单位完成各方面的工作。例如,某咨询公司负责一大型通信企业规划项目,公司主管副总牵头,工作内容按公司相关部门职能分工如下:有关技术方面的分析工作由通信项目部负责,财务分析部分由技术经济部负责,企业管理组织方面由公司研究所负责完成等等。具体地说,在公司高级管理者的领导下,由各职能部门负责人构成项目协调层,由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员,完成项目的相
24、关任务。协调工作主要在各部门负责人之间进行。职能部门分配到项目团队中的成员可能暂时是专职,也可能是兼职,但总体上看,没有专职人员从事项目工作。项目可能只工作一段时间,也可能持续下去,团队中的成员可能由各种职务的人组成,项目领导或项目经理可能是某位副总裁,或职能部门负责人担任。职能式的另一种形式就是对于一些中小项目,在人力资源、专业等方面要求不高的情况下,根据项目专业特点,直接将项目安排在公司某一职能部门内。在这种情况下,项目团队的成员主要由该职能部门人员组成,这种形式目前在国内各咨询公司中常见。(二)职能式组织结构的优点项目团队中各成员无后顾之忧。由于项目各成员来自各职能部门,在项目工作期间所
25、属关系没有发生变化,项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧,因而能客观地为项目去考虑、去工作。各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量。当项目团队中的某一成员因故不能参加时,其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。当项目工作全部由某一职能部门负责时,项目的人员管理与使用变得更为简单,使之具有更大的灵活性。项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑,有利于项目专业技术问题的解决。有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础,所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。(三)职能式组织结构的缺点虽然职能式组织结构有一些优点,但是其缺点也是很明显
26、的:项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门,团队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导,而相对于职能部门来说,项目团队的约束显得更为无力。项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作,对项目的工作不容易激发更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。对于参与多个项目的职能部门,特别是具体到个人来说,不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。不利于不同职能部门的团队成员之间交流。项目的发展空间容易受到限制。十、 项目团队能力培育(一)项目团队能力培育目的项目团队能力的培育包括两个方面:一是提高项目参与者个人的贡献力;二是提高项目团
27、队整体能力。个人能力在管理和技术方面的提高是项目团队发展的基础。为了使项目团队能力满足项目要求,团队作为一个完整的整体来开发是项目团队实现预定目标的关键。(二)项目团队能力培育方法团队能力内容很广泛,不但包括项目工作中所需的各种专业技术能力,团队成员的应变能力、克服困难的能力,成员间协调与配合的能力,还有团队成员特别是项目中的各专业或子项负责人的管理与领导能力,以及自我提高和独立解决问题的能力等。团队发展的技巧与方法就是为提高项目团队整体及其成员这些能力而总结出来的途径与手段。1.改善环境工作环境是指团队成员工作地点的周围情况和工作条件。工作环境可以影响团队成员能力的发挥与调动。一个良好的工作
