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1、|1岗位说明书编制岗位说明书编制及能力素质模型及能力素质模型|2目录目录1 1岗位说明书岗位说明书编制编制2 2能力素质模型能力素质模型|3 岗位说明书编制岗位说明书编制了解岗位说明书的作用了解岗位说明书的结构和内容掌握如何编写岗位说明书 我们的目标我们的目标|4 关于一个岗位所承担的工作任务、职责和对任职者要求的书面描述。岗位说明书：岗位说明书：岗位说明书编制岗位说明书编制|5职位说明书的作用职位说明书的作用J引导新员工进入职业角色J明确岗位的工作性质-职位设立目的J明确职务的职责和权限-职责描述及工作权限J提供工作评估指标和依据-衡量标准J协助人员招聘与选拔-任职资格J为人员培训、发展提供
2、依据-职责描述、任职资格J提供薪酬评价标准 岗位说明书编制岗位说明书编制|6岗位说明书的结构岗位说明书的结构岗位基本信息岗位设置目的主要工作职责和内容、责任程度、衡量标准工作权限（业务、财务、人事）工作关系（内部、外部）任职资格（教育情况、工作经验、业务技能、基本技能、能力要求）工作特征（使用工具、工作环境、工作时间、身体条件）修订记录 岗位说明书编制岗位说明书编制|7基本情基本情况况岗位名称岗位名称销售处经理岗位职级岗位职级经理级岗位编号岗位编号所属部门所属部门销售处直接上级直接上级岗位名称岗位名称销售部长直接下属直接下属岗位名称岗位名称客户经理/主管、高/中/初级业代直接下属直接下属岗位人
3、数岗位人数岗位编制岗位编制 岗位说明书编制岗位说明书编制1 1、基本信息、基本信息-销售处经理销售处经理|8 为为为最大限度地利用销售资源，发挥销售和客户团队绩效，达成公司下为最大限度地利用销售资源，发挥销售和客户团队绩效，达成公司下达的销售目标及工作指标，达的销售目标及工作指标，在在在指定的销售范围区域内在指定的销售范围区域内,公司政策规定指导下公司政策规定指导下,做做制定销售策略，观察、监督和领导销售代表完成销售目标和公司要求的各制定销售策略，观察、监督和领导销售代表完成销售目标和公司要求的各项指标。项指标。2 2、岗位设置目的、岗位设置目的 岗位说明书编制岗位说明书编制|9岗位设置目的岗
4、位设置目的（岗位存在的理由和目标）（岗位存在的理由和目标）为为在在做做为最大限度地利用销售资源，发挥销售和客户团队绩效，达成公司下达的销售为最大限度地利用销售资源，发挥销售和客户团队绩效，达成公司下达的销售额、利润等各项指标，在指定的销售范围区域内额、利润等各项指标，在指定的销售范围区域内,公司政策规定指导下公司政策规定指导下,制定销制定销售策略，观察、监督和领导销售代表完成销售目标和公司要求的各项指标。售策略，观察、监督和领导销售代表完成销售目标和公司要求的各项指标。岗位说明书编制岗位说明书编制|10主要工作职责和内容（依重要程度依次填写）主要工作职责和内容（依重要程度依次填写）责任程度责任
5、程度工作衡量标准工作衡量标准1目标计划：目标计划：1.承接销售部策略与目标，结合市场竞争分析预判、制定本区域市承接销售部策略与目标，结合市场竞争分析预判、制定本区域市场别年度发展计划场别年度发展计划2.有效管控市场费用投入的执行有效管控市场费用投入的执行,3.撰写提撰写提/结案结案组织推动：组织推动：1.落实执行本区域月度计划，确保达成销售目标落实执行本区域月度计划，确保达成销售目标2.走访市场辅导与推动各市场行动计划有效实施走访市场辅导与推动各市场行动计划有效实施3.公司与客户账款管理公司与客户账款管理4.部门协调、及时解决、处理市场和客户问题部门协调、及时解决、处理市场和客户问题/异议异议
