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1、泓域/化工催化剂公司企业战略管理规划化工催化剂公司企业战略管理规划xxx集团有限公司目录一、 产业环境分析4二、 必要性分析7三、 公司概况8公司合并资产负债表主要数据9公司合并利润表主要数据9四、 战略决策的层次10五、 战略决策的基本类型12六、 价值创造14七、 内部环境分析的重要性15八、 企业的能力17九、 核心竞争力19十、 内部一外部矩阵分析法20十一、 产品一市场演变矩阵分析法（P/MEP矩阵分析法）22十二、 其他因素的影响23十三、 企业文化的影响24十四、 战略的定量评价决策方法26十五、 战略的定性评价决策方法28十六、 重组的效果29十七、 杠杆收购31十八、 实施并
2、购的原因32十九、 并购的类型38二十、 发展规划分析39二十一、 人力资源配置42劳动定员一览表42二十二、 SWOT分析43一、 产业环境分析“十三五”时期，必须深入研究全市发展的阶段和面临的问题，正确认识、准确把握国内外发展环境和条件的深刻变化，认识、适应、引领新常态，推动经济社会加快创新驱动重点区域建设，到2020年，将成都国家自主创新示范区基本建成具有全球影响力的创新驱动发展引领区、高端产业集聚区、开放创新示范区，将成都科学城基本建成具有国际影响力的科技之城、创新之城、宜业之城、生态之城。（一）推动国家自主创新示范区领先发展发挥成都国家自主创新示范区先行先试优势，在科技成果转化、人才
3、开发管理、科技金融结合、知识产权运用保护、技术标准创新、体制机制改革等方面大胆突破，率先实现科技创新、制度创新、开放创新的有机统一和协同发展。实施一区多园、产城一体发展战略，推进成都高新区扩区，延伸示范区辐射范围。深化对外开放合作，率先形成国际互联互通新格局和全面参与国际竞争合作新优势。（二）推动成都科学城突破发展秉承“创新为魂、科技立城”发展理念，围绕打造西部创新第一城的目标，重点发展信息安全、智能制造、科技服务、现代金融、创意设计等高端产业，打造创新创业要素聚集区，加快建设国家西部科技创新中心。推动将成都科学城纳入成都国家自主创新示范区建设范围和绵阳科技城政策覆盖范围，在成果转化、财税金融
4、、人才引进、用地管理等领域开展改革试验，加快形成科技成果自主转化、创新人才自由流动、财税金融有效支持、土地要素创新保障的体制机制新优势。（三）推动全域创新协同发展充分利用和发挥各区（市）县资源禀赋和发展优势，加快打造具有区域特色的创新驱动发展示范区、协同创新示范区等，形成多点支撑、竞相发展的新格局。支持中心城区以都市工业和科技服务业为重点加快高端发展，支持近郊区县以深化校院地合作为重点加快提质发展，支持远郊市县以创新驱动特色优势产业为重点加快升位发展。持续健康发展。根据国际纯粹与应用化学联合会(IUPAC)于1981年提出的定义，催化剂是一种物质，它能够改变反应的速率而不改变该反应的标准Gib
5、bs自由焓变化。这种作用称为催化作用，涉及催化剂的反应为催化反应。催化剂(catalyst)会诱导化学反应发生改变，而使化学反应变快或减慢或者在较低的温度环境下进行化学反应。催化剂在工业上也称为触媒。把催化剂应用于化工生产，能够生产出满足我们衣食住行的很多原料，化工催化剂是工业催化剂的一种，化工催化剂可分为无机催化剂和有机催化剂。化工催化剂广泛应用于石油化工、煤化工、化学医药、涂料、油脂等多个行业。由于我国生态环境日益恶化，环保力度将逐渐加强，下游行业对催化剂产品和技术的需求将不断增长。中国石化催化剂公司是我国最大的化工催化剂生产企业，其母公司中国石油化工股份有限公司是我国最大的化工催化剂消费
6、企业。中国石化催化剂公司旗下共有12个分(子)公司，其中中国石化催化剂有限公司北京奥达分公司、中国石化催化剂有限公司上海分公司等7个分公司拥有化工催化剂生产装置37套，总产能超过20万吨，占我国化工催化剂产能的比重接近40%。随着国家严格执行环保、能耗、技术、质量和安全等标准和准入门槛，不仅加大落后产能的退出力度，而且严格控制新增低端产能，我国化工催化剂行业产能增长缓慢。2010年，我国化工催化剂行业产能为21.6万吨，产能利用率为65%。随着落后产能的淘汰，我国化工催化剂行业产能利用率逐渐提高，2019年我国化工催化剂产能约为50.7万吨。催化剂作为重化工行业，随着2020年供给侧改革的进一
