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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。MBA团队合作的经历-一则MBA团队合作的故事作者：佚名日期：2010年01月30日来源：本站原创【字体：大中小】我要评论(0)核心提示：如果问美国的MBA学生第一年时间花的最多的是什么，很多学生会回答是teamwork(团队合作)。Teamwork是美式商学院教学的核心，商学院从面试，读书，找工作，都离不了它。团队合作根植于美国文化，合理的分工安如果问美国的MBA学生第一年时间花的最多的是什么，很多学生会回答是teamwork(团队合作)。Teamwork是美式商学院教学的核心，商学院从面试，读书，找
2、工作，都离不了它。团队合作根植于美国文化，合理的分工安排，各显所长，各尽其职，体现在美国的方方面面，就连拍破案片或者战争片，也不忘加入小组分工的元素。来波士顿之前，面试过几家商学院，无一例外地问起有关teamwork的经历。来美之后和同学闲聊之中发现，大部分人都强调了自己作为小组领导的经验，或谈自己带领组员克服困难完成一个项目，或谈自己如何协调来自下属或上司的不同意见。可在MBA的团队里，由于没有实际的项目小组负责人，分工有时并不不等于效率。团队中经常出现两种截然相反却结果一致的情况，一种是因大家提出的意见无法弥合而导致内部关系紧张，一直要拖到最后一刻才能达成一致。另一种是由于对团队成员非常尊
3、重，总觉得还有什么可以改进的地方而无休止的去修改，却又缺乏最后“拍板”之人，以至于耗费很长的时间，也要拖到最后一刻才能完成。下面我要讲的，是我所在小组的一段经历。大部分MBA都日趋国际化，留学生比例在20%-40%不等。一般分组做项目的时候会注意到国籍和性别的均匀分配，以这个学期为例，每组6-7人，男女对半，女生略少，留学生一般是1-2个。就在商学院高速生产MBA的时代里，我们这样一个7人大组的项目旅程开始了。这个学期我们这一组将在一起完成两个项目，主题分别是公司战略，和运营路线。每组可以自由选择公司和行业，我们组分别选定的是黑莓手机在美战略，和一家美国休闲式餐厅的运营效率研究。第一次分组以后
4、，大家聚在一起礼貌的介绍了一下自己的背景，主要是个人的擅长及不擅长之处。比如佩恩有很强的组织能力，他曾是一名教师，经常笑称自己有超强的和时间赛跑能力，AY是来自印度的电脑高手，做市场的艾森等等。后来回忆起来，各人任务标签第一天就被贴上了，比如谁撰写报告，谁算NPV，谁做PPT之类。虽然似乎组里强人颇多，但是协调起来并非易事。佩恩表示会负责安排会议时间和项目进程。一开始由于组员相互并不熟悉，加上同学本着互相友好的心态，很少有人提出异议。但事后证明，这些订好的进程表或是半途被抛弃，或是在后来的日子里遭到组员的反对理由是太过琐碎消耗时间。我们的7人大组看似是没有领导的，因为我们是本着学习目的的同学，
5、没有Boss和下属之分。这导致了开会的时候，对一个议题，往往是绕圈式讨论即每个人轮流说一下自己的看法，轮完之后，发现每个人说的都很好，最终是辛苦了那一位记录会议的佩恩，每次总是长长的一页会议报告。多次绕圈讨论之后，终于有人跳出来问：说了那么多，结论是什么？然后人看你你看人，结论是wellsee.大家分工把自己所长的那一部分做了，然后在某年某月某日继续开会，争取有下一步的进展。抱着自己分到的那一部分回去了以后，不乏两种心态。1.心里对要做的部分还是有点模糊，做的成品却是自己心里也不确定的，但既然是每个人都要有所贡献，还是要本着学习的目的，找一些什么来做。重点没有放在时间和效率上，毕竟没有盈利和老