6、检核追踪：检核追踪：1.检核各项计划执行情况并及时改善检核各项计划执行情况并及时改善2.收集信息（渠道铺市信息收集信息（渠道铺市信息/经销商库存经销商库存/竞品）并制定对策竞品）并制定对策3.公司各项制度执行、检核公司各项制度执行、检核4.参加早晚会，提供销售方法和个人意见交流参加早晚会，提供销售方法和个人意见交流评估反馈：评估反馈：定期追踪各项计划执行情况及重点弱势事项和客户经营改善状况定期追踪各项计划执行情况及重点弱势事项和客户经营改善状况直接负责直接负责销售目标达成率销售目标达成率 重点产品目标达成率重点产品目标达成率强势平台指标达成（渠道强势平台指标达成（渠道目标达成）目标达成）营业利
7、润达成率营业利润达成率宣传费用使用管理宣传费用使用管理2团队搭建：协助招聘下辖岗位人员团队搭建：协助招聘下辖岗位人员培训与辅导：培训和辅导下属及经销商，追踪部属个人发展计划、培训与辅导：培训和辅导下属及经销商，追踪部属个人发展计划、并辅导组建经销商业务团队并辅导组建经销商业务团队考核与激励：协助经销商制定其业务考核与激励，激发团队士气，考核与激励：协助经销商制定其业务考核与激励，激发团队士气，营造超越、务实的团队氛围营造超越、务实的团队氛围直接负责直接负责团队人员离职率团队人员离职率3客诉：处理区域内客诉客诉：处理区域内客诉全面负责全面负责 岗位说明书编制岗位说明书编制3 3、岗位职责、责任程
8、度、衡量标准、岗位职责、责任程度、衡量标准|11工作工作权限权限业务类业务类 对客户的服务和下级管理权财务类财务类 费用审核人事类人事类 下属、培训、培养 岗位说明书编制岗位说明书编制4 4、工作权限、工作权限|12工作工作关系关系内部内部工作工作关系关系汇报汇报向销售部负责人（销售高级经理或销售副总）汇报销售业务督导督导督导辖区内市场负责人、经销商各项销售与强势平台过程和结果指标达成督导辖区内费用方面的执行情况协调协调 公司内部门和同事间工作配合和协调 外部工作外部工作关系关系5 5、工作关系、工作关系 岗位说明书编制岗位说明书编制|13任职任职资格资格教育情况教育情况学历学历大专以上 专业
9、专业市场营销相关专业为主专业专业资质资质工作经验工作经验5年以上快消行业销售工作经验、2年以上销售团队管理工作经验业务技能业务技能具备3-5级市场熟练操作能力和现代通路基本操作经验基本技能基本技能熟练操作办公软件、了解基本财务知识、简报能力能力要求能力要求业务管理技巧计划组织、推动执行、后续追踪、专业知识与技巧领导力发挥团队绩效人际交往能力客户导向、赢得认同品格特质 压力承受、结果导向、积极主动 岗位说明书编制岗位说明书编制6 6、任职资格、任职资格|14工作特征工作特征使用工具使用工具 手机、电脑、投影仪、照相机等工作环境工作环境 主要在室外工作工作时间工作时间 不定时工作时间，需要经常出差
10、身体条件身体条件 健康 岗位说明书编制岗位说明书编制7 7、工作特征、工作特征|15 岗位说明书编制岗位说明书编制8 8、修订记录、修订记录修订记录修订记录版本号版本号修订时间修订时间修订内容修订内容修订者修订者审核审核核准核准|16岗位说明书编制要点岗位说明书编制要点对职位的描述，不是任职者的现在工作不局限于现状，着眼于组织设定岗位需要针对对岗位而不是人归纳而非罗列 岗位说明书编制岗位说明书编制|17目录目录1 1岗位说明书岗位说明书编制编制2 2能力素质模型能力素质模型|18 推导过程推导过程 依据策略规划，对各层级岗位进行工作分析岗位职责与任职资格能力标准（能力素质模型）能力素质模型能力
11、素质模型|19白象能力字典白象能力字典DDIDDI|20*系统能力模型系统能力模型职级职级能力素质能力素质部长部长所长所长传统传统主管主管商超业代商超业代批发批发业代业代学校学校业代业代助代助代理货理货全通路全通路传统传统商超商超经理级经理级 主管级主管级能力能力模型模型人际交往人际交往技巧技巧客户导向客户导向赢得认同赢得认同有效沟通有效沟通团队管理团队管理技巧技巧辅导辅导/教导教导发挥团队绩效发挥团队绩效业务管理业务管理技巧技巧制定运营决策制定运营决策计划组织计划组织推动执行推动执行后续追踪后续追踪专业知识与技专业知识与技巧巧品格特质品格特质压力承受度压力承受度结果导向结果导向积极主动积极主