7、步深化，前瞻初步估算2020年产能增长率和2019年保持不变，产能达到51万吨。2010年，我国化工催化剂产量约为15.2万吨。受日益严格的环保政策影响，加上供给侧改革，我国化工行业落后产能淘汰以及产业结构优化取得初步成效，对化工催化剂需求增长速度有所下降，我国化工催化剂产量增速整体上趋于下降。2019年，我国化工催化剂产量为40.0万吨，同比增长3.9%。根据历年的产能利用率计算2020年我国化工催化剂的产量将达到41.5万吨左右，产能和产量的差距进一步缩小。我国化工催化剂主要应用领域为石油化工、煤化工以及油脂化工，其中石油化工领域催化剂应用场景最为广泛，涵盖精细化学工业品以及聚合物合成。在
8、石油化学工业中，绝大多数的化工产品都需要采用催化剂，催化剂是促进石油化工发展不可替代的关键技术。在当前，石油化学工业中的催化剂主要是用在甲醇、氨等催化剂的合成方面，有应用在基础无机化学、石油炼制以及合成、三大合成材料、基本有机合成、精细化工等方面的各种催化剂。随着科学技术和经济的飞速发展，石油化工催化剂各方面的理论或者工艺技术都在不断的进步。石油化工产业在人们对石油需求量不断增加中也在不断的改革，所以要求石油化工催化剂必须推动石油的供应量。二、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%
9、。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的
10、国内领先地位。三、 公司概况（一）公司基本信息1、公司名称：xxx集团有限公司2、法定代表人：段xx3、注册资本：1120万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-8-47、营业期限：2014-8-4至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额9101.097280.876825.82负债总额4116.203292.963087.15股东权益合计4984.893987.913738.67公司合并利润表主要数据项目2020年
11、度2019年度2018年度营业收入37680.2530144.2028260.19营业利润6706.585365.265029.93利润总额5688.324550.664266.24净利润4266.243327.673071.69归属于母公司所有者的净利润4266.243327.673071.69四、 战略决策的层次战略决策不仅是高层管理者的任务，中层和底层的经理也应该尽可能参与战略规划过程。企业中战略实际上有三个层面：公司层战略、事业层战略、职能层战略。在不同层面负责做出战略规划的所有人都应当参与并理解其他组织层面的战略，以避免战略的不一致、无效率和误传。1、公司层战略公司层战略也被称为总体
12、战略，是企业总体的、最高层次的战略，其关心的问题是：公司的事业（业务）是什么？公司应拥有什么样的事业（业务）组合？其战略行为一般涉及拓展新的业务，如事业单元、产品系列的增加（或剥离），以及在新的领域与其他企业组建合资企业等。公司层战略应当决定每一种事业在组织中的地位。2、业务层战略业务层战略，也叫作经营层战略或竞争战略，处于战略结构的第二层次。当一个组织从事多种不同业务时，建立战略事业单元就便于计划和控制。战略事业单元代表一种单一的业务或相关的业务组合，每一个事业单元应当有自己独特的使命和竞争对手。这使得每一个战略事业单元应该有自己独立于公司其他事业单元的战略。因此，公司的经营可以看作是一种事
13、业组合，每一个事业单元都有其明确定义的产品和细分市场，并具有明确定义的战略。事业组合中的每一个事业单元按照自身能力和竞争的需要开发自己的战略，同时还必须与整体的组织能力和竞争需要保持一致。业务层战略关心的问题是：在我们的事业领域里如何进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势？业务层战略涉及了该事业单元提供的产品或服务，向哪些顾客提供产品或服务以及怎样提供其产品或服务。其战略行为包括广告宣传、研究与开发（研究是指通过发明新技术来创造一种新产品或新工艺，或改进现有产品；发展则是将已有发明推广于生产过程或其他产品）、设备条件的改善以及产品系列拓展、收缩的方向和程度。全部事业单元必须符合作为一个整体的公
