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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。SCM供应链管理-如何建構競爭優勢的供應練管理體系（SCM）一. 前言1.這是一個速度競爭的時代（零交期時代）由於激烈的競爭，產品生命週期愈來愈短，當新產品出現時，現有產品可能一夜之間結束生命，因此可知交期愈長，除了風險愈大外，所承受的費用與成本愈高；交期愈長，判斷錯誤的機率也會愈大，很容易造成應變能力鬆弛，由於資訊技術（IT）日新月異，透過資訊技術（IT）取代傳統庫存資訊，建立有效的即時資訊，才能掌握動態與預測。最有效物流被稱為自來水哲學，現階段最具競爭的成本觀念就是市場不銷的不投入生產，e世代的產品
2、，例如資訊（手機、PC），半導體（DRAM）由於研發創新，無論是成本、功能、體積等不斷的突破，生命週期愈來愈短，當新產品出現時，現有產品可能一夜之間結束生命。未來的企業經營要掌握有效的競爭優勢，勢必由資訊技術（IT）取代傳統供需資訊，建立有效即時的供應練管理（SCM），隨時掌握動態預測(由月週日)，建構全球性交貨系統。同時企業競爭優勢還要以追尋品質、成本、交期為優先，尤其是品質，並不僅是指顧客對最終成品或服務品質的滿意，也涵蓋著完成這些成品與服務過程品質的滿意；換句話說，每個生產（或服務）階段均構成上下游關係（也就是供應商與顧客關係），為確保品質水準，上游（供應商）務必做到保證任何不良品不會流
3、到下一顧客（下階段製程）。一次就把品質做好的同時，自然會對生產力有極大幫助，建立有效即時的供應練管理（SCM）自然可縮短生產流程、降低庫存，與消除多餘庫存，亦能配合顧客需求及時生產準時交貨，帶動成本降低。二、積極的心態與價值觀要構築競爭優勢的供應練管理（SCM）體系-追尋品質、成本、交期的改善活動，需要積極的執行力，也要有平常心，證嚴法師曾說：成大事，不在等待機會，而是要活在當下。如何活在當下呢？-掌握瞬間，現在就去做，凡事要以積極正確的心態著手，從隨波逐流者轉為乘風破浪者，從全力應付者轉為全力以赴者，從自怨自艾者轉為自我實現者，由空想呆坐者轉變為進取力行者。記住：贏家總是在創造機會，被淘汰者
4、都是在等待機會或是錯過機會。因此要掌握瞬間，現在就去做，讓自己每天都改變一點點，今天要比昨天更好更棒（這就是推行改善活動的精隨）。任何改善活動具體而言，就是與人際關係運作有關的活動，諸如：學習型組織的五項修練自我超越、心智模式、共享願景、團隊學習、系統思考，或者是提案改善及建議制度、小集團活動、品管圈、方針展開、等。如何以最經濟的代價，透過組織團隊的學習，將每一個環節、作業、計劃，有效運用每個人的智慧作最佳的、最有效的、最經濟的產出。使公司與個人都能達到真正獲利的成就。生命就是渴望。能不斷學習與奮鬥的人，將會經常是享受快樂及成就。當領導人就是要設去學習扮演一個優秀的教練，任何績效始於每一個人的
5、期望，只要能影響他們的期望，就能影響他們的績效。期望是包括由遠景，目標以及工作環境(薪酬，獎勵，作業方式，決策過程產生，組織的成效反映出自我績效，領導者的行動會塑造員工的期望。三、經營理念改進績效的指導方式是改變還是改革?誰是最佳決策者?由誰來定決策?以負責執行某一項事件(決策)，並承受其後果的人，是制定制度與決策的最佳人選。領導者扮演的角色是優秀的教練(慎選球員與提供指導方針)。問題是大家的，讓當事人領回他的問題：一個加班的問題:經常加班，人人厭煩，(趕交貨又不得不加班)問題出在哪裡?-要求由生產線的員工自己去找問題生產效率偏低(停機30%-40%，遲到，缺勤，維修不良)三週後問題解決了，交
6、貨正常而且不必再加班。一個品質的問題:品質不良，經常被抱怨，客服人員煩不勝煩。把問題交到生產部門請他們思考解決 1.成立小組，蒐集資料，找出不良原因改進，不良情況由5%降為0.5%。2.邀請全公司員工參予評鑑，維持成果。3.將客訴函件由生產改善小組答覆。 升級策略:1. 蒐集相關成本，工作效率，績效，福利。提出更進一步的改善之道，發現有落後指標出現部分員工與團隊效率偏低2. 新問題產生:如新人甄選不當訓練不足3. 領導人提供指導協助由改善小組制訂績效衡量辦法，新進員工甄選辦法，訓練程序要項，績效評鑑與分配標準。由員工自行決定報酬差異化與績效分配差異化四、建構快速回應的供應鏈管理體系根據日本最新