12、动合计项合计项121211111111111111119 97 75 55 55 55 5说明：与公司核心价值观相关的行为表现体现在能力项里面|21面试指导手册面试指导手册|22面试指导手册面试指导手册-面试流程面试流程简历筛选电话沟通 初试 复试 终试背景调查 明确岗位需求录用阶段面试流程面试流程|23面试指导手册面试指导手册-面试流程面试流程面试重面试重要阶段要阶段面试官面试官面试任务面试任务初试初试人力资源部人力资源部 -招聘人员招聘人员核实以下信息符合招聘需求核实以下信息符合招聘需求 1 1、基本信息（身份、学历、办公技能、语言能力、仪容仪表等）、基本信息（身份、学历、办公技能、语言能
13、力、仪容仪表等）2 2、工作信息（行业经历、工作经历、主要成绩、求职动机等）、工作信息（行业经历、工作经历、主要成绩、求职动机等）3 3、职业规划（职业发展期望，薪资福利现状及期望等）、职业规划（职业发展期望，薪资福利现状及期望等）4 4、企业文化匹配、企业文化匹配5 5、人才测评、人才测评+性格测试性格测试复试复试用人部门用人部门 -业务主管业务主管核实以下信息符合招聘需求核实以下信息符合招聘需求 1 1、人际交往能力（客户导向、有效沟通、赢得认同）、人际交往能力（客户导向、有效沟通、赢得认同）2 2、业务及专业能力（行业知识、业务知识、业务管理能力等）、业务及专业能力（行业知识、业务知识、
14、业务管理能力等）3 3、团队管理能力（培养下属、辅导、团队管理能力（培养下属、辅导/教导、发挥团队绩效等能力）教导、发挥团队绩效等能力）4 4、性格、性格/品格特质（兴趣爱好、工作品格特质（兴趣爱好、工作/管理风格、团队协作、正直诚信管理风格、团队协作、正直诚信等）等）终试终试业务部门业务部门 -上一级主管上一级主管/权责主权责主管管对以上初试复试结论做进一步的核实对以上初试复试结论做进一步的核实背景调查背景调查人力资源部门人力资源部门 -招聘人员招聘人员/第三方调第三方调查机构查机构确定准录用候选人以往在面试中陈述的以往经历的真实性确定准录用候选人以往在面试中陈述的以往经历的真实性|24岗位
15、岗位外部招聘评价方法外部招聘评价方法评价标准要求评价标准要求结果应用结果应用营销系统所有岗位1.北森在线能力测评2.性格特质测试3.面试评价4.背景调查（经理含以上）1.北森在线能力测评匹配度必须 50%以上2.2.性格特质测试反向淘汰3.（考拉型淘汰）4.3.面试评价（行为面试法）5.4.背景调查-核实信息真实性 不达标的一律不予录用面试指导手册面试指导手册-面试方法面试方法/工具工具|25面试指导手册面试指导手册-面试方法面试方法/工具工具面试方法介绍面试方法介绍面试准备面试准备-面试之前如何准备面试之前如何准备面试工具面试工具-面试需要用到的工具面试需要用到的工具STARSTAR面谈法面
16、谈法-面谈方法面谈方法面试结论面试结论-录用决策录用决策背景调查背景调查-对拟录用候选人进行资料核实对拟录用候选人进行资料核实|26面试指导手册面试指导手册-面试方法面试方法/工具工具面试准备面试准备 1 1、审阅背景资料（初试面试官）：、审阅背景资料（初试面试官）：特别注意与其职位或行业相关的工作经历特别注意与其职位或行业相关的工作经历思考被面试者工作变动的频率和可能的原因思考被面试者工作变动的频率和可能的原因注意应聘者工作经历中时间的间断或重叠注意应聘者工作经历中时间的间断或重叠审视被面试者的教育背景及其与工作经历的相关性审视被面试者的教育背景及其与工作经历的相关性2 2、准备发掘行为问题