14、司的利益，在可接受和控制的风险水平下，使销售、收益和资产结构获得均衡发展。3、职能层战略职能层战略是企业各个职能部门的短期性战略。通常，职能战略涉及对市场营销、生产（制造与采购）、财务、人力资源和研发等领域的管理。每一职能战略都要服从于所在战略经营单位的经营战略以及总体战略。如果说公司层战略和业务层战略强调“做正确的事情”，则职能战略强调“将事情做好”。五、 战略决策的基本类型正如前面所述，通常一个大型公司其战略是分层次的，有公司层、业务层以及职能层。公司层战略即总体战略关注的是如何通过配置、构造和协调公司在多个市场上的活动来创造价值的方式。业务层战略即竞争战略，所要解决的是如何在一个具体的、
15、可以识别的市场上取得竞争优势；职能层战略是要落实如何在各自的职能领域采取有效的行动以实现总体战略和竞争战略的部署。公司层战略和业务层战略是真正意义上的战略，而职能层战略属于战术。因公司的总体战略和竞争战略是一个系统性的问题，因而体现在战略类型上就涉及竞争基础、发展方向与实施途径三个方面的构建。竞争基础的涉及业务层战略的基本选择，即成本领先战略、差异化战略和聚焦战略；发展方向与力度涉及总体战略的规划，即稳定型战略、增长型战略还是紧缩型战略；发展实施的途径涉及内部开发战略、并购战略、合作联盟战略等。在总体战略中，企业有多种战略可以进行选择，这些战略可归结成11类：前向一体化、后向一体化、横向一体化
16、、市场渗透、市场开发、产品开发、相关多元化、非相关多元化、收缩、剥离以及清算。每类战略又有多种派生的子类，例如，市场渗透包括增加销售人员、增加广告开支、发放优惠券以及通过类似手段增加在某地区的市场份额等。很多企业会同时执行两个或两个以上的战略组合，然而，将两个相差甚远的战略进行组合将非常危险。没有一家企业能够执行全部有利的战略，艰难的决定时有发生，因此必须确立主次，分清轻重缓急。组织和个人一样资源有限，无论是组织还是个人，都应当在可选战略中做出选择，避免过多的债务。汉森和史密斯指出，战略规划涉及“具有资源风险的选择”和“牺牲机会的利弊权衡”。换言之，如果战略是往北走，那就必须买雪地靴和暖和的外
17、套，并放弃执行往南走会拥有的人口增长的机会。一个人不可能在往北走的同时，为了保险起见而同时往东、往南或往西走。公司执行战略时，应该将资源集中在数量有限的机会上，努力去达成预期的结局。战略规划不是丢股子，战略赌注的基础是由知识、研究、经验和学习的过程所不断检验和优化的预期和假设。企业的战略计划决定着企业的生死存亡。企业无法做到面面俱到，战线拉得越长，资源与人力就越分散，这样会让竞争者获得优势。在体系庞大的企业中，当不同部门需要不同战略时，常常需要使用组合战略。此外，挣扎在存亡边缘的公司需综合运用一些紧缩战略，如收缩、剥离或清算。我们根据战略发展的类型又可以简单归纳为三类：稳定型战略、增长型战略与
18、紧缩型战略。六、 价值创造公司以资源为基础生产产品或提供服务，为顾客创造价值。价值是以顾客愿意购买的产品功能特征和属性来衡量的。公司通常创新性地组合和利用资源形成能力和核心竞争力来创造价值。与竞争对手相比，沃尔玛利用“天天低价”的方法（一种以公司的核心竞争力，即信息技术和分销渠道为基础的方法），为那些想要以更低的价格购买商品的顾客创造价值。公司的核心竞争力越强，为顾客创造的价值就越大。归根结底，为顾客创造价值是公司获得超额利润的源泉。公司为创造价值采取的措施会影响公司的业务层战略和组织结构的选择。公司的价值是由比竞争对手的产品更低的成本和更大的差异，或者两者结合所创造的。只有以企业的核心竞争力
19、为基础，公司的业务层战略才是有效的。因此，成功的公司会不断地检查当前的能力和核心竞争力的有效性，并不断思考未来所需要的能力和核心竞争力是什么。过去，公司创造价值的努力一直以对参与竞争的行业特征的了解为导向，并根据这些特征确定自己相对于竞争对手的地位。这种强调行业特征和竞争战略的做法，低估了公司的资源和能力在发展核心竞争力和竞争优势中的作用。事实上，核心竞争力与外部环境分析的结果相结合，决定了战略的选择。七、 内部环境分析的重要性长期以来研究者们围绕企业如何获取竞争优势问题进行了大量的研究，产生了许多理论和流派。其中具代表性的理论之一的是以迈克尔，波特为代表的强调竞争优势来源于产业结构的产业分析