7、（2001年流通經濟手引）的報導，為了因應長期經濟不景氣，提昇企業的競爭能力，許多大型的企業如松下電器與NEC均大力導入供應練管理SCM：SupplyChainManagement，期能強化物流機能，提昇效率及改善經營績效。以松下電器為例：去年（2000年）庫存商品由1000億日幣減少近半，而NEC則分兩階段改革物流，首先縮減50%倉庫面積，再以各事業部為基礎導入供應練管理（SCM），預計至2002年能有4000億日幣的改善；其次，在東京約有130家書店，為突破經營困境，組成TS流通協同組合來導入供應練管理（SCM），希望能在3日內將書或雜誌文具送到訂戶手上，如此可知建立策略性的物流能力將是未
8、來企業競爭中的有利武器，一個企業擁有良好的物流能力，在提供顧客服務、回應顧客需求、訂單處理上可讓企業更接近消費者，同時在掌握配送成本與縮短流程將使該企業的營運管理更有效率。導入供應練管理（SCM）應由供給導向與需求導向來探討，這兩個層面必須相互運作，配合企業性質與業態建構企業的物流能力，大致上可區分下列供應練管理技術。長鏈式技術（longlinkedtechnology）：物流的技術是序列式的關係（其每一個作業點均有上下供需關係），由原物料供應據點到零配件工廠、裝配生產、流通倉庫、運送配送等序列程序到消費者，其協調方式是透過資訊技術與計劃控管，上述松下與NEC均以長鏈式技術建構供應練管理與全球
9、運籌中心。調和式技術（mediatingtechnology）：表示在提供物流服務時，某些作業彼此之間並無直接關係，例如報關作業、到貨驗收分裝、倉儲管理等以配合顧客需求，利用作業標準化、效率化建立以供應導向的調和式供應鏈管理體系，調和式技術包括建立標準作業流程、使用EOS、POS、EDI等之設施，對貨品編碼（條碼化）、車輛調度配送管理、配送動線與效率規劃、自動檢貨系統等作有效掌握，如昶康物流公司提供的各項服務即講求調和式技術。密集式技術（intensivetechnology）： 建立以顧客互惠式供應鏈管理體系，密集式技術為物流供應的建立，例如配合乾貨、冷藏、冷凍類的物流服務，流通加工作業，供
10、應量販店的包裝、供應便利超商的包裝，供應年節（菸酒、禮盒）的包裝等。此類技術在力求配送成本最小化的要求，例如德記洋行對密集式技術的掌握就比別人來得強，因為該公司握有許多商品代理（如Dunhill、Calvin.等精品）與物流（Unilever）、in-storeservices，可提供如Dunhill之少量多樣的發貨中心服務，也可以提供雀巢奶粉的專屬物流儲運。建構快速回應的供應鏈管理體系除了上述建構技術外，最重要的核心觀念是顧客滿意，因此首先要建構的就是顧客服務的能力，包括售前售後及快速物流提供之服務能力；其次是物流配送速度，效率愈高能力愈強；再來是配送的可靠度，包括顧客需求的時效與品質能正確
11、如期完成；還有提供回饋資訊與例外特殊服務的應變能力也很重要。五、e時代品質在管理供應練管理（SCM）的重要性1.e時代的象徵-超連結超連結:FAX、TEL、電腦構成有效連結，資訊、通訊、傳播幾乎可同步取得第一手資訊。時、空、環境間阻隔的藩籬被拆掉，已無國界及隔閡。產銷貿易遊戲規則大幅改變。交易白熱化，競爭劇烈，品質要求不斷提高，交期縮短，價廉物美，顧客滿意已成新趨勢。e時代企業競爭贏的策略是必須掌握品質、成本、效率(交期)。2.追求品質管理是一種藝術品質管理到處可見，如果這個世界的品質管理不如預期，那麼我們的生活必然一團混亂，會感到非常不舒服。例如:環保問題(水汙染、垃圾問題)，交通問題(阻塞
12、、誤點)，商品不實在(仿冒等)，道德水準、教育、政治、文化等等，均與我們息息相關。品質的定義:符合顧客的期望、滿足顧客的要求、適當的服務合理的價格、以正確的花費產生正確的結果。符合要求標準，同時第一次就把事情做對。品質是以最經濟的方式，用最少的資源(最省錢)，一次就把事情做對。如果第一次就把事情做對，就可減少時間、金錢、精力的浪費，則永遠會比較便宜。許多的產品因品質沒有管理好，必須花費20%40%的成本來作測試、檢查、整修、善後補救、退貨處理。3.無益的工作，多做也枉然許多人以80%的時間在處理20%瑣碎的無關緊要的事，而放任關鍵的80%重要而且必須審慎決策的事，草草決定。防患未然是品質管理的