17、（复试面试官）、准备发掘行为问题（复试面试官）查看初试结论对质疑点做重点考察准备查看初试结论对质疑点做重点考察准备对岗位要求的各项能力及行为指标进行考察对岗位要求的各项能力及行为指标进行考察根据面试题库修订问题，使其更切合应征者的经验根据面试题库修订问题，使其更切合应征者的经验决定是否要把问题次序改变，如有需要可提出其他的问题决定是否要把问题次序改变，如有需要可提出其他的问题|27面试工具介绍面试工具介绍1 1、面试评估表、面试评估表 2、北森测评：北森TMS平台测评基于著名心理学家、管理学家麦克利兰（David C McClelland）的经典素质理论，结合国内企业的用人需要，融合了北森10
18、年来的专业测评经验，形成涵盖5大类45项素质维度的胜任力框架（其中，基层员工覆盖了33项素质，管理人员覆盖了45项素质）。我们将针对白象集团所需要的员工能力素质项进行测评。测评报告举例：面试指导手册面试指导手册-面试方法面试方法/工具工具 3、性格特点测试：我们应用PDP行为风格测试工具，行为风格”是指一个人天赋中最擅长的做事风格，根据不同的人风格特性的不同，分别用了5种动物来代表，分别是：老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型和变色龙型。|28面试工具使用面试工具使用 工具工具什么时候使用什么时候使用如何使用如何使用结果应用结果应用使用不当的情况使用不当的情况面试面试评估评估表表在初试、复试、终在
19、初试、复试、终试中均使用试中均使用由面试官在面谈过程中对重由面试官在面谈过程中对重要谈话信息进行客观记录要谈话信息进行客观记录作为面试结论的依据作为面试结论的依据进行主观记录（降进行主观记录（降低面试之后查阅的低面试之后查阅的准确性）准确性）北森北森测评测评在初试之后复试前在初试之后复试前进行进行由人力资源部发出，在北森由人力资源部发出，在北森招聘系统中进行测评招聘系统中进行测评结合面试评估与测评报结合面试评估与测评报告匹配度、不匹配能力告匹配度、不匹配能力项在面试中进行针对性项在面试中进行针对性的判断的判断 测评是一种辅助工测评是一种辅助工具，对测评结果准具，对测评结果准确性的影响因素众确性
20、的影响因素众多，不能全部依赖多，不能全部依赖测评结果测评结果性格性格测评测评在初试时进行在初试时进行由人力资源部在初试时安排由人力资源部在初试时安排根据岗位区别，确定风根据岗位区别，确定风格与岗位的匹配作为做格与岗位的匹配作为做出录用决定的参考出录用决定的参考面试指导手册面试指导手册-面试方法面试方法/工具工具|29面试指导手册面试指导手册-面试方法面试方法/工具工具STAR面谈法是指通过对候选人过去的行为的了解来预测其将来的表现Situation（背景）（背景）-描述应聘者处理过的一项具体工作时的状况描述应聘者处理过的一项具体工作时的状况Target/Task（目标）（目标）-描述在那个工作
21、中所要完成的目标或任务描述在那个工作中所要完成的目标或任务Action（行动）（行动）-描述应聘者为了完成目标采取的行动描述应聘者为了完成目标采取的行动Result （结果）（结果）-描述行动的结果描述行动的结果 在面谈过程中主要针对候选人曾经的工作案例从背景、目标、行动和结果四个方面来进行追问 背景背景 Situation目标目标/任务任务Target/Task结果结果Result行动行动ActionSTARSTAR面谈法介绍面谈法介绍|30面试指导手册面试指导手册-面试方法面试方法/工具工具STAR面谈法的应用面谈法的应用要问要问-问具体的问具体的直接的问题直接的问题-问包含了问包含了行为