6、板的压力2.这部分是自己擅长的，非常明白成品是什么，坚信自己可以非常好的完成。暂且不管你是哪一种。到了那订好的日子，大家或很高兴，或犹犹豫豫的带着自己的成品来开会了，各自present自己的成果。于是乎，第一轮各自作业的时期完成了。下一轮，是真正的团队合作将这一些成果综合，提出各自的意见，修改，和扩充。于是问题就来了。那部分心里高兴的，非常自信的提出了自己的方案，往往是两种反应：1.其他组员认定其为专家，一致通过即使有时候一些组员并不明白他在说什么。2.一些组员提出质疑，或是这个方案虽专业，但是对项目的总体基调不符，或是对专业领域不熟悉，有着一大堆的问题。那一派于是开始很努力很绅士的解释他的观
7、点，并且将绕圈提议中每个人的想法记录下来，表示会继续修改。一些时候确实是修改了，而更多的时候却发现自己的修改没办法让每个质疑者都满意，也没有办法确定到底最后的成品是什么，但是出于同学之间本着学习目的的礼貌和尊重，依旧继续着漫长的修改之路。有时候提意见和修改会一连持续8-10个小时，经历了这样的马拉松会议，不免心里暗暗叫苦怎么会有那么多无形的Boss！那部分心里犹犹豫豫的，在present自己成果的时候用了很多“可能”啊，“或许”啊的字眼，希望得到大家的意见，组员们于是纷纷伸出帮助之手。组里的气氛很友好，大家也是很乐意聚在一起做事，可是因为每个人的风格太不一样，对要求和成果的理解又很不相同，以至
8、于开会时间越长，个人的想法越多，越难达到团队统一，于是乎就这样一拖再拖，本是旨在增加效率的teamwork变成了一次又一次马拉松会议和无实质进展的讨论。到了要交项目报告的前一天下午，组员们还围坐在狭小的会议室里每人抱着一台笔记本努力修改，直到麦克咕哝了句：我们还在修改什么？然后他突然站起来说，大家停手吧，该放手时就放手，withalltherespect，我们都尽力了，我们是7个非常不同的人，无法做到让所有人都满意也属正常，但不能无休止的做下去。一些人很惊讶的看着他，觉得没到最后一分钟，怎可放弃。另一些人则很放松的看着他，表示赞同，同时也叹了一口气，因为他说出了很多人出于礼貌不愿意说的话。8小
9、时的马拉松会议以后，我们在当天下午7点递交了我们的报告。学期结束后又遇到麦克，他说他已经对最后结果已经丧失了兴趣，因为本来项目学习重在过程，而我们并没有在这个项目中学到怎么合理有效的安排自己的时间，大家出于过多的礼貌，没人愿意做那个说真话的“恶人”。很多组也遇到了和我们类似的问题，向学校进行了反映。统计系的斯图特教授和研究组织效率的麦锡教授在经过一些问卷调查和学生反馈后，提了一些建议和想法。首先是杜绝马拉松会议，把开会时间控制在2小时以内，3小时为上限，无休止的开会只会分散人的精力。第二是制定严格控制的时间顺序，该放手时就放手。最后也是最重要的，信任你的同伴，虽然缺乏上司下属的地位之分，信任和
10、尊重是取胜的关键。当然这些对于刚入校的学生来说并不容易，因为相互之间不熟悉，而每学期分组又很不相同，由于人多，很多同学在被分到一组之前可能根本不认识对方。过度礼貌和人云亦云可能会阻碍项目的进度。同时学生也反映6-7人这样的规模实在太大，难以协调，对完成项目和学习有弊无利，希望改成4人组。经济学教授则坚持，2-3人为合理的组合，他认为市场有分割化的趋势，人才也是如此，合理分割才能带来小团队的创造力，竞争力和效率。（这学期的经济学项目最后确实按照他的意思分成2人和3人组，反馈颇佳）校方的意思则是MBA规模日渐庞大，在经费紧张和教授规模无法扩大的情况下，只能消化这些数量的项目，但许诺下一年会调整，争取组员控制在5-6人。团队合作一直在商学院中争论不一，这是MBA的精髓之一，实践也证明在学习和未来的工作中颇有成效（尤其对于美国市场），然而并不是每个项目的设计和完成过程都达到了预期的效果，团队成员的反应也很有不同。5月的波士顿终于迎来久违的温暖阳光，学期结束的那一天和杰汀，麦克一起，回顾这几个月的团队合作，大家笑着说：领导太多了！“领”很重要，“guide”却更难。-