13、關鍵與根本，如果沒有在第一次就把品質做好，其補救的代價是昂貴的。顧客滿意，其口碑將會帶來乘數的效應。以廣告吸引顧客上門的費用，是因品質改善而留住顧客再度光臨的五倍。如果把品質成本(因品質改善而節省的費用)10倍將會是未來成長的新業績。正確的品質觀念是決定品質管理的根源。4.做好品質管理將可使企業反敗為勝高階主管的決心與承諾是很重要的，最高階的領導人是品質管理的靈魂，也是關鍵。所有產品不合要求的情形都是其來有自的，不會無中生有，問題背後的根源，均是高階領導人的不重視與縱容。許多企業常由中級階層的幹部來推動品質管理，不但要推動基層去執行，還得說服上級支持，就像蠟燭兩頭燒，很快就無疾而終。Leade
14、r的決心是關鍵，要不斷宣示與表明追求品質是唯一的政策，經常我們會發現有許多品質事件，不斷的考驗高階主管對品質的決心。高階主管要建立品質的價值觀，品質要比進度及成本來得重要，如果品質政策未擺在第一位，那麼品質管理將淪為口號了。5.品質管理需要貫徹執行許多的要求，明知應該要如何做，但卻未曾那樣做。品質管理唯有期待最高領導人強烈宣示，要求由上至下的每一分在任何時刻都不能忍受任何的不良品發生追求0缺點。最高領導人必須知道組織中建立共識是不容易的，無論是在會議上或是溝通協調，總就是少數23位主管把持決茦，事事干涉，壓制員工表現及屏棄員工創意，偶或經常歸責於第一線.，因此如何建構一個可以充分溝通，前後政策
15、一貫，免於恐懼的工作環境，是刻不容緩的。可透過全員參與，重新設立可用(要用)的制度，以及切合實際，符合要求的標準。6.珍惜與重視第一線第一線的員工是維護品質與顧客滿意的Keyman無論在製造、提供服務、維修及與顧客接觸等等，均會產生立竿見影的效果。因此如何在授權與執行規範上，給予明確的指示(訂定生產這個產品【製造生產或服務】的各項要求，以及維持這項產品的品質管理方式。)有效教育訓練第一線員工熟悉應具備的專業知識。適度授權並指導處理異常及應付突發事件的應變能力。7.品質管理的金科玉律：a. 尋找良好可靠的供應商b. 內部品質管理，每一程序均有供應商及顧客，每個階段均務必達到顧客滿意(做到品質要求
16、)。c. 內部程序管理，任何關鍵的管制點，都有清楚的手冊、圖解、文字說明，每一個步驟均符合要求，才能進行下一個步驟。d.沒有妥協，品質管理是0缺點的境界。許多企業常常以人非勝賢，孰能無過，認為絲毫瑕疵是可原諒的，殊不知以1%的瑕疵，100個動作或零件，其乘數結果良率僅6.4%。強化教育與不斷的要求，才能改進漫不經心的態度。讓每一位員工都了解第一次就把事情做好，其品質的維護成本僅3%4%，如果不符合要求，則處理善後的成本，將會達到25%40%。e.DoitRightthefirsttime，品質是符合所制定的要求標準。因第一次就把事情做好，成本可下降40%以上。f.同樣組織，同樣員工，會產生完全
17、不同的結果其差別在領導風格。有決心的領導人，品質一定能長久維持，領導人要隨時以行動及生活型態來表達貫徹品質政策的決心。自1990年迄今，包括通用汽車、IBM，均因重新重視品質管理而反敗為勝，再創佳績。六、由供應練管理（SCM）追尋品質、成本、交期的改善活動架構追根究底的3.WHAT是什麼（主旨）-掌握對方要自己做什麼。.WHY為什麼（緣由）-了解該工作的目的與重要性。.WHO是誰（人）-了解負責的人與共同分擔的人。.WHEN何時（時）-清楚實施的日程和完成的期限。.WHERE何地（地）-了解要去或要執行的地點。.HOW如何-如何去做，明確了解具體的方法。.HOWMUCH多少錢-了解該工作的必要成本與經費。.HOWMANY多少數量-了解該工作需要多少數量。經營績效（利潤）品質、成本、交期（效率）供應練管理（SCM）消除浪費無效標準化5S活動即時生產方式（JIT）目視管理提案改善制度PDCASDCA-