20、理论。而鲁梅尔特的研究发现，产业内中长期利润率的分散程度比产业间利润率的分散程度要大得多。他认为，表现为超额利润率的企业竞争优势并非来源于外部市场力量和产业间的相互关系，而应当是市场力量以外的，存在于企业自身的某种特殊因素在起作用。研究者们认为，在信息技术与全球化的带动下，企业竞争环境的变迁较过去更为快速和激烈，因此企业对于外在的动态竞争环境的分析与掌握将比过去更为困难，相比之下企业内部资源与能力容易管理与控制，更适合作为企业战略方向拟订时的参考依据。由此以来，研究者们将探索企业竞争优势的着眼点和对战略管理“不同投入”重要性的认知，逐渐从外部转移到企业内部，“资源基础理论”便在对主流战略理论的
21、反叛中应运而生，并且越来越受到学术界的重视。所谓资源基础理论，即是以“资源”为企业战略决策的思考逻辑中心和出发点，以“资源”连接企业的竞争优势与成长决策。资源基础理论基于两个假设作为分析前提：第一，企业所拥有的资源具有“异质性”；第二，这些资源在企业之间的“非完全流动性”。因此，企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和能力使得不同的企业之间可能会长期存在差异，那些长期占有独特资源的企业更容易获得持久的超额利润和竞争优势。资源基础理论实质就是以企业为分析单位，着眼于分析公司拥有的各种资源，以企业内部资源为分析的基础和出发点，通过探讨独特的资源与特异能力，达到提升企业竞争优势和获取超额利润的目的。从本
22、质上来说，21世纪的竞争格局要求决策者拥有这样一种思路，即根据企业特定的资源与能力来确定企业的战略，而不是严格地按照企业运行的效率来确定战略。例如，迈克尔波特认为，在多种管理技术（如全面质量管理、标准设定、跨时间的竞争、重组）中，追求生产率、质量及速度可以产生运行效率，但不能产生有竞争力的持久战略。当企业满足外部环境对运行效率的要求时，战略竞争优势随之而生。但同时，也必须运用它自己独特的能力来获得一种实际的竞争地位。因为21世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。唯有企业利用其特有的能力来形成竞争优势，并超越竞争
23、对手，或者以其核心竞争力来形成竞争对手无法模仿或超越的障碍，这样企业才能在激烈的竞争中立足。八、 企业的能力能力是指运用、转换与整合资源的能耐，是资产、人员和组织投入产出过程的复杂结合，表现在整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。因此，这一观念重在资源间的整合，通过此种整合，可以更有效地发挥资源的作用。所以，能力往往包含着各种无形资源和有形资源彼此之间的复杂互动。对于企业资源与能力的概念存在着很多不同的说法，这里的关键是需要弄清楚资源与能力之间的联系和区别。通常人们在谈论资源时，指的总是那些由管理者所完全掌控的外显、静态、有形；而谈到能力时，指的总是最终会体现在具体个人或群体身
24、上的潜在、动态、无形、能动的可以胜任某项工作或活动的主观条件。所以，相对来说，资源在投入使用前比较容易衡量其价值，而能力在投入使用并发挥作用前往往不容易事先估量其价值；资源需要通过能力去实现增值，能力只有通过使用资源为顾客提供了价值才得以表现。资源不等于能力。虽然资源有重要价值，但仍然不是能力。能力理论管理学家克里斯蒂森指出，就本身而言，资源几乎没有生产能力，能力是生产活动要求资源进行组合和协调而产生的。现实中不少企业资金、人才充足，技术设备一流，但是经营业绩不佳，其原因不在于资源而在于企业缺乏运作资源的能力。但需要注意的是，虽然资源本身不是能力，但优势资源的拥有的确能够给企业带来较强的市场竞
25、争优势，如企业独占制造产品的专利或拥有从事某项业务的特许权，运输企业拥有一条好的线路等。公司将单一的有形资源与无形资源相结合来创造能力，而能力又被用来完成组织的任务，如生产、分销以及售后服务，从而为顾客创造价值。作为核心竞争力和竞争优势的基础，能力一般是以公司的人力资本对信息和知识的开发、传播和交流为基础来进行塑造。如今，我们已不能忽视人力资本在能力的开发和使用过程中以及建立核心竞争力过程中的作用。例如，IBM在长期顾客关系的保持、研发能力的提高，硬件、软件和服务方面的技术和技能的拓展等能力的形成和使用过程中，人力资本都起着关键的作用。所以，能力通常在某个具体的职能领域（如制造、研发和市场营销