28、环境可以使团队成员有良好、健康的工作热情,可以使人产生工作的愿望,是使团队保持和发展工作动力的一个很重要的方面。因此,作为团队的负责人应注意通过改善团队的工作环境来提高团队的整体工作质量与效率,特别是对于工作周期较长的项目。2.培训培训包括为提高项目团队技能、知识和能力而设计的所有活动。项目培训可以是正式的,具体方法包括:讲授法、会议法、小组讨论法、角色扮演法、行动学习法、案例研究法、游戏活动法及敏感性训练法等。工程项目管理中对团队成员的培训,相对于单位人力资源部门的培训而言要简单一些,但更为实用,主要分为工作初期培训与工作中培训。1)项目开展初期的培训在项目工作正式开展前,项目经理要通过不同
29、的方式对项目团队成员进行短期培训。这种培训可能是几天,也可能是几小时。培训的目的主要是解决对项目的认识、项目的工作方法、工作要求、工作计划、相互分工、如何相互合作等。具体的培训时间、工作量和培训内容等要根据项目的具体情况酌定。这种工作前培训的负责人一般是项目经理,有时也请项目委托方进行必要的说明与讲解。对于新手的培训还要安排一些基础知识及工作要求方面的内容。2)项目工作中的培训项目工作中的培训是指在项目进行当中针对工作中遇到的问题而进行的短期而富有针对性的培训。这种培训的主讲人往往是请来的专家,也可能是团队内部成员。比如对一项新技术的培训、对某一思维方式的培训等。对于这种工作中的项目培训要注重
30、实际成效,切忌只讲形式、不求效果,否则不但增加项目费用支出,还可能对项目团队文化与团队精神的形成产生不利的影响,进而影响项目工作效率和项目的工作质量。3)人员配合训练人员配合训练是为了加快团队成员之间的了解,提高团队之间的默契性、互动性及协调能力而设计和组织的训练性活动。例如将全部或大部分项目团队成员放在同一个不具备基本生活条件的自然地点,让他们自己去安排生活,在特殊环境下学会相互依存和相互适应,或想办法去改善生活条件等等,以提高作为一个团队整体的行动能力。升展团队建设性活动开展项目团队建设性活动是指以提高项目团队的能力而设计和组织的,让团队成员通过参与使能力得以提高的团队活动。这种团队建设性
31、活动有很多,包括为改进项目团队的管理而设计的活动,为改进项目团队完成能力而专门设计的活动,为提高项目团队成员有关基本知识水平而组织的一些活动等等。团队建设性活动还可以结合团队的实际工作进行,例如,让项目团队计划执行链中处于最末端的团队成员参与团队计划的制订过程;让那些没有管理能力和处理问题经验的项目团队成员参加制订暴露和解决矛盾的一些基本规则的过程;请一个没有主持过会议的团队成员主持一个5分钟的会议日程表调整会等等。另外,还可以搞一个正规的工作检查会议,或专业性的经验交流等。通过这些活动的开展,将有利于改善团队成员之间的人际关系,提高其对团队工作的参与热情,激活其内在潜能。评价评价是指对员工的
32、工作业绩、工作能力、工作态度等方面进行调查与评定。正确地开展评价可以使团队内形成良好的团队精神和团队文化,可以树立正确的是非标准,可以让人产生成就与荣誉感,从而使团队成员能够在一种竞争的激励中产生工作动力,提高团队的整体能力。团队评价的具体方式可以采取指标考核、团队评议、自我评价等多种方式。评价是激励的一种方式,激励是指为激发人的动机,鼓励人们形成行为、从事某种活动而采取措施的过程。激励的目的是为了使人形成工作动力,也就是人们常说的调动积极性,它也是一种组织满足员工的需要、指导和强化其行为的过程,对于团队工作来说是不可或缺的重要内容。团队建设与管理的理论基础主要包括:需要层次理论、X和Y理论、