22、事例的行为事例的问题问题 面试中的行为事例面试中的行为事例例如例如:1.1.哪一项工作的完成是使你最为满意的？当时的是什么情况？通哪一项工作的完成是使你最为满意的？当时的是什么情况？通 过什么方式怎样完成的？结果怎么样？过什么方式怎样完成的？结果怎么样？3.3.通常你会如何来说服别人接受你的意见？达到的效果怎样？通常你会如何来说服别人接受你的意见？达到的效果怎样？不要问-问理论性的问题-问选择性问题-问引导性问题例如例如:你是否很努力的参与了你是否很努力的参与了?你有信心承担这个工作吗？你有信心承担这个工作吗？|31STARSTAR面谈法应用面谈法应用（理论性问题、选择性问题与行为性问题的对比
23、）（理论性问题、选择性问题与行为性问题的对比）能力能力理论性问题理论性问题选择性问题选择性问题行为性问题行为性问题协作能力协作能力你将如何对付难缠的员工你将如何对付难缠的员工你善于化解矛盾吗你善于化解矛盾吗告诉我，告诉我，作为监管人员，作为监管人员，你曾怎样对付难缠的员工你曾怎样对付难缠的员工销售能力销售能力你认为你能卖出商品的原因你认为你能卖出商品的原因是什么是什么我们的销售目标很我们的销售目标很高，高，你能应付这种你能应付这种挑战吗挑战吗谈谈过去一年中你成交的谈谈过去一年中你成交的最大一次销售。你是如何最大一次销售。你是如何做成的做成的解决问题能力解决问题能力你将如何处理生产中出你将如何处
24、理生产中出现的问题现的问题你能排除机器设备你能排除机器设备的故障吗的故障吗请你说说你最近遇到的一请你说说你最近遇到的一个生产相关个生产相关 问题。你是如问题。你是如何解决的何解决的应变能力应变能力如果你不得不改变自己的工如果你不得不改变自己的工作安排以适应变化中的要求，作安排以适应变化中的要求，你将有何感想你将有何感想一个月内你先后干一个月内你先后干四种不同的工作，四种不同的工作，你不会烦吧你不会烦吧请谈谈你工作中不得不适请谈谈你工作中不得不适应变化的经历。是怎样的应变化的经历。是怎样的变化？变化？结果如何？结果如何？面试指导手册面试指导手册-面试方法面试方法/工具工具|32面试指导手册面试指
25、导手册-面试方法面试方法/工具工具STARSTAR面谈法应用警惕面谈法应用警惕1 1、含糊的描述、含糊的描述 例如：经常例如：经常,通常通常,一般来说一般来说,我们我们,负责负责 2 2、主观意见、主观意见 例如：我认为例如：我认为,我相信我相信 3 3、理论性的或不切合实际的叙述、理论性的或不切合实际的叙述 例如：我将要例如：我将要,下次下次,如果如果|33面试指导手册面试指导手册-面试方法面试方法/工具工具STARSTAR面谈法中如何追问面谈法中如何追问1.1.在缺少具体工作状况或目标时如何提跟踪问题在缺少具体工作状况或目标时如何提跟踪问题 描述什么导致你这样么做？描述什么导致你这样么做？
26、你可以举一个采用那种方法的具体情况吗？你可以举一个采用那种方法的具体情况吗？是什么促使你这样做？是什么促使你这样做？那时的环境是那时的环境是?你为什么作出这种反应？你为什么作出这种反应？2.2.在缺少行为时如何跟踪问题在缺少行为时如何跟踪问题 请具体地描述你是怎样做的？请具体地描述你是怎样做的？你在项目中的具体角色是什么你在项目中的具体角色是什么 详细讲述你采取的步骤？详细讲述你采取的步骤？3.3.在缺少结果时如何跟踪问题在缺少结果时如何跟踪问题 结果如何？结果如何？别人对你的表现有什么评价或意见？别人对你的表现有什么评价或意见？由此产生了什么问题由此产生了什么问题/成功的结果？成功的结果？|
27、34面试指导手册面试指导手册-面试方法面试方法/工具工具面谈过程中要注意记录和聆听面谈过程中要注意记录和聆听一、记录一、记录-笔记窍门笔记窍门 让应聘者知道你是在记笔记让应聘者知道你是在记笔记 只记下适当的资料只记下适当的资料 记下面谈中观察到的行为记下面谈中观察到的行为 小心处理敏感或负面资料的记录小心处理敏感或负面资料的记录,迟些记或争取时间时记迟些记或争取时间时记 记下关键词汇、记下关键词汇、数字、行为的动作数字、行为的动作 个人速记方法个人速记方法二、过渡二、过渡从开始面试到进入面试主体的平稳过渡十分重要从开始面试到进入面试主体的平稳过渡十分重要面试中的每个环节都应该有过渡面试中的每个