26、）或职能领域的某一部分（如广告）得到发展。九、 核心竞争力核心竞争力是可以作为战胜竞争对手的竞争优势的来源的一系列资源和能力。核心竞争力凸显了公司的竞争力，反映了公司的独特个性。核心竞争力是在组织的长期积累以及学习如何利用各种不同的资源和能力的过程中逐步形成的作为采取行动的一种能力。在这些行动中，公司比竞争对手表现得更好，凭借这些行动，公司可以为销售给顾客的产品和服务增加独特的价值。创新被认为是苹果公司的核心竞争力之一。作为一种能力，研发活动是这种核心竞争力的来源。具体来说，苹果将某些有形资源与无形资源相结合来完成研发任务，这种方式创造了公司的研发能力。通过强调研发能力，苹果公司不断创新为顾客
27、创造独特价值的方式，进一步表明了创新是公司的核心竞争力。零售店出色的顾客服务是苹果的另一个核心能力。独特、时尚的店面设计与知识型，技术型员工相结合，为顾客提供了上佳的服务。苹果出色的顾客服务这一核心能力，是在大量的开发培训和发展程序等能力的基础上发展而来的。这些程序包括对员工与顾客的接触方式进行严格的要求、对现场提供的技术支持进行书面培训、仔细考虑每一家门店预先下载的照片和音乐的掩饰装置等细节。消费品巨头宝洁公司在180多个国家销售品牌产品，它认为这些产品可以给顾客提供更好的质量和价值。该公司每年的销售收入接近800亿美元，大量的有形和无形资源形成了各种能力，其中一些能力是核心竞争力。十、 内
28、部一外部矩阵分析法内部一外部矩阵，是由通用电气公司的业务检查矩阵发展而来的。同BCG矩阵一样，IE矩阵也是用矩阵图标识企业的各个经营单位的工具，以此来检查企业的业务组合状态，因此也被称作组合矩阵。IE矩阵以IFE的评分（或加权评分）作为横坐标，以EFE的评分（或加权评分）作为纵坐标，按照强、中、弱和高、中、低的水平把整个矩阵分为9个区域。其中，1.01.99代表弱势地位，2.02.99代表中等地位，3.04.0代表强势地位。如果经营单位落入到I、II、I象限中，表明该经营单位的内外环境评价分数较高，其处于增长和建立的区域，适宜采取的战略有加强型战略（市场渗透、市场开发和产品开发）和一体化战略（
29、后向一体化、前向一体化和横向一体化）。如果经营单位落入到了I、V、VI象限中，表明该经营单位的内外环境评价分数在中等水平，其处于坚持和保持的区域，在这一区域的经营单位最好采取收获型战略或剥离型。本书现以在SWOT分析中所提到的某房地产公司为例，来说明IE矩阵在现实当中的实际应用。这家房地产公司现有三个正在进行的项目；A住宅小区、B购物广场和C别整项目。专家们通过采用德尔菲法，对其内部评价因素和外部评价因素进行打分，最后得出IFE和EFE的加权分数和总分数。由IE矩阵分析可知，A（1.96，2.22）项目处于第VI象限，最适合采取收获或剥离的战略；B（3.15，3.09）项目处于I象限，适宜采取
30、增长和建立性的战略，如市场渗透、市场开发和产品开发等；C（2.412.77）项目处于第V象限，适宜采取坚持和保持性的战略，市场渗透和市场开发可以在考虑的范围之内。同BCG矩阵相比，IE矩阵的评价指标更加科学，不同于BCG矩阵那样采用单一指标来衡量业务的内、外部因素，IE矩阵采用加权评分这种复合式的指标来考察经营单位的内、外部因素。然而，IE矩阵采用EFE评分作为外部环境因素的评价指标，忽略了不同的经营单位的不同的关键因素，使得EFE评分不具有可比拟性。如一家，社区内的便利店最主要的关键外部因素是邻近同业态的行业竞争，如果同时投资了房地产行业，则房地产行业的最主要的关键外部因素却是国家政策的导向
31、，两者不具有可比性。十一、 产品一市场演变矩阵分析法（P/MEP矩阵分析法）美国战略管理学者查尔斯，霍夫教授在波士顿矩阵、通用矩阵和利特尔的生命周期法的基础上，提出了产品一市场演化矩阵法。这种矩阵法以竞争地位作为横坐标，分为强、中、弱三个阶段，以产品一市场演变阶段作为纵坐标，分别为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟度饱和阶段和衰退阶段。整个矩阵共划分15个区域，企业可以根据各个经营单位成长阶段和竞争地位的不同而在图中定位，其中画圈的大小代表行业的相对规模，圆圈中阴影部分的面积表示经营单位在其行业中的市场份额。虽然不同的企业有着不同的经营单位的组合，但查尔斯霍夫和邓斯肯德尔提出，企业的大多数的经