33、双因素理论这三种最基本的激励理论,以及成就需要理论和公平理论等。需要层次理论美国心理学家马斯洛的需要层次论认为,每个人都有着多种层次的需要。常见的马斯洛需要层次论是五层次论,后来马斯洛又将该理论扩展为更加完善的七层次论。即:生理需要。指对维持生命所需要的食物、御寒、住所、性等方面的需要。安全需要。指希望得到安全保障,以免遭受生理和心理危险、伤害的需要。社交需要。指归属感,即希望得到伙伴、友谊、爱情以及归属于某一组织的需要。尊重需要。分为内部和外部两个方面:内部尊重因素如自尊、自主和成就;外部尊重因素即希望他人尊重自己的需要,如地位、认可和关注。求知需要。是指好奇心、求知欲、探索心理以及对事物的
34、认知和理解的需要。审美需要。是指由对匀称、整齐、和谐、鲜艳、美丽等事物的追求而引起的心理满足需要。自我实现需要。是指希望施展个人抱负和有所成就的需要,包括能够获得个人发展和发挥自己的潜能。马斯洛认为,当某一层次的需要得到满足以后,下一层次的需要就会产生,而已经得到满足的需要也就不再成为行为的诱因。英国管理学家兰伯格将需要七层次论进一步划分为自我关注、对团队贡献(外部需要)和对自我贡献(内部需要)三大方面,并分析了其被否定后的状态,具有一定的实用性。X理论和Y理论.美国管理学家麦格雷戈提出管理者对员工持有两种相反的人性假设:一种是X理论,另一种是Y理论。管理者基于这两种人性假设来确定对待员工的管
35、理方法。持有X理论的管理者是把人看作“经济人”,该理论的内容如下:工作给员工带来较强的负效用,员工天生不喜欢工作;管理者必须通过强制、控制或惩罚员工来迫使他们按照组织的目标行事;员工不愿意主动承担责任,并且尽可能地寻求指导和接受指挥;大多数员工没有什么进取心,非常重视在工作中获取安全感。持有Y理论的管理者是把人看作“社会人”,该理论的内容如下:工作能给员工带来一定的正效用,员工把工作当成一件快乐的事;员工能够自我引导、自我学习、自我控制,以实现自己对工作的承诺;大多数员工能学会承担责任,甚至积极要求承担更大的责任;员工普遍具有自主决策能力,不只是管理者具有这种能力。将需要层次理论与人性假设理论
36、对比可以看出,X理论对应的是员工的较低级层次的需要,Y理论对应的是员工的较高层次的需要。因此,在团队管理中,要区分团队成员的个人状况和工作情境,进行差异化管理。双因素理论双因素理论是由美国行为学家弗雷德里克.赫兹伯格提出的。他发现影响人的积极性的需要因素主要可以划分为“保健”和“激励”两大部分,因而该理论也被称为“激励一保健因素理论”,简称“双因素理论”。所谓保健因素,是指让人们对工作不满意状态消除的过程中发挥重要作用的因素。工作过程中的保健因素必不可少,通常包括:公司政策管理、监督、工资、同事关系、工作条件等。赫兹伯格认为,尽管这些因素不能直接起到激励员工的作用,但如果它们不能得到满足,会使
37、员工产生较大的不满。因此,提供充足的保健因素,是进行团队建设与管理的必要前提。所谓激励因素,.是指员工的工作富有挑战性和自主性,员工具有责任感和成就感,其工作成绩能够得到认可和弘扬,能够实现个人发展等方面的因素。激励因素增加会带来工作积极性和工作业缋的增加。激励因素如果得到满足,将会极大地激发员工的工作热情,具有持久性和稳定性。激励因素对单个团队成员及整个团队的发展都具有重大影响,因此,激励理论是团队建设与管理的重点内容。成就需要理论美国行为科学家戴维.麦克利兰提出了一种以人的成就需要为中心的理论。该理论认为,在人的生理需要基本得到满足的条件下,人们还有三种需要,即权力需要、友谊需要和成就需要
38、。权力需要是指影响、控制、指挥别人行为的需要;友谊需要是指人们建立友好和亲密的人际关系的意愿,也被看作是“合群”需要,它构成团队的心理基础;成就需要是指人们追求卓越、争取成功的内部驱动力。成就需要是最重要的需要,它的高低对一个人、一个组织以致一个国家的成长和发展都起着特别重要的作用。不同的人对权力、友谊和成就需要的排列顺序和所占比重都会有所不同,人们的行为主要决定于被环境激起的那些需要。具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任,能够获得工作反馈以及具有适度冒险性的工作环境;具有高成就需要者不一定是优秀的管理者,出色的总经理也并不一定是具有高成就需要的人;成就需要可以通过培训来激发。在团队中,可以选