28、环节都应该有过渡 三、聆听（主动聆听是一项简单的技巧，只需要结合一些身体语言和口头上的回应）三、聆听（主动聆听是一项简单的技巧，只需要结合一些身体语言和口头上的回应）身体语言包括：身体语言包括：注视应聘者注视应聘者用点头或摇头来表示理解用点头或摇头来表示理解口头上的回应包括：口头上的回应包括：主动回应主动回应(呃啊呃啊,继续继续,我明白我明白)重述应聘者的语言或想法重述应聘者的语言或想法.|35面试指导手册面试指导手册-面试方法面试方法/工具工具面谈前后需要注意面谈前后需要注意面谈结束时需要：面谈结束时需要：保持和善态度，鼓励应聘者发问或发表自保持和善态度，鼓励应聘者发问或发表自 己的意见，回
29、答应聘者的问题己的意见，回答应聘者的问题 2.岗位实际情况的介绍告知这份工作的岗位实际情况的介绍告知这份工作的优势优势 和挑战，出差情况及忙碌周期和挑战，出差情况及忙碌周期 3.对于可能的适合人选，可对其适时地对于可能的适合人选，可对其适时地多介多介 绍公司，绍公司，以加深其印象以加深其印象4.检查是否有遗漏的问题，如有遗漏继续检查是否有遗漏的问题，如有遗漏继续 提问提问 5.告诉应聘者下一步将做什么，以及通知告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其其 是否录取之方式与日期是否录取之方式与日期 6.衷心地向应聘者表达对其参加本次面衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谈的 谢意谢意注意：不要以假的信
30、息错误地引导应聘者注意：不要以假的信息错误地引导应聘者面谈开始前需要：面谈开始前需要：介绍你的姓和职位，简单介绍公司介绍你的姓和职位，简单介绍公司 解释面谈的目的解释面谈的目的 1.知道更多应征者的背景和经验知道更多应征者的背景和经验 2.让应征者了解该职位及架构让应征者了解该职位及架构 描述面谈的流程描述面谈的流程 1.简略审阅工作经验简略审阅工作经验 2.提出关于这些工作经验的具体问题提出关于这些工作经验的具体问题 3.回答应征者关于职位与架构的问题回答应征者关于职位与架构的问题 预防性提示预防性提示 1.告诉他你会做笔记并可能打断请不要告诉他你会做笔记并可能打断请不要 介意介意 2.请面
31、试者回答时尽可能用精炼的语言请面试者回答时尽可能用精炼的语言|36面试指导手册面试指导手册-面试方法面试方法/工具工具面试结论面试结论面试结论需要注意：面试结论需要注意：1 1、在面试结束之后尽快对应聘者做出评价、在面试结束之后尽快对应聘者做出评价2 2、评价要基于应聘者实际所做的工作来进行、评价要基于应聘者实际所做的工作来进行3 3、评价要基于该职位所需具体的能力来进行、评价要基于该职位所需具体的能力来进行4 4、评估要清晰准确，避免近因效应、晕轮效应、第一印、评估要清晰准确，避免近因效应、晕轮效应、第一印象、对比象、对比 效应、以偏盖全效应、以偏盖全|37面试指导手册面试指导手册-面试方法面试方法/工具工具实施的阶段-在候选人通过面试达成初步合作意向成为拟录用候选人后实施的前提-征得候选人本人的同意实施的目的-对候选人的客观情况进行核实以提供面试评估的有效性背景调查真实有效背景调查真实有效背景调查真实有效背景调查真实有效面试结束，正式录用为公司员工，发录用面试结束，正式录用为公司员工，发录用面试结束，正式录用为公司员工，发录用面试结束，正式录用为公司员工，发录用offeroffer背景调查|38THE END Thats all