32、营单位的组合都是成长型、赢利型、平衡型三种理想矩阵的变形体。不同的类型表明了企业在资源分配时追求的目的和目标也有所不同。成长型矩阵中，其经营单位多集中在产品市场演变的前几个阶段，在竞争中也处于比较优势的竞争地位，其市场前景也比较好，但很可能会遇到资金短缺的困难。赢利矩阵中经营单位的业务组合多处于产品一市场演变的后几个阶段，虽然其资金比较充裕，但不具备长远发展的潜力，需要寻找新的增长点。平衡性矩阵中的经营单位比较均衡的分布于产品一市场演变的各个阶段，既有大量的现金流入的经营单位，本来也有较好的发展能力。另外，还有两位学者希尔和琼斯运用霍夫的方法直接将企业应该采取的战略写入了各个区域，供决策者参考
33、。十二、 其他因素的影响1、时间因素时间对战略选择的影响主要表现在三方面。（1）有些战略必须在某个时限前做出，由于受信息和能力的影响，这种选择往往是很急促的。（2）战略出台的时间问题。实践证明，一个本来很好的战略，如果出台的时间不当，也不会出现很好的效果。（3）战略产生效果的时间是不同的，企业越着眼于长远的前景，战略选择的超前时间越长，如果企业管理者关心的是最近三年的经营的问题，他们就不会去考虑五年以后的事情。随着国家版权局公布了卡拉OK版权使用标准后，KTV涨价已不容置疑，一些公司便适时地推出了网上KTV这一新型业务。如果推出时间过早，习惯了传统的K歌方式的人们还对网上飙歌不太适应，推出时间
34、过晚，公司便丧失了发展的机会。由此可见，战略推出的时间因素很重要。2、社会义务和道德因素企业在选择战略时，还必须考虑伦理、社会和道德因素。毫无疑问，消费者权益保护、均等就业机会、员工的健康和安全问题、产品的安全性、控制污染，以及其他以社会因素为基础的问题，都会对企业的战略选择产生或多或少的影响。例如，由非政府组织SAI（社会责任国际）制订的SA8000是用来规范企业生产行为的标准，虽然对企业来说并没有强制性的约束力，但它正被欧美国家越来越多的采购商所看重，并以此作为选择供应商所供应的产品符合社会责任标准的要求。该标准规定了9个方面的内容：童工、强迫性劳工、健康安全、结社自由、集体谈判、歧视、惩
35、戒性措施、工作时间、报酬及管理体系等，在国内，很多供应商都因受到这个标准的限制而得不到更多发展的机会。十三、 企业文化的影响企业所选定的战略方案与企业文化是否能够很好地相容匹配，对于该战略方案的成功实施关系重大。在QSPM矩阵中，权重的确定就渗透了大量的组织文化的因素，同时也反映了企业对待战略问题的价值观。战略方案的选择如果与企业文化完全匹配，虽然会对战略的成功实施产生极大的支撑作用，但同时会阻碍那些具有创意和赢利潜力的方案的选择。越成功的企业，对其成功经验越迷恋，对环境变化的适应性也就越差。如果战略方案的选择与企业文化不适应，虽然可以应对环境的变化，但是共同的信念，强大的组织文化会大大增大成
36、功实施该项战略的风险。不注意方案与企业文化的关系，脱离企业文化的要求进行战略管理，特别是企业选定的战略与企业文化可能发生强烈冲突的情况下，对战略方案的选择也一定要慎而行之。很多企业在进行战略调整时，往往会陷入一种或是外聘专业人才或是提拔内部人员这样一种困境。靠自身培养出来的人才虽然对公司十分了解，但是由于其自身也深受企业固有的企业文化的影响，瞻前顾后，很难有所突破，最后使得公司进行战略调整的意义不大。而外聘人才虽然能够摆脱公司的企业文化的影响，但是如果选择的战略方案和企业文化的紧密性越小，在实施过程中受到的阻力就会越大，成功的可能性也就越小。十四、 战略的定量评价决策方法在有些情况下，也可以对