39、拔具有高成就需要的人,通过成就培训来对团队成员进行开发。公平理论美国行为科学家亚当斯提出了著名的公平理论,系统地分析了员工的报酬与劳动积极性之间的关系。基本思想是:员工对他所得的报酬是否满意不仅要看绝对值,而且要看相对值,即每个人在将自己目前的报酬水平和贡献比率与自己过去的情况进行纵向比较的同时,也与别人进行横向比较。当两者的比值相等时,个人就会感到公平满意;如果比值小于自己过去的情况,就会产生不公平的感觉;而如果在同等工作的情况下,自己的报酬小于他人的报酬,不公平感就更为明显。当个人感到公平时,就会心情舒畅,努力工作,否则就会影响工作情绪。根据公平理论,组织中管理人员须对员工的各种投入给予恰
40、如其分的承认,并通过合适的劳动报酬体现出来。否则,员工因为对报酬不满意,就会对工作失去动力和积极性,并会产生一系列不良后果。团队激励的方法团队激励方法通常包括竞争激励、奖励激励、个人发展激励和薪酬激励。竞争激励。竞争可以刺激团队成员的进取心,使他们发挥更多的潜能,使团队表现越来越出色。团队中竞争激励的目的是鼓励先进,激励后进,不是简单地优胜劣汰。常用的方法包括竞赛、职位竞选等。奖励激励。奖励有时比竞争或压力更能影响团队成员的行为,但要恰到好处,否则可能适得其反。奖励激励的方式通常有:奖励旅游或休假,增加津贴或福利,以及奖励股份或期权等。个人发展激励。个人发展激励是团队发展中为团队成员自我发展所
41、提供的成长空间与机会。这在团队管理中是最好的激励方式,具有长久、持续、稳定的特点。常用的方法主要有:职业发展计划、目标激励、晋升与增加责任、培训、组织荣誉等。薪酬激励。良好的薪酬激励机制不但能为团队成员提供生活需要的满足,还能传递团队追求的方向目标,更是个人价值的体现形式,是创造良好团队环境的关键因素。通常包括基本薪酬、个人和团队导向的薪酬激励、团队整体目标的薪酬激励等方面。5.外部反馈前面所说的项目人员配备、项目计划、项目执行报告都只反映了项目内部对团队发展的要求,除此之外,项目团队还必须对照项目之外的期望进行定期检查,使项目团队建设尽可能符合团队外部对其发展的期望。在外部反馈的信息中,主要
42、包括委托方的要求,项目团队领导层的意见及其他相关客户的评价与建议等。6.调整项目团队成员不是不可改变的,由于各种原因,项目团队成员表现不能满足项目的要求或不适应团队的环境时,项目经理不得不对项目团队成员进行调整。对这种调整项目经理要及早准备,及早发现问题,早做备选方案,以免影响项目工作的顺利开展。项目团队调整的另一项内容是对团队内的分工进行调整,这种调整有时是为了更好地发挥团队成员的专长,或为了解决项目中的某一问题,也可能是为了化解团队成员之间出现的矛盾。无论哪一种调整,调整的目的都是为了使团队更适合项目工作的要求。十一、 项目团队考核(一)考核的作用对团队成员进行考核是项目经理加强团队管理的
43、重要方法之一。其主要作用有:1.有利于加强成员的团队意识。团队作为集体必须有其自己的行为准则与规章制度。在团队成员考核的内容中有一方面就是考核团队成员对团队规定的执行情况;通过这方面的考核提醒每一个被考核人:“你是这个团队的成员,你的行为要对团队负责”,从命强化成员的团队意识。2.时刻提醒团队成员要完成的任务。通过整个团队及每个团队成员任务完成情况的考核,提醒团队成员任务在身,要抓紧工作,保证工作进度与工作质量的完成。调动成员积极性。考核的成效之一就是会产生激励效果,使团队成员之间有竞争感和压力感。同时,考核的结果又是奖惩的重要依据,奖励先进,鞭策后进,进一步提高团队成员奋进的积极性。3.提高