37、战略方案进行定量化的评价，从而选择出最有效的战略。美国一位学者就提出了定量战略计划矩阵法。定量战略计划矩阵是对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价，从定量的角度来评判其战略备选方案的优劣程度。经过由第二阶段的SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵、P/MEP矩阵和GS矩阵的战略矩阵匹配阶段后，得到了一系列战略方案的组合，它们的重要程度如何？企业应如何根据自身条件的限制来选择最合适企业发展的战略（或战略组合）？处于决策阶段的QSPM矩阵便是解决这一问题的工具，也是一种使战略制订者根据先前分析过的关键外部、内部因素来客观评价备选方案的工具。QSPM矩阵的左栏包括了从EFE矩阵和IFE
38、矩阵得到的消息，而QSPM矩阵顶部包括从第二阶段战略匹配分析中得出的备选方案，此外还包括了关键因素分析的权重及其评分、吸引力评分、吸引力总分等要素。建立QSPM矩阵通常包括以下几个步骤。（1）在QSPM矩阵的左栏上根据先前分析过的EFE、IFE矩阵中得到关键外部机会与威胁、内部优势和劣势，并给出相应的权重。（2）将得出的匹配的战略备选方案填到矩阵顶部的横行中。（3）确定每一组备选方案的吸引力分数。吸引力分数是根据所考虑的关键因素与备选战略的关系给出评分，评分值在15之间，根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。（4）计算吸引力总分。吸引力总分。吸引力总分是根据所考察的关键因素与备选战略的关系给出
39、评分，评分值在15之间，根据机会、威胁、优势和弱势来分别确定。（5）计算吸引力总分和。吸引力总分和是通过将QSPM矩阵中各个备选战略的TAS总分相加而得，分数越高表明战略越具有吸引力。现以SWOT分析中提到过的某房地产公司为例，来具体说明QSPM矩阵的应用。表中数据权重的引用为上文所述IFE矩阵和EFE矩阵中的数据，而吸引力的分数根据该房地产公司具体的战略选择方案进行评价，同时为方便学习略有改动，仅供参考。值得注意的是，由于QSPM矩阵是对备选方案进行对比评价，因此AS评分应该横向进行，即对某一因素在各个备选方案进行比较。此外，并不是每一个在战略匹配阶段所涉及的可行性的战略都要在QSPM战略中
40、得到评价，战略制订者应该凭借自身良好的直觉性判断选择进入QSPM矩阵中的战略。QSPM矩阵涉及了战略上的重要的取舍问题，企业应该充分利用有限的资源来达到最大的输出效果，对长、短、利、害等要素进行综合的评价，同时可以评价多种战略或战略组的数量，而且要求战略制订者在决策过程中将有关的外部和内部因素结合在一起考虑。在这里，由于外部因素和内部因素的总权重都为1，所以可以看作是外部因素和内部因素同等重要，这是一种风险中性的反映。决策者可以根据风险偏好，通过调整权重的大小来调整内、外部因素的关系，如果企业集团倾向于进取型可以将外部因素重设的高一些，相反如果企业内部倾向与稳重型，则可以将内部因素权重设的高一
41、些。此外，QSPM把战略决策者们的主观判断定量化，使各方观点、判断都在一个平台上完好地呈现出来，更有助于帮助决策团队达成共识。然而，QSPM矩阵总是要求做出直觉性判断和经验性假设，因为权重的设定和吸引力的分数往往要靠经验来判断。同时，由于QSPM是建立在第一阶段、第二阶段的基础上的，所以QSPM的准确性往往要依据前两个阶段的准确度，这也限制了QSPM结果的准确性。十五、 战略的定性评价决策方法通过战略选择的方法可知，一个企业根据外部环境的机会、威胁和自身条件的优势、劣势，可能会有很多种可供选择的战略方案。然而现实生活的复杂性使得企业在制订战略时要考虑众多因素，这其中有很大一部分是无法量化的，因
42、此，战略评价主要是采用定性评价法。定向评价法的主要步骤如下。（1）根据检验标准，拟定若干具体问题。（2）回答上述这些问题以考虑战略符合标准的程度。（3）评价优劣并决定其取舍。然而，实际中的困难是即使问题问得再多，也不可能包罗所有，而且也不是对每个战略都适合回答所有这些问题。如何对这些问题进行取舍，完全凭借着战略决策者对影响战略的各种因素进行权衡和把握，这也是战略定性评价法最大的缺点。十六、 重组的效果精简一般不会给公司带来很好的业绩表现。事实上，一些研究结果发现，对美国和日本的公司来说，精简甚至会降低公司的回报。这些国家的股票市场都对精简做出了负面评价，认为精简不利于公司获得长期战略竞争力。这