44、成员工作效率。考核会促使团队成员科学安排自己的工作,克服工作中的困难,合理地解决工作中的问题,提高工作效率。4.保证项目目标的实现。对团队成员的考核是保证项目按进度计划和工作质量标准完成工作任务的重要途径,是保证项目目标实现的有效手段。(二)考核的内容对项目团队成员考核的内容主要有工作效率、工作纪律、工作质量、工作成本四个方面。工作效率。工作效率考核主要是考核成员在规定的时间内完成工作任务的情况,考核的主要目的是为了保证项目进度计划的顺利完成。工作纪律。工作纪律考核主要是考核成员遵守团队工作纪律的情况,其主要目的是为团队工作任务的完成提供保障。同时,保证团队良好的精神面貌与工作热情,促进团队精
45、神的形成。工作质量。工作质量考核主要是为保证项目工作质量目标的良好完成。通过平时的质量考核,消除和纠正项目工作质量方面的问题,避免由于平时工作质量的疏忽而影响项目的整体质量。工作成本。工作成本考核的主要目的是为了促使成员尽量降低费用支出,保证项目尽可能在规定的费用预算计划内完成项目工作,以保证项目预期经济效益的实现。在实际应用中,以上考核内容应视项目情况,而各有侧重,不可千篇一律。(三)考核方式对团队成员考核的方式有很多,在实际工程项目管理中通常采用以下方面:1.任务跟踪。每个项目都有自己的进度计划,在某一时刻每个团队成员应完成哪些任务、团队项目进展应达到哪一阶段,项目经理要经常进行进度跟踪,
46、以便掌握动态,发现问题及时调整。在进行进度跟踪的同时,还要进行质量跟踪与费用跟踪,即对完成的每一项工作任务进行质量与费用的了解与检查,将其与工作要求和费用预算进行比较。具体方法可采用横道图、网络图等技术手段。2.平时抽查。在每一项目阶段,项目经理还要注意对项目情况的抽查,主要是进度、质量及工作纪律等,以掌握第一手情况。抽查可采取询问、现场观看等方式。如果项目的工作周期较长,项目经理的平时抽查就格外重要。在实际工作中,进行抽查时要注意以下几个问题:与其他工作结合进行。如情况碰头会,工作总结会等。尊重被抽查人。频率要适度,要因人而宜、因事而宜。3.阶段总结汇报。阶段总结汇报是督促项目成员或子部门将
47、项目一段时期的工作成果全面认真地进行总结分析的一种方法,既可使各部门发现问题、总结经验,又可通过相互交流使大家取长补短、相互促进。具体操作时,要注意避免形式主义,讲究实效,事先要做好准备工作。4.征求客户意见。这是一种考核控制的有效方法。项目团队的工作目的就是为了完成好顾客的委托任务,项目团队的工作质量最后必须经受得起委托方的检验。因此,经常与客户进行有效的沟通,可以从另一个角度了解成员的工作情况,征求客户对项目的意见是保证项目根本目标实现的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意见,要有具体内容和诚意;同时也要注意征求意见的时间性,不可过于频繁,以免产生副作用。5.问题征询。问题征询是指征求第
48、三方对项目团队的意见,从中发现问题。项目团队的外部有许多项目相关人,如公司职能部门、公司高层等。有些问题项目经理在团队内部可能无法看到,或看不清楚,但第三方从客观的角度就会比较清晰。经常征询他们对项目团队的意见对项目经理更好地把握团队、控制项目进展会有很大的益处。6.成员互评。项目团队成员之间相互评价是了解项目成员工作状况的一种方式。其优点是可以从多方面、多角度了解项目团队成员的情况,特别是平时不易了解到的情况。但这种方式也有许多不足,如果处理不好,容易造成成员之间为个人利益而达成私下互相吹捧的默契,或相互攻击,影垧团队精神,而且有时评价意见也不一定真实和符合客观实际。(四)考核的管理1.考核结果的分析。对考核结果要进行客观认真的分析,考核结果有的真实,但有的虚假,要注意鉴别。对发现的问题要及时找出产生问题的原因,并采取适当的措施进