43、些国家的投资者也认为，精简会导致公司涌现出一系列其他问题，之所以会有这样的观点，主要是因为在宣布大规模精简之后，公司的声誉会不断下滑。人力资本的流失是精简存在的另一个潜在问题。具有多年经验的老员工的流失实际上就代表了大量知识的流失。在全球经济下，知识对于公司获得竞争性成功是至关重要的。研究还显示，人力资本的流失会逐步降低顾客的满意度。因此，总体来说，研究证据和公司经验都表明，精简更具有策略性价值（或者短期价值），而不是战略性价值（或者长期价值），这也就意味着，公司在重组过程中使用精简策略时需要特别谨慎。一般来讲，无论长期还是短期，与精简或杠杆收购相比，收缩都会给公司带来更积极的效果。收缩对长期
44、高绩效的渴望，是公司降低债务成本以及强调对核心业务的战略控制的结果。在这种情况下，重新聚焦的公司可以提高竞争力。尽管公司整体杠杆收购因为被视为财务重组的一种重大创新而备受瞩目，但它也会不可避免地带来一些负面影响。首先，大量的债务会增加公司的财务风险。20世纪90年代，大量公司在实施整体杠杆收购之后申请破产的案例就是很好的证明。有时，公司提高被收购公司的效率并且在58年将其出售的意图会导致短期行为并将管理聚焦于风险规避，结果是，这些公司对研发投入明显不足，或者无法采取行之有效的行动来保持或提高公司的核心竞争力。研究还显示，在充满创业精神的公司里，尤其是在负债不太高的情况下，收购可以带来更多的创新
45、。然而，由于收购经常导致大量的债务，因此，大多数杠杆收购都发生在具有稳定现金流的成熟行业中。十七、 杠杆收购杠杆收购是指一方（一般是私人股权投资公司）为了将公司私有化而买下公司的全部资产的重组战略。一旦交易完成，公司的股票将不再上市交易。一般来讲，杠杆收购是作为一种纠正管理错误的重组战略，因为管理者在进行决策时是以自己的利益而不是股东的利益为出发点。然而，也有一些公司利用杠杆收购来丰富公司资源，进一步寻求扩张，而不是简单地重组不良资产。公司被私人股权投资公司接管后，这些被收购的公司可以在单一收购的基础上，自由地进行“附加”收购或“角色”收购来组建业务。然而，由于为了收购融资经常会造成大量的债务
46、，因此才产生了杠杆收购。为了偿还债务，收缩战线，集中精力发展核心业务，公司的新东家可能会立即出售一部分资产。有些公司通过杠杆收购其他公司，并且在58年内对被收购公司进行重组，直到能够将其出售并从中获利，这种现象还是比较普遍的。管理层收购、员工收购和公司整体收购是杠杆收购的三种方式。在这三种方式中，公司或者合伙人收购的都是整个公司，而不只是其中的一部分。由于管理层收购比员工收购和整体收购对管理者的激励更大，因此，采用管理层收购可以收缩战线，提升战略聚焦程度，并且改善经营业绩。研究发现，管理层收购可以给公司带来更多的企业家行为和公司增长。因此，可以说，收购是公司重获新生的一种方式，它能够更好地促进
47、企业家获得成就，并且刺激公司的战略性增长和生产率。十八、 实施并购的原因并购是企业快速扩张的主要方式，但我们还是要探讨一下企业实施并购的主要原因。1、增强市场影响力获取更大的市场份额是实施并购的一个主要原因。如果公司能以超出平均水平的价格销售产品或服务，或者其主要活动和辅助活动的成本比竞争对手低，那么该公司就拥有市场影响力。市场影响力通常源于公司的规模，以及所拥有的能够在市场上进行竞争的资源和能力。同时，它还会受到公司市场份额的影响。因此，大多数收购都是通过购买竞争者、供应商、分销商或高度相关行业的业务，来获取更强的市场影响力，从而使公司进一步巩固核心竞争力，并获得被收购公司在主要市场上的竞争
48、优势。如果公司获得了足够的市场影响力，它就可以成为市场领导者，这也是许多公司梦寐以求的目标。公司通常会通过横向收购、纵向收购、相关收购这三种方式来增强市场影响力。1）横向收购横向收购是指公司收购同行业竞争者的行为。横向收购主要是通过发展以成本为基础的和以收入为基础的协同效应，来增强公司的市场影响力。例如，AT&T对Tmobile的收购就使两大公司组成美国最大的无形运营商。研究发现，收购具有相同特征的公司的效果会更好，如具有相似的战略、管理风格和资源配置的方式，这些相似的特征以及原有的联盟管理经验，可以很好地促进收购公司与被收购公司之间的整合。但这两个公司进行了资产合并之后，只有在衡量并剥离那些不能弥补新合并公司的核心竞争力的超额资本和资产之后，横向收购才会更有成效。2）纵向收购纵向收购是指公司收购供应商或分销商的一种或